Ganzheitliche Produktionssysteme als ergonomische Herausforderung. Master-Untertitelformat bearbeiten

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1 Projekt Arbeitsgestaltung und Qualifizierungspolitik Ganzheitliche Produktionssysteme als ergonomische Herausforderung Master-Titelformat bearbeiten Untertitel,, FB Arbeitsgestaltung und Qualifizierungspolitik Master-Untertitelformat bearbeiten Gefördert durch:

2 Inhalt 1. Stellenwert Ganzheitlicher Produktionssysteme 2. Aktuelle ergonomische Herausforderungen 3. Chancen und Risiken von GPS 4. Empirische Untersuchungen 5. Mitbestimmung und Arbeitsschutz 6. Schlussfolgerungen 2

3 Kernbestandteile von GPS: Sehen lernen und vereinfachen (Rother) Prinzipien Just-in-time Fluss Takt Pull 0-Fehler Gleichmäßiger, störungsfreier Fluss Ziele Produktivität Qualität Geschwindigkeit Flexibilität Methoden KVP / Kaizen Wertstromdesign Flexible Standardisierung A C P D 3

4 Ganzheitliche Produktionssysteme: Positionen von Betriebsräten Toyota Höchste Qualität Geringste Kosten Kürzeste Durchlaufzeit Höchste Sicherheit Hohe Motivation durch die Verkürzung des Produktionsflusses durch das Beseitigen von Verschwendung Autonomation Probleme sichtbar machen Elemente: Maschinenselbstabschaltung Band-Stop System (Andon) Trennung Mensch-Maschine Ursachenanalyse bei Problemen Fehlervermeidung (Poka Yoke) Just-in-Time Richtiges Teil, richtige Menge, richtiger Zeitpunkt Elemente: Produktionsnivellierung Pull-Produktion Kontinuierliche Fließfertigung Durchgängige Taktzeit Schnelles Umrüsten Menschen & Teamwork Personalauswahl Konsensentscheidungen Gemeinsame Ziele Qualifikationserweiterung Kontinuierliche Verbesserung Vermeidung von Verschwendung Problemlösung vor Ort Auf Verschwendung achten 5 Warums Probleme lösen Nivellierte Produktion Stabile und standardisierte Prozesse Visualisierung Toyota Philosophie Ambivalente Grundhaltung von Betriebsräten Anfängliche pauschale Abwehrhaltung schwindet Bedürfnis nach einer Gestaltungspartnerschaft wächst Zweifel: Sind menschengerechte Arbeitsgestaltung und Wirtschaftlichkeit vereinbar? 4

6 Alternde und schrumpfende Erwerbsbevölkerung Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren nach Altersgruppen Ab 2009 Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung, Variante: Untergrenze der mittleren Bevölkerung Millionen Personen % 40 40% % 20 42% % 18% 0 36% 46% 38% 37% 43% 45% 18% 19% 18% bis unter 65-jährige 30- bis unter 50-jährige 20- bis unter 30-jährige Statistisches Bundesamt 6

7 Mögliche betriebliche Probleme durch den demographischen Wandel Versorgung mit Fachkräften wird unsicher Ruhestand von Wissensträgern Leistungs- und Einsatzfähigkeit (Gesundheit, Kompetenz, Motivation) der Belegschaft könnte sinken Erhöhung der Rekrutierungs- und Personalkosten Konflikte zwischen den Generationen im Betrieb Individuelles Risiko der Frühverrentung wird größer Das GPS sollte zu Lösungen verhelfen, statt Probleme zu verstärken! Alternsgerechte Arbeitsgestaltung Qualifizierung und Lernen im Prozess der Arbeit Integration von älteren Beschäftigten im Arbeitsprozess 7

8 Stellen sich Unternehmen auf den demografischen Wandel ein? Die Sichtweise des BMAS Die Wirklichkeit Immer mehr Unternehmen ( ) stellen sich auf den veränderten Altersaufbau der Belegschaften ein. ( ) Viele von ihnen stellen bereits ihre Arbeitsorganisation um ( ). Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS): Aufbruch in die altersgerechte Arbeitswelt, November

9 Die gegenwärtige Altersstruktur der MuE- Industrie Kaum über 60-Jährige Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre 65 Jahre und älter % Quelle: inqa-bericht 2011; Sonderauswertung der Bundesagentur für Arbeit (Stichtag: ) 9

10 Folgeprobleme des demografischen Wandels in der Stahlindustrie keine Arbeitsplätze gesund alt zu werden 77% 88% höhere Fehlzeiten 34% 57% Stimme (sehr) zu Personaler fehlende Nachwuchskräfte 50% 74% Betriebsrat Verlust an Wissen 79% 89% Quelle: Hans-Böckler-Stiftung, Nicht zum alten Eisen! (2012) Die Praxis des Demographie-Tarifvertrages in der Eisen- und Stahlindustrie 10

11 Fehlende Autonomie, hohe körperliche und psychische Belastungen machen schneller alt Wie viel Prozent der Beschäftigten glauben nicht daran, in ihrer Tätigkeit bis zur Rente arbeiten zu können? Art der Belastungen Mangelnde Autonomie, körperliche und psychische Belastungen Mangelnde Autonomie und körperliche Belastungen körperliche und psychische Belastungen Mangelnde Autonomie und psychische Belastungen Nur körperliche Belastungen Nur psychische Belastungen Nur geringe Autonomie Keine dieser Belastungen Quelle: Inifes, eigene Darstellung und Berechnung aus DGB-Index Gute Arbeit

12 Verbreitung alternsgerechter Arbeitsgestaltung: Metall- und Elektroindustrie (2009/2010) Quelle: Freidank, Grabbe, Tullius 2011 Alternsgerechte Arbeitsplatzgestaltung Altersgemische Arbeitsgruppen Arbeitsorganisation (z.b. Rotation) Gesundheitsförderung Gesprächskreise zum Gesundheitsschutz Arbeitszeitreduzierung Auszeiten 9% 14 % 26 % 24 % 38 % 50 % n = 223 Betriebe 65 % 12

13 GPS verändern die Arbeitsabläufe: Fluss und Takt Von der stationären Montage zur Fließfertigung Station 1 Station 2 Station 3 Station 4 Station 5 Material Material Material Material Material Werkstückfluss Materialversorgung von außen nach dem Kanbansystem Fertigprodukte U-förmige Produktionszelle 13

15 Mögliche Vorteile einer verschwendungsfreien Arbeit Beseitigung von Verschwendung In der Produktion Im Büro Überproduktion Suchen Wartezeit Warten Unterbrechen Transport Nachgehen Bestände Ausharren Bewegung Aussortieren Technologie Aufklären Fehler Korrigieren Ergonomie Befolgen Mögliche Vorteile in Produktion und Büro Transparente Abläufe Konzentration auf das Wesentliche Ruhiger Fluss, weniger technologische und organisatorische Störungen Produktiver arbeiten, ohne härter zu arbeiten Mögliche Vorteile in der Produktion Verbesserte Greifraumgestaltung Verbesserte Lastenhandhabung Kommunikation Transportieren 15

16 Ganzheitliche Produktionssysteme: Trends in der betrieblichen Praxis Toyota Opel Mercedes-Benz Hella Bosch Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit Qualität und robuste Prozesse/ Produkte Just in Time Standardisierung Kontinu- Ierliche Verbesserung Höchste Qualität Geringste Kosten Kürzeste Durchlaufzeit Höchste Sicherheit Hohe Motivation durch die Verkürzung des Produktionsflusses durch das Beseitigen von Verschwendung Just-in-Time Menschen & Teamwork Autonomation Richtiges Teil, Probleme sichtbar machen richtige Menge, Personalauswahl Konsensentscheidungen richtiger Zeitpunkt Gemeinsame Ziele Qualifikationserweiterung Elemente: Elemente: Produktionsnivellierung Kontinuierliche Verbesserung abschaltung Maschinenselbst- Pull-Produktion Band-Stop System (Andon) Kontinuierliche Trennung Fließfertigung Vermeidung von Verschwendung Mensch-Maschine Durchgängige Taktzeit Ursachenanalyse Schnelles Umrüsten Problemlösung vor Ort Auf Verschwendung achten bei Problemen 5 Warums Probleme lösen Fehlervermeidung (Poka Yoke) Nivellierte Produktion Stabile und standardisierte Prozesse Visualisierung Toyota Philosophie Führung Klare Aufgaben und Rollen Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern Gruppenarbeitsstrukturen Arbeitssicherheit und Umweltbewusstsein Standardisierte Methoden und Prozesse Visuelles Management/ 5A Schnelle Problemerkennung und Fehlerbeseitigung Stabile Prozesse/Produkte und präventives Qualitätsmanagement Kundenorientierung intern/extern Produktionsglättung Pull Produktion Fließfertigung Taktfertigung Beseitigung von Verschwendung Distribution Arbeitszeit Arbeitsorganisation Organisationsstruktur Gruppenarbeit Entlohnung Prinzipien Bausteine Prozessorientierung Fehlervermeidung Ziehprinzip Standardisierung Flexibilität Transparenz Eliminierung von Verschwendung und ständige Verbesserung Eigenverantwortung Ship to Line Kanban Nivellierung Qualitäts-Tools Poka Yoke externer Milkrun Visual Management Planung und Materialwirtschaft Steuerung Neuanlauf KVP- Logistik Prozess TQM Qualität Hella Produktionssystem HPS Kenntnisse und Qualifizierung Fähigkeiten Standorte und Programme Kommunikation/ Information Programmbereinigung Masterplan Value Stream Design BPS- Kennzahlen Lieferantenentwicklung TPM Schnellrüsten Low Cost Automation interner Milkrun Zielentfaltung Standardisierte Arbeit Team-Orientierte Produktion 5S Kaizenworkshoop Ganzheitliche Produktionssysteme Siemens orientieren sich meist an technologischen und ökonomischen Zielen und nicht an menschlichen Bedürfnissen, bieten deshalb oftmals weniger Spielräume für alternsgerechtes Arbeiten, Volkswagen eröffnen jedoch auch Chancen für ergonomische Verbesserungen. 16

17 Menschliche Bedürfnisse und Risiken durch GPS Menschliche Bedürfnisse Anforderungsvielfalt / Ganzheitlichkeit Lernmöglichkeiten / Lernhaltige Aufgabe Zeitliche Spielräume Risiken im neuen Produktionssystem Trennung der Zuständigkeiten für direkte und indirekte Aufgaben Einschränkung durch kurzyklisch getaktete und inhaltlich entleerte Arbeit Unter just-in-time Bedingungen kaum vorhanden Kommunikation Durch enge zeitliche Bindung an den Arbeitsplatz erheblich eingeschränkt Risiken speziell bei Projektarbeit Verstehbarkeit Handhabbarkeit Sinnhaftigkeit Durch System der permanenten Bewährung in Frage gestellt Durch steigende Leistungsanforderungen und Einbindung in parallele Projekte in Frage gestellt Kennzahlenorientierung und kaum erreichbare Leistungsziele stellen inhaltlichen Bezug zur Arbeit in Frage 17

19 IMU Befragung 2010: Bewertung von Elementen und Methoden Wertstromdesign 11,4 Quelle: Pfäfflin, Schwarz-Kocher, Seibold (2011) 37,8 51,4 U-Zelle/U-Montage 15, ,4 Fließfertigung 6,4 29,8 63,8 Standardisierung 41,5 28,3 30,2 TPM 55 42,5 2,5 5-S 61,8 36,4 1,8 Angaben in % verbessert nicht verändert verschlechtert 19

20 GPS Befragung 2012, TBS-Netz/Best: Arbeitsbedingungen (1) N = 30 Betriebe, verarbeitendes Gewerbe 20

21 GPS Befragung 2012, TBS-Netz/Best: Auswirkungen (1) 21

22 GPS Befragung 2012, TBS-Netz/Best: Auswirkungen (2) 22

23 Untersuchung einer Chaku Chaku Linie: Layout [Quelle: Frieling, Nöring, Enriquez, 2008] 23

24 Untersuchung einer Chaku Chaku Linie: Auswirkungen auf den Bewegungsapparat [Quelle: Frieling, Nöring, Enriquez, 2008] Nackenregion Schulterregion Unterer Rücken Nordischer Fragebogen zu Beschwerden am Bewegungsapparat (Kuorinka et al., 1987; Caffier, Steinberg & Liebers, 1999) 24

26 Mitbestimmung im GPS-Projekt: Beispiel ZF Friedrichshafen AG Leitungsteam Formel ZF Einsatz arbeitswissenschaftlicher Instrumente Reba: Psychische Belastungen Zustimmung Betriebsrat Arbeitskreis Formel ZF Bereichsbetriebsrat keine Zustimmung TBS: Lernförderlichkeit Zustimmung Nicht im Bereich lösbare Probleme Umsetzungsprozess

27 Regelungshindernisse bei Projektarbeit: Beispiel agile Produktentwicklung Selbstbestimmte Arbeitslast Abarbeitung im Takt Ergebnis KVP Trotz selbstbestimmter Arbeitslast können die Beschäftigten chronisch überlastet sein. Mögliche Gründe: Unterschätzung des Entwicklungsaufwandes Wettbewerb zwischen Teams Zeitlich parallele Zusatzarbeiten Unzureichende technische Tools Schnittstellenprobleme zu anderen Teams Konflikte im Team Unklare Rollen im Prozess Unzulängliche Vorplanung 27

28 Bewältigungsstrategien bei hohem Zeitdruck: Eine Fluchtreaktion? Befragung in der IT-Industrie: Verhalten in Belastungssituationen Quelle: Gerlmaier (2011) Projekt DIWA-IT Im Team Gedanken machen zum Stressabbau Augen zu und durch Hilfe von Kollegen/Vorgesetzen beschaffen weniger Pausen machen, um mehr zu leisten 29% 50% 44% 68% 28

30 Schlussfolgerungen Ganzheitliche Produktionssysteme orientieren sich häufig nur an technologischen und betriebswirtschaftlichen Zielen und vernachlässigen menschliche Bedürfnisse. So erhöhen Ganzheitliche Produktionssysteme den ergonomischen Problemdruck. Um diesem Trend entgegen zu steuern, muss das Zielsystem Ganzheitlicher Produktionssysteme um ergonomische Ziele erweitert werden. Diese Ziele müssen operationalisiert, in die einzelnen Prinzipien und Methoden des Produktionssystems integriert und Teil des Controlling werden. Im Bereich der immateriellen Arbeit kommt es zunehmend darauf an, den Gesundheitsschutz auch auf den Bereich kultureller Interventionen auszuweiten. Den Sozialpartnern fehlen derzeit arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu den langfristigen ergonomischen und ökonomischen Folgen der spezifischen Gestaltung Ganzheitlicher Produktionssysteme. 30

31 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Dr. IG Metall, FB Arbeitsgestaltung und Qualifizierungspolitik Ressort Arbeitsgestaltung und Gesundheitsschutz Wilhelm-Leuschner-Str Frankfurt am Main