MARKETING im. Thomas Bornhauser und Rolf Arndt

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1 MARKETING im schweizer baugewerbe Theorie KAPITEL 4 Details zu Marketingstrategien: Wachstumsstrategie Segmentierungsstrategie Wettbewerbsstrategie Positionierungsstrategie Autoren: Herausgeber: Thomas Bornhauser und Rolf Arndt AZ SBV,

2 marketingstrategie 2 Kapitel Wachstumsstrategien Beim Wachstum unterscheidet man zwischen Marktwachstum und effektivem, eigenem Unternehmenswachstum (= Zunahme des eigenen, relativen Marktanteils). Wächst oder schrumpft eine Unternehmung, so stellt sich gleichzeitig die Frage, inwiefern sich dabei ihre Bedeutung im Markt mitverändert. Beispiel: Wenn das Marktvolumen konjunkturell oder strukturell z.b. um 5% wächst, die Unterneh-mung aber bloss 2.5% Mehrumsatz erzielt, hat sich ihr wertmässiger Marktanteil effektiv um 2.5 % verringert. Wachstum kann grundsätzlich über die Angebotsseite (Produkte und Dienstleistungen) oder die Nachfrageseite (Märkte, Segmente, Kunden) erzielt werden. Kombiniert man Angebots- und Nachfrageseite (jeweils mit den Kriterien neu oder bestehend ) in einer Matrix, ergeben sich daraus die vier Grundtypen von Wachstumsstrategien (ursprünglich nach Igor Ansoff).

3 3 Vier Grundtypen von Wachstumsstrategien bestehendes Produkt/Angebot neues Produkt/Angebot Abbildung 29: Wachstumsstrategien im Überblick bestehender Markt Marktdurchdringung Angebotsentwicklung neuer Markt Marktentwicklung Diversifikation

4 4.1.1 Marktdurchdringung Bei der Marktdurchdringung werden mit bestehenden Produkten/Dienstleistungen zusätzliche Umsätze im bestehenden Markt erzielt. Dabei wird die Wettbewerbsposition verstärkt, indem gleichzeitig der eigene Marktanteil erhöht wird. Aufwand und Risiko dieser Strategie sind vergleichsweise gering, da das Marktumfeld bekannt ist. Der angestrebte Mehrumsatz kann erzielt werden durch Erhöhung des Umsatzes pro Kunde und/oder durch die Gewinnung neuer Kunden im selben SGF Marktentwicklung Marktentwicklung ist sowohl als geografische Marktausdehnung als auch als Bearbeitung neuer Kundensegmente im selben geografischen Raum realisierbar. Das Risiko dieser Strategie hängt stark von der Dimension und Ausrichtung der Marktentwicklung ab. Das Eindringen in neue Märkte darf insbesondere dann nicht unterschätzt werden, sobald sie geografische Distanzen, Landes- und/oder Sprachgrenzen überschreitet (Aufwand für Transport, Logistik und Kommunikation, kulturelle Eigenarten, Mentalitätsunterschiede usw.). 4 Kapitel Angebotsentwicklung Die Strategie der Angebotsentwicklung besteht darin, das bestehende Angebot mittels Modifikationen, Weiter- oder Neuentwicklungen von Produkten/Dienstleistungen gezielt zu ergänzen resp. zu verändern. Gelingt es, ein bestehendes Produkt um einen zusätzlichen Kundennutzen zu ergänzen, fällt der Aufwand Diversifikation Unter Diversifikation versteht man das Angebot neuer Produkte oder Dienstleistungen in neuen Märkten (geografisch oder Kundensegmente). Aufwand und Risiko fallen umso grösser aus, je weiter der Diversifikationsschritt von bisherigen Tätigkeiten und Erfahrungen (= strategischen Geschäftsfeldern) wegführt. für eine erfolgreiche Markteinführung verhältnismässig gering aus, weil der Kunde bereits mit dem Vorgänger des Produkts oder der Dienstleistung vertraut war. Je höher der Innovationsgrad des erneuerten Angebots ist, desto höher ist auch das (Einführungs-) Risiko.

5 Horizontale Diversifikation Bei der horizontalen Diversifikation wird versucht, Synergien bei Marketing, Technologie, Anwendungs- oder Verarbeitungstechnik zu nutzen. Zug Zentralschweiz Abbildung 30: Beispiel horizontale Diversifikation Hochbau Fassadenbau Vertikale Diversifikation Die vertikale Diversifikation erzielt Wachstum durch Ausdehnung der Wertschöpfungskette: Bei der Rückwärtsintegration werden dem eigenen Angebot vorgelagerte Leistungsbereiche integriert, welche uns bisher Zulieferer beisteuerten. Bei der Vorwärtsintegration werden dem eigenen Angebot nachfolgende Leistungsbereiche integriert. Wertschöpfungskette Rückwärtsintegration Vorwärtsintegration Fritz Kies- und Betonwerk AG Fritz Hochbau AG Fritz Immobilien AG Abbildung 31: Beispiel vertikale Integration

6 Laterale Diversifikation Bei der lateralen Diversifikation können keine Synergien genutzt werden. Das Unternehmen dringt in neue strategische Geschäftsfelder vor, bei denen es keine Verbindungen zur bisherigen Tätigkeit gibt. AAbbildung 32: Beispiel laterale Integration Baselland Tiefbau Alpenraum Felsankertechnik 6 Kapitel 4

7 4.2 Segmentierungsstrategien Bei der Segmentierung geht es darum, die Marketingaktivitäten zu fokussieren. Dabei gilt es zu klären, welcher Teilmarkt und welche Kundensegmente attraktiv sind, und welche Marktgrösse wir mit den zur Verfügung stehenden Mitteln effizient bearbeiten können. Dabei wird unterschieden zwischen: Grobsegmentierung, zur Identifikation von strategischen Geschäftsfeldern (SGF) als Kombinationen von Teilmärkten und Kundensegmenten (vgl. Abschnitt 2.3.1, Ziff. 3). Feinsegmentierung zur Gestaltung der Marketinginstrumente Grob- und Feinsegmentierung im Vergleich Ziel Führungsstufe Segmentierung Grobsegmentierung: Marktabgrenzung Strategisches Management Aufteilung des Gesamtmarkts in Marktsegmente und Teilmärkte zur Identifikation strategischer Geschäftsfelder (SGF). Feinsegmentierung: Differenzierte Marktbearbeitung Marketing Identifizierung von Kundengruppen mit ähnlichen Bedürfnissen innerhalb eines SGF mit dem Ziel, Marketinginstrumente differenziert einzusetzen. Abbildung 33: Gegenüberstellung Grobund Feinsegmentierung

8 4.2.2 Strategisches Customer Relationship Managment (CRM) Kundengewinnung und Kundenbindung gelten als Kernaufgaben des Marketings. Während bis Mitte der 80er Jahre mit offensiven Marketingstrategien versucht wurde, möglichst viele Kunden zu gewinnen, liegt der Schwerpunkt heute eher im defensiven Marketing mit dem Ziel der Kundenbindung. Obwohl mit jedem Kunden Umsatz generiert wird, macht es Sinn, sich gezielt auf die rentablen Kundenbeziehungen zu konzentrieren. Beim Kundenbeziehungs-Management (Customer Relationship Managment / CRM) steht deshalb die Bindung der rentablen Kunden an das Unternehmen im Vordergrund. Die Akquisition neuer Kunden ist aufwendig und mit hohen Kosten verbunden. Es ist deshalb sinnvoll, bereits bestehende Kunden mit geeigneten Massnahmen an das Unternehmen zu binden. Unrentable Kunden werden nach Möglichkeit nicht mehr bedient. Gerade kleinere Unternehmen sind sich oft nicht bewusst, dass unrentable Kunden nicht nur einen hohen Aufwand und damit Kosten verursachen, sondern vor allem auch personelle Ressourcen binden, welche dann nicht für die Betreuung rentabler Kunden zur Verfügung stehen. 8 Kapitel 4

9 4.2.3 Vergleich zwischen offensivem und defensivem Marketing Offensives Marketing Defensives Marketing Zeit Vorherrschend bis Mitte 80er Jahre Zunehmend seit Mitte 80er Jahre Abbildung 34: Gegenüberstellung offensives und defensives Marketing Marktumfeld Wachstumsmärkte in Mengen und Preisen Verdrängungsmärkte Marketingstrategien Erfolgsfaktoren im Markt Marketinginstrumente Wachstumsstrategien Internationalisierung Globalisierung Kostenführerschaft Marktanteil Bekanntheitsgrad Image 4 Ps (product, price, place, promotion), d. h. Leistungs-, Preis-, Distributionsund Kommunikationspolitik Kundenrentabilisierung Wettbewerbsdifferenzierung Fokussierung Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Zusätzlich zu den 4 Ps: 5. P (people) Kundenbindungsmanagement Beziehungsmanagement Verkaufsziele Erstkauf, Abverkauf Wiederkauf, Cross-Selling Marktforschungsnstrumente Bedürfnisabklärungen Zahlungsbereitschaft Image Kaufabsicht Qualitätsempfinden Kundenzufriedenheit Verbesserungsvorschläge Analyse von Kundenverlusten 9 Kundenperspektive Kunde als «Abnehmer» Kunde als «Partner» Offensives und defensives Marketing schliessen sich nicht aus, sondern ergänzen und bedingen sich gegenseitig. Ein Unternehmen, das ausschliesslich offensives Marketing betreibt, wird jedes Jahr viele unzufriedene Kunden verlieren. Die Akquisitionskosten sind hoch, ein hoher Preis lässt sich gegen die Konkurrenten nicht durchsetzen. Als logische Folge ist die Marge tief, was sich negativ auf den Gewinn auswirkt. Auf der anderen Seite kann auch eine alleinige Ausrichtung auf defensives Marketing schädlich sein. Ein Unternehmen, das mit seinen Kunden alt wird und es verpasst, neue Kunden zu gewinnen, wird am Ende eines Unternehmer- und/oder Produktlebenszyklus grosse Schwierigkeiten haben, ein innovatives Angebot glaubwürdig in einem neuen Segment zu positionieren. Zusammenfassend: Offensives Marketing dient eher der Kundengewinnung, während für die Kundenpflege eher defensives Marketing im Vordergrund steht.

10 4.3 Wettbewerbsstrategien Ein marktorientiertes Unternehmen richtet sich nicht nur nach seinen Kunden, sondern orien-tiert sich ebenso an Markt und Konkurrenz. Wettbewerbsstrategien definieren als Bestandteil des Marketingkonzeptes das eigene Verhalten gegenüber dem Wettbewerb resp. den Mit-bewerbern. Eine differenzierte Beurteilung der Mitbewerber ist sinnvoll, da es zwischen gu-ten und schlechten Konkurrenten zu unterscheiden gilt. Mit den subjektiv guten wird ko-operiert, die schlechten werden bekämpft. Ob das eigene Unternehmen von Dritten als gu-ter oder schlechter Mitbewerber wahrgenommen wird (oder werden will!), ist selbstver-ständlich auch eine Frage der eigenen Strategie. Um ein Umsatzwachstum zu erzielen, sind grundsätzlich zwei Konkurrenzstrategien denkbar: 10 Kapitel Konkurrenzstrategie Im Gegensatz zur Gesamtmarktentwicklungs- steht bei der Konkurrenzstrategie das Ziel im Vordergrund, zu Lasten der Mitbewerber den eigenen (relativen) Marktanteil zu erhöhen Gesamtmarktentwicklungsstrategie Ziel einer Gesamtmarktentwicklungsstrategie ist es, parallel mit dem Markt zu wachsen, also den eigenen Marktanteil zu halten. Steigt das Marktvolumen bei gleich bleibendem Marktanteil, erhöht sich entsprechend der Umsatz. Dieses Szenario ist natürlich auch in der umgekehrten Richtung möglich. Bei sinkendem Marktvolumen sinkt auch der Umsatz, der Marktanteil bleibt indessen gleich. Die Unternehmung verhält sich damit gegenüber der Konkurrenz neutral.

11 4.4 Positionierungsstrategien Positionierung bedeutet, als Unternehmung eine eindeutige und klare Position im Markt anzustreben und einzunehmen. Eindeutig und klar ist eine Position, wenn sie sich für den Kunden klar erkennbar von jener der Mitbewerber unterscheidet ist (= Differenzierung ). 11 liberal SP GP GLP CVP FDP links EVP SVP rechts SD konservativ Abbildung 35: Beispiel Positionierungsvergleich Quelle: sotomo.geo.unizh.ch / smartvote.ch

12 12 Kapitel 4 Das Anspruchsvolle an Positionierungsstrategien ist die Definition jener Kriterien und Faktoren, anhand derer sich eine Position von jener der Mitbewerber unterscheiden soll. Dabei gibt es kaum «richtige» und «falsche» Lösungen: Eigene Kultur und Überzeugung der Unternehmung sowie Nutzen und Erkennbarkeit für den Kunden sind massgebliche Entscheidungskriterien. Aus einer Vielzahl von möglicherweise relevanten Faktoren werden die zwei bedeutungsvollsten ausgewählt und als Positionierungskreuz dargestellt (vgl. Abbildung am Beispiel der Schweizer Parteienlandschaft). Diese grafische Darstellung ermöglicht es dann, die wichtigsten Angebote oder Mitbewerber bezogen auf ihre Positionierung zu vergleichen. Eine ideale Voraussetzung für Positionierungsstrategien bieten Märkte mit hoher Marktdifferenzierung, d.h. grosser Unterschiedlichkeit zwischen den Angeboten aller Anbieter. Mit Ausnahme der unterschiedlichen Anbietermodelle ist jedoch diese Rahmenbedingung im Baugewerbe nicht gegeben. Untersuchungen zeigen, dass gerade undifferenzierte Märkte auch mit unterdurchschnittlichen Renditen verbunden sind. Umso höhere Bedeutung kommt in diesem Umfeld einer überlegenen relativen Qualität zu. Relative Qualität bedeutet die Qualität «von aussen», quasi aus der Perspektive des Kunden betrachtet, statt «von innen» unter dem Blickwinkel technischer Normen der Qualitätssicherung. Entsprechend darf diese subjektiv wahrgenommene Qualität nicht mit dem traditionellen Konzept verwechselt werden, das sich an der Erfüllung von technischen Standards (Konzept der technischen Qualität) orientiert. Erfahrungen zeigen, dass die besten Resultate erzielt werden, wenn sowohl bei der wahrgenommenen relativen als auch bei der technischen Qualität Überlegenheit gegenüber den direkten Mitbewerbern zum Ziel gesetzt wird. Überlegene (relative!) Qualität verbessert regelmässig die Wettbewerbsposition einer Geschäftseinheit resp. hilft mit, höhere Preise im Markt durchzusetzen. Letztlich lassen sich alle Positionierungsstrategien auch in der Preis-Leistungs-Matrix abbilden: Ein Kunde, der überlegene Qualität zu einem niedrigen Preis erhält, bekommt das Produkt zu einem guten, ein Kunde, der mindere Qualität zu einem hohen Preis erhält, dagegen zu einem schlechten Preis-Leistungsverhältnis. Wer bestimmt aber, was als gute oder schlechte Qualität und als hoher oder niedriger Preis zu gelten hat? Unter Wettbewerbsbedingungen ist das Verhalten des Kunden entscheidend: Durch seine Wahl, von wem und zu welchem Preis er kauft, bestimmt er, wer unter den Konkurrenten gewinnt oder verliert. Was Qualität ist, wird vom Kunden bestimmt. Und die Qualität jedes Produktes und jeder Dienstleistung ist immer so hoch, wie er sie wahrnimmt!

13 In den meisten Märkten gibt es drei Preis-Leistungs-Positionen und fünf Produkt-/Dienstleistungspositionen, die ein Anbieter einnehmen kann. Eine Geschäftseinheit kann ein durchschnittliches Preis-Leistungsverhältnis anbieten: 1. durchschnittliche Qualität bei durchschnittlichem Preis, 2. überlegene Qualität bei hohem Preis oder 3. über einen Niedrigpreis für mindere Qualität Diesen drei Formen des Durchschnittswertes entsprechen drei Produkt-/Dienstleistungsangebote: 1. Premiumprodukt, 2. Durchschnittsprodukt und 3. Billigprodukt resp. 4. Produkte mit überdurchschnittlichem Preis-Leistungsverhältnis und 5. Produkte mit unterdurchschnittlichem Preis-Leistungsverhältnis. 13 höher 5. schlechtes Preis-Leistungsverzeichnis 1. Luxusposition relativer Preis 2. Durchschnittsposition 3. Billigposition 4. gutes Preis-Leistungsverhältnis niedriger unterlegen relative Qalität überlegen Abbildung 36: Beispiel Positionierungsvergleich

14 In vielen Geschäftseinheiten hört man die folgende Argumentation: Unser Geschäft wird von den Kosten diktiert. Bei uns gibt es Mindest-Branchenstandards, die wir erreichen müssen, oder wir verkaufen gar nichts. Wenn wir sie erreichen, dann urteilen die Kunden nach dem Preis. Wir können es uns also nicht leisten, in Qualität zu investieren, weil wir es über den Preis nicht wieder hereinbekommen. Diese häufig anzutreffende Wettbewerbseinstellung dehnt den Commodity-Wettbewerb weit über den dafür vorgesehenen Platz aus. Dadurch, dass angenommen wird, dass Kunden sich nur nach dem Preis richten, stürzen sich die Wettbewerber in eine endlose Spirale von Kosten- und Preissenkungen. Trotzdem gibt es Anzeichen dafür, dass Qualität selbst dort eine stärkere und gefährlichere Waffe des Wettbewerbs sein kann, wo Märkte empfindlich auf Preise reagieren und die Produkte standardisiert sind. Der Schlüssel zu diesem offensichtlichen Paradoxon liegt in der Wirkung des relativen Preis-Leistungs-Verhältnisses auf das Kundenverhalten. Nur wo keine Unterschiede bei den Produkt- und Serviceleistungen existieren, kaufen die Kunden schliesslich nur nach dem Preis. 14 Kapitel 4 In der klassischen Bauwirtschaft sind Leistungen und Angebote objektiv weitgehend identisch. Insbesondere Unternehmen, welche sich auf die reine Leistungserstellung konzentrieren, haben deshalb Schwierigkeiten, sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu differenzieren. Allerdings sind Unterschiede bei den Produkteigenschaften im engeren Sinne nicht die einzige Möglichkeit, um Vorteile zu erlangen. Die relative wahrgenommene Qualität deckt alle nicht-preislichen Eigenschaften ab, die bei der Kaufentscheidung von Bedeutung sind, so auch besseres Image, intensivere Kundenbetreuung in der Angebots- und Ausführungsphase oder der allgemein bessere Kundenservice. Damit ergibt sich der Wert einer Leistung aus dem Gesamtnutzen für den Käufer im Verhältnis zu ihrem Preis. Bei steigendem Nutzen und/oder sinkendem Preis erhöht sich der Wert einer Leistung aus Sicht des Kunden: Wert = Nutzen Preis

15 Aus dieser Erkenntnis lassen sich drei Grundtypen der Profilierungsstrategien ableiten. Wertsteigerung durch Erhöhung des Nutzens: a) Leistungsprofilierung, indem Leistungsdifferenzen gegenüber den Mitbewerbern geschaffen werden, die im objektiven Sinne eine einzigartige Eigenschaft des Angebotes darstellen (vgl. englisch USP als unique selling proposition ) b) Kommunikationsprofilierung, als durch Kommunikation (PR, Werbung, Verkaufskontakte) geschaffene und/oder verstärkte psychologische Eigenschaft eines Angebotes (vgl. englisch UAP als unique advertising proposition ) Wertsteigerung durch Reduktion des Preises: c) Preis-/Mengen-Strategie, die mit Nachfrageeffekten infolge von Preissenkungen arbeitet 15 Strategie Differenzierung Wirkung Leistungsprofilierung Echter Leistungsvorteil, welcher durch Erhöht den objektiven Nutzen und (USP Unique Selling Proposition) den Kunden wahrgenommen wird, somit den Wert für den Kunden. führt zu klarer Differenzierung. z.b. herausragende Qualität Kommunikationsprofilierung Der Leistungsvorteil ist ein subjek- Erhöht den subjektiven Nutzen und (UAP Unique Advertising Proposition) tiver, kommunikativer Vorteil z.b. somit den Wert für den Kunden. Image, Design, Trend. Preis-Mengen-Strategie Vergleichbare Leistungen werden zu tieferen Preisen angeboten. Verringert die Kosten und erhöht somit den Wert für den Kunden. Abbildung 37: Beispiele für Profilierungsstrategien