Family Business Groups in Deutschland

Transkript

1 in Deutschland Analyse erfolgreicher Unternehmerdynastien Thomas Nadine St.Gallen im Februar 2014

2 Seite 2 Generationenübergreifendes Unternehmertum Beschreibt wie Familienunternehmen über lange Zeitdauer hinweg durch Unternehmertum Wert schaffen Arten des generationenübergreifenden Unternehmertums: Stetiger Umbruch und Wandel im Unternehmen (Bsp. W. L. Gore) Portfolio-Unternehmertum Beispiele für fehlendes generationenübergreifendes Unternehmertum:

3 Seite 3 Family Business Group Meist pyramidale Organisation mehrerer Unternehmen, die von einer Person oder Familie kontrolliert wurden V.a. in asiatischen Ländern anzutreffen ( Keiretsu, Zaibatsu ) Gründe für den Aufbau einer Family Business Group Möglichkeit der grossen Kontrolle über Vielzahl von Unternehmen informeller Kapitalmarkt : Möglichkeit Ressourcen zwischen Unternehmen zu verschieben

4 Bedeutung von Family Business in Deutschland

5 Seite 5 Wie entstehen erfolgreiche Unternehmerdynastien? eine erste Analyse Bisher: Untersuchungen aus Praxis- und Wissenschaft mit Fokus auf Unternehmen und Einzel-Unternehmer Aber: In Realität oft mehrere Mitglieder einer Familie unternehmerisch tätig Folge: Unternehmen rechtlich unabhängig, jedoch über Verwandtschaft der Eigentümer verbunden: Family Business Group Daher: Untersuchung folgender Fragestellungen Wie bedeutend ist das Phänomen der Family Business in Deutschland? Wie schaffen es Familien über Generationen hinweg Wert zu schaffen und zu erhalten?, 2014

6 Seite 6 Methodisches Vorgehen Beschreibung der Analyse: Ausgangspunkt der Analyse: Liste der reichsten Deutschen, herausgegeben von Manager Magazin Vorgehen: 1. Rekonstruktion der Familienmitglieder je Familie (über Firmenhomepages, Presseartikel, ); Erstellung von Familienstammbäumen 2. Identifikation möglichst aller Investments der Familienmitglieder mit Hilfe von Datenbank Orbis (und weiteren) 3. Suche zusätzlicher Information zu Familien über Recherche in Presseartikeln, Büchern, etc.

7 Seite betrug das Vermögen der 100 reichsten dt. Unternehmerfamilien mehr als 320 Mrd. EUR Den 100 reichsten Unternehmerfamilien gelang es, im letzten Jahrzehnt signifikant Wert (und damit Vermögen) zu generieren Manager Magazin, 2001, 2012

8 Seite 8 Heute erfolgreiche Unternehmerfamilien sind meist in 2. oder 3. Generation aktiv Jüngste heute aktive Eigentümer-Generation: Old (Generation 3 oder älter) und New Money in etwa gleich vertreten Im Mittel sind die Unternehmerdynastien 80 Jahre alt und ihrem Ursprungsunternehmen treu geblieben. Die ältesten Dynastien Finck und Hueck lassen sich über 200 Jahre zurückverfolgen.

9 Seite 9 Zumeist sind mehrere Familienmitglieder aus mehreren Generationen unternehmerisch aktiv Anzahl aktiver Unternehmer je Familie und Anzahl aktiver Generationen je Familie Zumeist sind mindestens 2 Generationen zugleich unternehmerisch aktiv dabei steigt die Anzahl aktiver Familienunternehmer mit dem Alter der Dynastie an, was viele Dynastien vor komplexe Governance-Herausforderungen stellt.

10 Seite 10 Die Unternehmerdynastien halten im Durchschnitt Beteiligungen an 75 Firmen Anzahl Unternehmensbeteiligungen je Familie: 3 Gruppen: Multi-Investoren : Beteiligungen Häufig Konzentration des Vermögens in Hauptbeteiligung sowie Minderheitsbeteiligungen an weiteren Firmen V.a. bei reichsten Familien, aber auch in hinteren Rängen anzutreffen Überschaubares Investment : Beteiligungen Grösste Gruppe Unterschiedliche Beteiligungslevels Konzentriertes Investment : < 10 Beteiligungen Oft Mehrheitsbeteiligungen Zahlenmässig kleinste Gruppe Dabei sind im Durchschnitt pro Familie rund zwei Drittel aller Assets und 45% aller Umsätze in einer Hauptbeteiligung gebunden (konservative Schätzung).

11 Seite 11 Typen von Beteiligungen: Kernbeteiligungen, Investmentvehikel, weitere Beteiligungen Beispiel: Familie Reimann, Beteiligungen an total 89 Unternehmen Fiduciary / Holding / Family Offices Main Participations Other direct investments DONATA SERVICE GMBH Reckitt RECKITT BENCKISER GROUP PLC SOFORT AG REIMANN INVESTORS ADVISORY GMBH Coty COTY INC. NOVA TEMPORA UHREN UND SCHMUCK GMBH REIMANN INVESTORS GMBH & CO. BIODENTIS KG Coffee D.E MASTER BLENDERS 1753 N.V. AMICRA MICROTECHNOLOGIES GMBH REIMANN INVESTORS GMBH & CO. PANADUR KG PEET'S COFFEE & TEA, INC. PETS PREMIUM GMBH REIMANN INVESTORS GMBH CARIBOU COFFEE COMPANY, INC. PANADUR GMBH JOH. A. BENCKISER SARL Labelux BELSTAFF SRL EXTOLL GMBH JAB INVESTMENTS SARL BALLY STUDIO SRL OFF SRL JAB HOLDINGS BV BALLY GROUP (U.K.) LIMITED INPHORMS GMBH JAB INVESTMENTS SARL BALLY DEUTSCHLAND GMBH BIODENTIS GMBH UNIPHORMS GMBH BALLY DEUTSCHLAND GMBH MOVEGUARD GMBH PERPHORMS MANAGEMENT GMBH BALLY FRANCE VOLEWU GMBH PERPHORMS I VERWALTUNGS GMBH ZAGLIANI SRL DAL 1947 MEDIENPRODUKTION VOLEWU HOLDING GMBH & CO. KG PERPHORMS I GMBH & CO. KG BALLY ITALIA SRL MEDIENPRODUKTION VOLEWU FILMGESELLSCHAFT MBH & CO. KG TRANSPHORMS AG C/O PHORMS MANAGEMENT AG BALLY MODA SOCIEDAD ANONIMA VRD GMBH TAUNUS CAMPUS ENTWICKLUNGS GMBH LUXURY ITALIA HOLDING S.R.L. H.I.S HEIDELBERG INTERNATIONAL SCHOOL GMBH DAP MANAGEMENT GMBH BELSTAFF ITALY S.R.L. BENCKISER BESITZ UND SERVICE GMBH REIMANN-DUBBERS GEWERBLICHE VERMOEGENS- BALLY AUSTRALIA PTY LTD LOPHIUS BIOSCIENCES GMBH VERWALTUNG GMBH REIMANN INVESTORS GMBH & CO. PAY-NET KG BALLY (SHANGHAI) COMMERCIAL COMPANY TRANSCATHETER TECHNOLOGIES GMBH REIMANN INVESTORS GMBH & CO. AIR-ON KG CHAUSSURES BALLY FRANCE SAS INTERNATIONALE FILM- PRODUKTION POSEIDON GMBH & CO. KG POSEIDON VERWALTUNGS GMBH BALLY SINGAPORE (PTE) LTD INTERNATIONALE FILM- PRODUKTION POSEIDON VERWALTUNGS GMBH REIMANN INVESTORS GMBH & CO. FINANZHOLDING KG BALLY ISTANBUL AYAKKABI CANTA TIC. LTD. MEDIENPRODUKTION POSEIDON HOLDING GMBH & CO. KG JAB BEECH INC. BALLY HOLDINGS, INC. MEDIENPRODUKTION POSEIDON FILMGESELLSCHAFT MBH & CO. KG REIMANN INVESTORS MANAGEMENT GMBH LABELUX GROUP GMBH LANCASTER S.A.M. JAB HOLDINGS B.V. LABELUX UK LTD PHORMS HOLDING SE DONATA HOLDINGS B.V. BALLY HONG KONG LIMITED PHORMS MANAGEMENT AG JAB FOREST B.V. BALLY SOURCING SERVICES LIMITED WR HOLDING GMBH BELSTAFF GMBH BALLY SCHOENHANDEL B.V. BALLY GESELLSCHAFT M.B.H. LABELUX GROUP GMBH BELSTAFF GROUP SA LABELUX GROUP GMBH BALLY SA BALLY SCHUHFABRIKEN AG BALLY INTERNATIONAL AG

12 Seite 12 Eigenschaften erfolgreicher Unternehmerdynastien in Deutschland Erfolgreiche Familiendynastien sind im Mittel etwa 80 Jahre alt sind gleichermassen «old money» (54 Prozent dritte Generation oder älter) und «new money» (44 Prozent zweite Generation oder jünger) sind zum Grossteil ihrem Ursprungsunternehmen treugeblieben bestehen zumeist aus fünf oder mehr unternehmerisch aktiven Familienmitgliedern halten meist Anteile an (deutlich) mehr als 50 Unternehmen haben durchschnittlich etwa zwei Drittel ihrer Assets in ihrem Hauptunternehmen gebunden sind dann diversifiziert in Bezug auf Branche und Region, wenn viele Familienmitglieder unternehmerisch tätig sind

13 Seite 13 Entwicklung der Unternehmensdynastien über die Zeit hinweg Aufsteiger: 2 Typen: High Tech (z.b. Peter Thiel) aber auch traditionelle Geschäfte (z.b. Kühne, Tchibo, Deichmann) Zeichnen sich durch Innovation, Diversifikation und durchdachte Akquisition aus Nicht branchenspezifisch Absteiger: Oft Vermögens-Verwässerung bei Generationswechsel Investition in sich radikal wandelnde Branchen Oft fatale Management- Fehlentscheidungen

14 Generationsübergreifende Wertgenerierung ein Modell

15 Seite 15 Wertgenerierung über die Zeit hinweg als Fokus dieser Untersuchung Wertgenerierung Jung & gross Alt & gross z. B. Familie Quandt Familie Reimann Jung & klein Alt & klein Zeit / Generationen

16 Entwicklung anhand zweier Unternehmerfamilien 1. Familie Quandt

17 Seite 17 Frühe Jahre der Familie Quandt: build Tuchfabrik Draeger: Günther Quandt wird Mitinhaber. Pertrix Chemische Fabrik & Dominit Werke AG werden von der AFA gekauft (Tochterunternehmen) Günther Quandt wird Vorstandsvorsitzender der AFA. Aus den Unternehmen BMF (so heisst die AFA nach dem Krieg) und der Pertrix-Werke GmbH entsteht die Pertrix- Union GmbH & Günther Quandt steigt bei der AFA ein und wird ein Jahr später Aufsichtsratsvorsitzender. Emil Quandt, der Vater von Günther Quandt erwirbt die Tuchfabrik Draeger.. Günther Quandt übernimmt die Industriewerke Karlsruher AG (DWM). Die AFA nimmt unter dem Namen BMF ihren Betrieb nach dem Krieg wieder auf. Günther Quandt stirbt. Die Söhne Herbert und Harald managen das Firmenimperium weiter. Herbert Quandt: AFA. Harald Quandt: Industriewerke Karlsruhe AG.

18 Seite 18 Familie Quandt buy and selectively quit Die Quandt Brüder beginnen mit dem Ausbau der Daimler-Benz Anteile (3.5%). Die Quandts erhöhen ihren Anteil an BMW auf 25%. Harald Quandt kommt beim Absturz seines Privatflugzeugs ums Leben. Die Industrie-Werke Karlsruhe AG (DWM) und KUKA GmbH werden zur Industrie- Werke Karlsruhe Augsburg AG (IWKA AG). Die Familien von Herbert und Harald Quandt spalten ihr Erbe in zwei Teile auf. Haralds Töchter verwalten ihr Vermögen bis heute gemeinsam. Die Heel GmbH wird durch die Industrie- und Planungsgesellschaft (heutige Delton AG) übernommen. Herbert Quandt überträgt seinen drei Kindern aus zweiter Ehe (Sonja, Sabina, Sven) die Batteriefirma VARTA. Herbert Quandt stirbt: Vermögen wird an Ehefrau Johanna und Kinder aus dritter Ehe (Susanne und Stefan) verteilt. Beteiligungen sind: BMW (46.6%), Altana (50.1%), CEAG (<50%) und einige kleinere Beteiligungen Die frühere AFA wird in VARTA umbenannt. Herbert Quandt steigt bei BMW ein und saniert das Unternehmen in den Folgejahren. Die BMW Anteile (40%) sind 77 Mio. Euro, die Daimler- Benz Anteile (14%) 220 Mio. Euro wert. Die Quandt-Familie verkauft ihren 14% Daimler-Benz Anteil im Wert von 608 Mio. Euro. Die Quandts verkaufen ihre Anteile an der IWKA (heute KUKA AG). Die VARTA AG wird in VARTA AG (Batterie und Plastik), Altana AG (Pharma) und CEAG AG (Elektronik) aufgeteilt.

19 Seite 19 Familie Quandt buy and selectively quit

20 Entwicklung anhand zweier Unternehmerfamilien 2. Familie Reimann

21 Seite 21 Frühe Jahre der Familie Reimann build Sitzverlagerung nach Ludwigshafen. Albert Reimann übernimmt Management des Unternehmens s Johann Adam Benckiser startet mit Bergbauunternehme n in Pforzheim Zusammen mit Ludwig Reimann, Johann Aufbau Chemieunternehmen (später Johann A. Benckiser GmbH («JAB»)), Säureproduktion Kukident, Clearasil, Sagrotan und Quanto. Calgonit JAB beginnt Produktion von Waschmitteln (für Haushalt und Industrie). Erstes Produkt: Calgon

22 Seite 22 Familie Reimann Professionalisierung der Unternehmensdynastie Albert Reimann stirbt, Unternehmen geht an seine 4 adoptierten Kinder (Renate, Wolfgang, Stefan, and Matthias) Verlegung der JAB (Familienholding) nach Wien aus Steuergründen < 1 Mrd. EUR 1970s 1980s ff > 7 Mrd. EUR Benckiser fusioniert mit Reckitt (heute Reckitt Benckiser plc.). Benckiser Börsennotierung in den Niederlanden JAB aufgeteilt in Benckiser (Waschmittel) und Coty (Kosmetika), Coty gekauft während Wachstumsinitiative Akquisition von Bally, Belstaff, Jimmy Choo, Zagliani Peter Harf (ehemaliger Consultant) stösst zu JAB, startet Wachstumsinitiative Labelux wird gegründet. «Buy-and-build» eines Portfolios von Luxusmarken Martin Gruber erster Nichtfamilien-CEO.

23 Seite 23 Buy, Build, and selectively Quit bei Familie Reimann: Reckitt und Coty Beteiligungen Datenquellen: Reuters, Thomson One, Bloomberg, Merger Market sowie eigene Recherchen

24 Erfolgsmuster für langfristigen Erfolg von Unternehmerfamilien

25 Seite 25 Erfolgsmuster 1: Investitionsprozess anhand Buy, Build, and selectively Quit 1. Buy Kauf von Beteiligung, evtl. Aufstockung über Zeit 3. Selectively Quit Selektiver Ausstieg durch aktives Schaffen von Exit- Möglichkeiten 2. Build Entwicklung der Beteiligung; Aufspaltung, Fusion, Zukäufe

26 Seite 26 Erfolgsmuster 2: Einsatz von Family Equity Charakteristika von Family Equity (im Ggs. zu Private Equity): Langfristigkeit Investitionsprozess entlang buy, build und selectively quit Fokus auf wenige (1 bis 4), aber eng kontrollierte Beteiligungen Delegation der unternehmerischen Verantwortung an einzelne Beteiligungsunternehmen kaum Integration der Beteiligungen, selbstständige Entwicklung, kein integrierter Konzern kein Auspressen der Beteiligungsunternehmen Fokus auf etablierte Unternehmen mit Potenzial zur Weiterentwicklung Bereitschaft, unternehmerische Gelegenheiten wahrzunehmen (z.b. Akquisitionen, Teilausstieg), wenn sie sich ergeben Risikobereitschaft, die über die Zeit erhalten bleibt kein sofortiger, sondern sequenzieller und selektiver Ausstieg aus Beteiligungen

27 Seite 27 Eigenkapitalanteile, Vermögensanteile, und geschätzter Wert (in mio EUR) Susanne Klatten, Stefan Quandt und Johanna Quandt (Kernbeteiligungen) Datenquellen: Reuters, Thomson One, Bloomberg, Merger Market sowie eigene Recherchen

28 Seite 28 Geschätzter Wert (in Mia EUR) und Eigenkapitalanteile Familie Reimann an Kernbeteiligungen Datenquellen: Reuters, Thomson One, Bloomberg, Merger Market sowie eigene Recherchen

29 Seite 29 Erfolgsmuster 3: Anpassung im Laufe der Zeit Gründung/Etablierung Wachstum/Diversifikation Bereinigung/selekt. Entwicklung Gründung Erfolgreiche Etablierung Governance Zusammenfallen von Eigenkapital, Führung und Aufsicht im Gründer/Unternehmer Vertikale Integration, Markenentwicklung Diversifikation Individuelle Weiterentwickl ung von Business Units Implementierung modernen Managementwissens Delegation des Managements an Nichtfamilienmitglieder Integrierende Family Governance, wodurch Vermögen zusammen und Identifikat. bestehen bleibt Führung Patronal Dezentral, unternehmerisch, Wunsch nach Wachstum Dezentral, aber selektive Zusammenlegung beschränkter HQ-Services Nachfolge Wissen Identifikation (Teil-) Verkauf von Unternehmen, IPO Akquisitionen Nachfolgeprobleme; Probleme loszulassen Regelung der Nachfolge durch Portfolioaufteilung innerhalb der Familie Heterogene Interessen der Familienmitglieder; keine erzwungene Nachfolge; Zusammenarbeit der Familie nur, wenn sinnvoll Tief Hoch Mittel (fokussierte Investments in wenige Beteiligungen) Diversifikation Branchen- Know how Über Unternehmen und dessen Aktivität Divergierende Identifikation, Interessen und Risikobereitschaft der Familienmitglieder (Reinvestition der Gewinne vs. Dividende) Investoren-Know-how Über Investitionstätigkeit, unterstützt durch Family Governance Selbstbild Familienunternehmer Familieninvestor

30 Seite 30 Center for Family Business der Universität St. Gallen Dufourstrasse 40a 9000 St. Gallen

31 Anhang Details zum Vorgehen

32 Seite 32 Methodik Detailliertes Vorgehen 1. Verwenden der Manager Magazin Liste der 100 reichsten Deutschen Zusammenfassen von Personen, die zu einer Familie gehören, bspw. Theo und Karl Albrecht: 90 Familien 3. Erstellung von Stammbäumen soweit möglich, von Gründer bis zur heutigen Generation (wo möglich mit Geburtsjahr und Wohnort); Datenquellen: Lexika, Firmenhomepages, Wikipedia, Presseartikel sowie Orbis-Datenbank ( Co- Investments von Individuen) 4. Identifikation von Investments via Orbis-Datenbank. Keine untere Schranke für Mindestbeteiligungen (bspw. auch 1%-Beteiligungen aufgeführt). Investments via Finanzvehikel (Bspw. Holding) und Stiftungen mit einbezogen. Beteiligungen von operativ tätigen Firmen ( industrial firms ) an weiteren Firmen nicht mit einbezogen 5. Sammeln von Informationen zu Unternehmen (Grösse, Industrie, finanzielle Entwicklung, ) sowie zu den Eigentümern via Orbis 6. Abgleich und zusätzliche Informationsbeschaffung via weiterer Quellen, bspw. Handelsregister Für Analysen: Konservative Schätzung wo immer möglich.

33 Seite 33 Methodik Limitationen Keine Grossfamilien wie Haniel, Porsche oder Freudenberg mit einbezogen Konservative Schätzung auf Grund möglicherweise fehlender Daten bezüglich Familienmitglieder Kennzahlen (wie Umsatz, Assets, ) der Beteiligungen Analyse rein auf öffentlich verfügbaren Daten beruhend, daher bspw. keine Validierung über Interviews mit Familienmitgliedern