DGFP HRM Contest 2011

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1 PERDOC Dokumentationszentrum für das Personalmanagement DGFP HRM Contest 2011 Thema Das integrierte Personalmanagement der Bundesagentur für Arbeit Vorschlag Beatrix Behrens Stand Juni 2011 Die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat mit ihrem ganzheitlichen Personalmanagement einen integrierten Ansatz entwickelt, der Motivation und Beschäftigungsfähigkeit fördert und den Herausforderungen durch demografische Entwicklungen begegnet. Mit eng verzahnten, aufeinander aufbauenden Konzepten und Instrumenten werden die Prozesse von der Rekrutierung über die Personalentwicklung bis hin zum Leistungsmanagement gesteuert und Synergieeffekte geschaffen. Alle Aufgaben der Personalarbeit sind auf Gesamtstrategie, Leitbild und Führungsgrundsätze ausgerichtet. Das kompetenzbasierte Personalentwicklungsdesign ist eng mit der Organisationsentwicklung verzahnt. Ein zielgruppenorientiertes Diversity Management ist übergreifend in der BA verankert. Tragendes Handlungsfeld darin ist eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, die u.a. Themen wie Alter, Vereinbarkeit von Beruf und Familie und lebenslanges Lernen aufgreift und sich verändernde Lebenssituationen berücksichtigt. Ein weiterer integraler Bestandteil des Personalmanagements ist das präventiv ausgerichtete betriebliche Gesundheitsmanagement, das die Schaffung gesundheitserhaltender Arbeitsbedingungen und die Entwicklung von Kompetenzen für eine gesundheitsförderliche Auseinandersetzung mit der Arbeit zum Ziel hat. Dieser integrierte Ansatz fördert eine von Wertschätzung geprägte Kultur, stärkt die Innovationskraft und Leistungsfähigkeit und positioniert die BA als attraktive Arbeitgeberin. Für Rückfragen wenden Sie sich bitte an PERDOC Dokumentationszentrum für das Personalmanagement ( Kontakt: Fon / -173, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v., 2011, 1

2 DGFP HRM-Contest 2011 Dr. Beatrix Behrens, Bereichsleiterin Personalpolitik / Personalentwicklung Das integrierte Personalmanagement der BA Diplom beim European Public Sector Award 2007

3 Agenda Die Herausforderungen an das Personalmanagement Der ganzheitliche Ansatz des Personalmanagements Personalentwicklung und Kompetenzmanagement in der BA Diversity Management Tragendes Handlungsfeld des Diversity Managements: Die lebensphasenorientierte Personalpolitik der BA Das ganzheitliche betriebliche Gesundheitsmanagement der BA 1

4 Die Herausforderungen an das Personalmanagement

5 Ein zukunftsfähiges Personalmanagement muss bereits jetzt vielfältigen Herausforderungen begegnen Lebenslanges Lernen Knappere Ressourcen an Fach- und Nachwuchskräften Wissens- und Erfahrungsverlust durch Altersabgänge Alternde Belegschaften Generationenübergreifende Zusammenarbeit Wertewandel, u.a. aktive Väter Integration vielfältiger Beschäftigtengruppen Steigende Aufgabenkomplexität Zunehmender Betreuungsbedarf von pflegebedürftigen Angehörigen Längere Lebensarbeitszeiten Steigende Anforderung an Innovationsfähigkeit und Flexibilität Heterogene Kundengruppen 3

6 Der Beitrag des Personalmanagements der BA Personalmanagement trägt zum Geschäftserfolg und Gemeinwohlbeitrag bei und unterstützt insgesamt die Leistungsfähigkeit der BA Kompetenz und Motivation fördern Leistungsfähige/systematische PE Kompetenzmanagement Führungskräfteentwicklung Lebensphasenorientierte Personalpolitik Vielfalt fördern (Diversity Management) Vernetzte und transparente Verwaltung Zukunft sichern Talente gewinnen (Employer Branding) Lebenslanges Lernen/Wissensmanagement Moderne Anreizsysteme (Rekrutierung, Mitarbeiterbindung) Gesundheitsmanagement Kultur prägen Individuelle Situation berücksichtigen Wertschätzende Verwaltungskultur Mitarbeiterpartizipation Einsatz dialogbasierter Führungsinstrumente Gemeinwohlorientierung fördern Der Psychologische Vertrag als Grundlage für Motivation, Arbeitszufriedenheit und Geschäftserfolg 4

7 Beschäftigungsfähigkeit und Motivation fördern Demographische Entwicklung Diversity Management Lebensphasenorientierte Personalpolitik Chancengleichheit Gleichstellung Frauen und Männer Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Betriebliches Gesundheitsmanagement Gesellschaftlicher und technologischer Wandel 5

8 Der ganzheitliche Ansatz des Personalmanagements

9 Ein ganzheitliches Personalmanagement sichert die Innovationsund Leistungsfähigkeit Strategische Ziele der BA Leitbild Organisationsentwicklung Dialog Rekrutierung Dialog Personalpolitik Individuelle Förderung unter Berücksichtigung der Berufs- und Lebensplanung Personalentwicklungsinstrumente incl. Kompetenzentwicklung Leistungsund Entwicklungsdialog Personalpolitik Dialog Leistungsorientierte Bezahlung Dialog Personalentwicklung Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit Kernkompetenzen der BA 7

10 Personalentwicklung und Chancengleichheit ist in den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit verankert 8

11 Engagement und Zusammenarbeit in der BA 9

12 I. Der Auftrag Die Strategie der BA verzahnt zentrale personalpolitische Elemente Zentrale Bausteine im konsistenten Zusammenhang Leitbild 1 Wir bringen Menschen und Arbeit zusammen 2 Beschäftigung hat Vorrang 3 Wir orientieren uns an den Besten 4 So viel dezentrale Verantwortung wie möglich, so viel zentrale Vorgaben wie nötig 5 Ziele bestimmen unser Handeln 6 Wir sind zu Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit verpflichtet 7 Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gehen Hand in Hand 8 Mit guter Führung erreichen wir unsere Ziele und sichern Chancengleichheit Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit: Orientierung geben 1 2 Handlungsspielräume schaffen 3 4 Gute Führung bedeutet für uns Rahmen setzen 5 6 Unterstützung leisten 7 8 Mitarbeiterbefragung Führungskräfte-Feedback Zielausrichtung Zusammenarbeit Entwicklung Gegenleistungen 10

13 Personalentwicklung und Kompetenzmanagement in der BA

14 Gesamtsystem der Personalentwicklung und des Kompetenzmanagements in der BA Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit 1 Tätigkeits- und Kompetenzprofile PE-Controlling 2 Leistungs- und Entwicklungsdialog Führungskräfte- Feedback Entwicklungspfade PE-Instrumente Leistungsmanagement Transparenz und Prozessunterstützung durch IT 12

15 Die fünf Module des Personalentwicklungsdesigns der BA Tätigkeits- und Kompetenzprofile Leistungs- und Entwicklungsdialog Entwicklungspfade Ergebnisorientierte Definition der Aufgaben und Anforderungen für einzelne Dienstposten als Grundlage für alle Elemente des kompetenzorientierten Personalmanagements. Grundlage für Rekrutierung, Personalentwicklung und Qualifizierung (Kompetenzentwicklung). Formalqualifikationen können durch Berufs- und Lebenserfahrung im entsprechenden Bereich ersetzt werden. Optimale Mitarbeiterbetreuung durch jährlichen Dialog über Stärken, Verbesserungspotenziale und Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen horizontaler und vertikaler Personalentwicklung. Beschleunigte Stellenbesetzung, schnellerer Durchstieg für Leistungsträgerinnen und Leistungsträger mit Potenzial - Leistung lohnt sich. Positionierung der BA als attraktiver Arbeitgeber. PE-Instrumente Leistungsmanagement Ausrichtung auf individuelle Kompetenzen im Rahmen der beruflichen Weiterbildung. Entwicklung neuer berufsbegleitender Lernformen, auch zur verbesserten Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Monetäre und nonmonetäre Leistungsanreize integriert in das PE- Design u. a. auch zur Förderung der Mitarbeitermotivation. 13

16 Das Kompetenzmodell ist Basis für alle Verfahren der Personalentwicklung Anforderungen und Aufgaben institutionelle Kernkompetenzen Kompetenzmodell Tätigkeits- und Kompetenzprofile Leistungs- und Entwicklungsdialog Entwicklungsplanung PE-Instrumente inkl. Qualifizierung 14

17 Kompetenzen sind mehr als Qualifikationen Kompetenz vereint Wollen, Wissen und Können und fokussiert damit in ganzheitlicher Weise auf die individuellen Handlungsmöglichkeiten (Werte, Fähigkeiten, Fertigkeiten usw.) Kompetenzen sind mehr als Qualifikationen und bilden sich besonders in der Auseinandersetzung mit praktischen Herausforderungen, im Umgang mit Neuem Echter Kompetenzerwerb liegt erst vor, wenn sich neue Fähigkeiten im Handeln bewährt haben und neue Einstellungen verinnerlicht wurden 15

18 Das Kompetenzmodell ist unterteilt in vier Grundkompetenzen und in Teilkompetenzen mit je drei Soll-Ausprägungen Grundkompetenz Fach- / Methodenkompetenz Sozialkommunikative Kompetenz Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz Personale Kompetenz Teilkompetenzen Sorgfalt/Gewissenhaftigkeit Planung Problemlösung Delegation* Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung* Teamfähigkeit Diskussion/Argumentation Persönliche Beratung Zielorientierung Ergebnisorientierung/Umsetzungsstärke Veränderungskompetenz/Initiative Belastbarkeit Lern- und Kritikfähigkeit 3 Ausprägungsgrade (+, ++, +++) * = nur bei Führungskräften 16

19 Die Tätigkeits- und Kompetenzprofile stellen Aufgaben und Anforderungen transparent und ergebnisorientiert dar Kernaufgaben/Verantwortlichkeiten Aussagen primär zu Tätigkeitsmerkmalen als Ausgangsbasis für die Ableitung des Kompetenzprofils Fachlich-methodischen Anforderungen Aussagen zu Fach-/Methodenkompetenzen (mit Bezug auf fachliche Kenntnisse) Vor- und Ausbildung/Berufserfahrung Aussagen zu formalen Anforderungen/ Berufserfahrungen Kompetenzanforderungen gem. Kompetenzmodell in geforderter Ausprägung Fach-/Methodenkompetenz (Bezug auf den methodenbezogenen Anteil) Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz Personale Kompetenz 17

20 Der Leistungs- und Entwicklungsdialog (LEDi) als dialogbasiertes Führungsinstrument dient der Mitarbeitermotivation und Potenzialerkennung und -förderung Stärkung der Führungsfähigkeit und damit Steigerung der Leistungsfähigkeit und operativen Effizienz Beitrag zu einer von Wertschätzung geprägten Verwaltungskultur Für AT-Beschäftigte und Führungskräfte: Verknüpfung mit dem Führungs- und Steuerungsprozess PE-Perspektive Stärkung des Dialogs zwischen FK und Vorgesetzten Regelmäßige, verhaltensnahe Leistungs- und Kompetenzbeurteilung Regelmäßige Potenzial- und Entwicklungsaussagen Für AT/FK: Individuelle Zielvereinbarung im Sinne der Führungsphilosophie der BA LEDi Operative Perspektive Anwenderfreundlichkeit und Transparenz u. a. durch einheitlichen Maßstab zur Kompetenzbeurteilung Für AT/FK: Steuerungs-Perspektive Koppelung zu geschäftspolitischem Zielplanungs- und - nachhalteprozess 18

21 Der LEDi ermöglicht individuelle Förderung und unterstützt eine wertschätzende Verwaltungskultur 1 Leistungsbeurteilung 2 Kompetenzbeurteilung 3 Ergänzende Beurteilungsaussagen Führungskräfte: Fach- / Methodenkompetenz Zielerreichung aus dem Vorjahr weitere beurteilungsrelevante Sozial-kommunikative Kompetenz Aspekte, Erfolge und Ergebnisse Bewertung der Führungsleistung Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz auch: außerdienstliches Personale Kompetenz Mitarbeiter/innen: Engagement, Kompetenzerwerb Arbeitsqualität und -quantität Basis: Anforderungen im Tätigkeits- über interkulturelle Erfahrungen, und Kompetenzprofil des Dienstpostens aus Elternzeit etc. Gesamtbewertung A B C D E Aktuelle Entwicklungsbedarfe im Rahmen derselben oder vergleichbarer Verwendung Maßnahmen und Instrumente mit Zeithorizont Entwicklungsdialog 4 5 Vertikale und horizontale PE: Individueller Entwicklungsplan, wenn eine andere Tätigkeit vorgeschlagen wird Entwicklungsperspektive mit Zeithorizont Maßnahmen und Instrumente inkl. Kriterien für Erfolgsmessung Wünsche und Ziele des/der Beurteilten, individuelle Lebensphase und Berufs- und Lebensplanung 19

22 Der LEDi-AT / -FK verbindet Controlling-Kreislauf und Personalentwicklung Entwicklungskonferenz (EK) Qualitätssicherung Entwicklungs- und Nachfolgeplanung 5 LEDi 1. Gespräch* Zielerreichung Zielvereinbarung Leistungsbeurteilung Kompetenzbeobachtungen 2 LEDi - 2. Gespräch Eröffnung der Gesamtbeurteilung Entwicklungsdialog Umsetzungsphase Entwicklungsmaßnahmen Potenzialanalyse Personalentscheidungen * Das 1. Gespräch im Rahmen des LEDi erstreckt sich u.a. auf zwei Endprodukte des Controlling-Kreislaufs! 20

23 Die kompetenzbasierte Entwicklung steht im Mittelpunkt des Entwicklungsdialogs Entwicklung auf dem aktuellen Dienstposten auf einen anderen Dienstposten (vertikal/horizontal) Entwicklungsbedarfe und - maßnahmen mit Entwicklungsziel und Zeithorizont individueller Entwicklungsplan für identifizierte Potenzialträger/innen Wünsche, Ziele, Berufs- und Lebensplanung, individuelle Lebensphase des/der Beurteilten 21

24 Der Entwicklungsplan enthält Maßnahmen, die systematisch auf das Entwicklungsziel vorbereiten 2. Entwicklungsdialog und -vereinbarung Entwicklungsperspektive vertikal horizontal Zeithorizont Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung kurzfristig mittelfristig Ggf. Kriterien für Erfolgsmessung Unterstützung durch Führungskraft Ggf. persönliche Anmerkungen Datum Unterschrift Unterschrift 22

25 Aufgaben der Entwicklungskonferenz sind Qualitätssicherung, Nachfolge- und Entwicklungsplanung Nachfolgeplanung Potenzial identifizieren Entwicklungsplanung Zielgerichtete Nachfolgeplanung auf Basis der quantitativen und qualitativen Personalplanung Frühzeitige Identifikation von Potenzialträgerinnen und Potenzialträgern Beratung über Maßnahmen aus Entwicklungsplänen Dokumentation Evaluation bzw. Aktualisierung der bisherigen Potenzialplanung Übersichten auswerten Qualitätssicherung in Bezug auf Maßstab und Richtwerte einheitliche Sichtweise durch die Dienststellenleitung 23

26 Personalmanagement in der BA Kompetenzentwicklung erfolgt individuell und arbeitsplatznah über ein breites Portfolio an PE-Instrumenten Einarbeitung Traineeprogramm* Mentoring* Patenschaften Einarbeitungsplan Grundqualifizierungen Begleitende Unterstützung Coaching* Mentoring* Praxisberatung Patenschaften PE- Instrumente Erfahrungserweiterung (horizontal / vertikal) Tätigkeit als Trainerin / Trainer Projektarbeit / Projektleitung Beauftragung Abordnung Stellvertretung Job Rotation Hospitation Förder-Assessment Center Modulare Qualifizierung * = speziell für Führungs(nachwuchs-)kräfte bzw. Obere Führungskräfte 24

27 Das Führungskräfte-Feedback hat die Verbesserung der Qualität der Führung und Zusammenarbeit zum Ziel 25

28 Diversity Management

29 Vielfalt der Kompetenzen nutzen und individuell fördern Ca. 8% der BA-Beschäftigten haben Migrationshintergrund Beschäftigte aus über 70 Nationen arbeiten bei der BA 69% der Beschäftigten sind Frauen Frauenanteil in leitenden Funktionen: 43,5% 5 von 10 Regionaldirektionen unter weiblicher Leitung Durchschnittsalter der BA: 42 Jahre Schwerbehindertenquote 2010: 8,7% 27

30 Diversity Management bedeutet, Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter zu motivieren, Potenziale zu erkennen & auszuschöpfen Integriert in Leitbild Führung & Zusammenarbeit Personalstrategie Personalpolitik Diversity Management Personalentwicklung Führung Rekrutierung Qualifizierung Information/Kommunikation Arbeitsorganisation Integriert in Diplom beim European Public Sector Award

31 Diversity und Personalmanagement bei der BA Entwicklung einer integrierten Personalmanagementstrategie Diversity als Teil einer modernen Personalentwicklung; Talentmanagement nutzt, versteht, fördert und wertschätzt die individuellen Kompetenzen und Unterschiede (Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung, Hintergrund und Kulturen) Stärkere Fokussierung auf der Identifizierung, Entwicklung und Schulung sozialer Kompetenzen ( soft skills ), dadurch Förderung einer Kultur des gegenseitigen Respekts und der Toleranz Sensibilisierung, Vermeidung von Stereotypen und Änderung von Einstellungen (d.h. Training der Mitarbeiter/innen) Fokussierung auf Führungskräfteentwicklung zur stärkeren Einbindung dieser Zielgruppe in das Diversity Management (Führungsleistung) Förderung einer von Wertschätzung geprägten Kultur 29

32 Diversity Management ist Bestandteil der Personalentwicklung Diversity, vielfältige Kompetenzen und ihr Management bei der BA Verwaltungskultur der BA Diversity = Vielfalt = Fordern und Fördern Nutzung der individuellen Kompetenzen Integraler Bestandteil der Personalentwicklung PE und damit Managing Diversity als Führungsaufgabe Werteorientierte Personalpolitik 30

33 Tragendes Handlungsfeld des Diversity Managements: Die lebensphasenorientierte Personalpolitik der BA

34 Lebensphasenorientierte Personalpolitik Tragendes Handlungsfeld des Diversity Managements Ziel: Beschäftigungsfähigkeit sichern, Motivation und Arbeitszufriedenheit fördern und erhalten Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Schule Berufsausbildung/ Studium Berufseinstieg Elternschaft Karriere (-Start) Rush hour des Lebens Karriere (zweite Phase) Berufliche Entwicklung (horizontal/vertikal) Berufsrückkehr nach Familienphase Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger Aktiver Ruhestand Alternierende Telearbeit und mobiles Arbeiten, Teilzeit, Organisationsservice Kinder und Pflege (OKiP), Langzeitkonten etc. zur flexiblen, individuellen Steuerung von Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Betriebliches Gesundheitsmanagement In Planung: Konzept zum Ausstieg aus dem Berufsleben / Wissenstransfer Kompetenzerwerb, -nutzung, -weiterentwicklung, Wissenstransfer / lebenslanges Lernen Psychologischer Vertrag: Situationsabhängige Inhalte des psychologischen Vertrages zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber zur Sicherstellung von Motivation und Leistung in jeder Lebensphase. 32

35 Lebensphasenorientierte Personalpolitik bei der BA 2. Phase: Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben Dialogbasierte Führungsinstrumente mit Berücksichtigung der individuellen Berufs- und Lebensplanung aus jeder Altersperspektive (LEDi, FKF, MAG) Potentialanalyse und Potentialförderung im PE-Design Modulare Kompetenzentwicklung flexible Arbeitszeitmodelle / Teilzeit / Langzeitkonten Telearbeit / mobiles Arbeiten Programm zur Begleitung in Beurlaubungs- und Wiedereinstiegsphasen mit Selbsteinschätzung Information über Vakanzen auch an Beurlaubte Zusendung von Infomaterial Zugriff auf Lernplattform der BA von extern Zugriff auf Intranet von extern (in Vorbereitung) Qualifizierung mit Kinderbetreuung / Qualifizierung in Teilzeit Ausbildung in Teilzeit Organisationsservice Kinder und Pflege (OKiP) Förderung und Pflege von Netzwerken Rush hour des Lebens Förderung und Stärkung der Eigenverantwortung Work-Life-Balance als immaterieller Leistungsanreiz Stärkung der Arbeitgeberattraktivität der BA 33

36 Lebensphasenorientierte Personalpolitik bei der BA 3. Phase: Vereinbarkeit Beruf und Privatleben / Ältere Beschäftigte Rekrutierung von Bewerberinnen und Bewerbern 50+ Flexible Arbeitszeitmodelle / Langzeitkonten Telearbeit / mobiles Arbeiten Betriebliches Gesundheits- und Eingliederungsmanagement Sensibilisierung von Führungskräften im Umgang mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertikale und horizontale Personalentwicklung ohne Altersgrenze Kompetenzen fördern im Rahmen des lebenslangen Lernens Motivation fördern durch einen wertschätzenden Umgang Web-based trainings mit Ansprechpartnern Organisationsservice Kinder und Pflege (OKiP) Seminarangebote wie z.b. Mitten im Leben, Vorbereitung auf den Ruhestand 3-Phasen-Konzept zur Vorbereitung auf den Ruhestand und zur Sicherung von Erfahrung, Wissen und Werten ausscheidender Mitarbeiter/innen (Konzepttest 2011 geplant) Förderung und Pflege von Netzwerken Förderung und Stärkung der Eigenverantwortung Alter(n) als Chance nutzen Work-Life-Balance als immaterieller Leistungsanreiz Stärkung der Arbeitgeberattraktivität der BA Lebenslanges Lernen 34

37 Lebensphasenorientierte Personalpolitik bei der BA 4. Phase: Aktiver Ruhestand zeitlich befristete Rekrutierung von Ruheständlern Wertschätzung und Trainertätigkeiten Nutzen von Aufbau und Beratung internationaler Arbeitsverwaltungen Erfahrung und Mentoring, Lernpaten Wissen auch über Teilnahme an und Beratung von Projekten die aktive Berufsphase hinaus 35

38 Beschäftigungsfähigkeit steht im Fokus eines lebensphasenorientierten Personalmanagements Demografie Wertewandel Diversität Technologische Entwicklung Rekrutierung Ausbildung Gesundheitsmanagement Personalentwicklung Qualifizierung Führungskräfteentwicklung alternsgerechte Arbeitswelt Lebensphasenorientiertes Familie Beruf Privatleben Personalmanagement Familienorientierte Personalpolitik partnerschaftliche Familie Arbeitsflexibilität Individuelle Personalentwicklung Unterstützung bei Kinderbetreuung und Pflege Begleitung Beurlaubung und Wiedereinstieg (Männer und Frauen) Modulare individuelle Personalentwicklung Arbeitsorganisation (z.b. Telearbeit, mobiles Arbeiten) Flexible Arbeitszeiten Führung in Teilzeit Altersunabhängige Karriereoptionen (Wieder-) Einstieg 3. Karriere Flexible PE-Instrumente Qualifizierung in Teilzeit Besprechungsmanagement Berufsbegleitende modulare... Qualifizierung Dialogbasierte Führungsinstrumente 36

39 Lebensphasenorientertes Personalmanagement und Gesundheitsmanagement ist eng verknüpft Lebensphasenorientiertes Personalmanagement Gesundheitsmanagement Förderung der Arbeitszufriedenheit und Motivation Anerkennung und Wertschätzung Work-Life-Balance Führung und Zusammenarbeit Beschäftigungsfähigkeit über längere Lebensarbeitszeiten hinweg sichern 37

40 Das ganzheitliche betriebliche Gesundheitsmanagement der BA

41 Das Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein wichtiger Baustein der lebensphasenorientierten Personalpolitik Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Ziel: Erhalt der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit auch vor dem Hintergrund verlängerter Lebensarbeitszeiten Arbeits- und Gesundheitsschutz Gesundheitsförderung BEM nach 84 (2) SGB IX Verhaltensprävention Verhältnisprävention - Lebensphasenorientierte Personalpolitik - Ergonomie - Sicherheit am Arbeitsplatz - verhältnisorientierte BGM-Maßnahmen - individuell - organisatorisch Führung und Zusammenarbeit 39

42 Gesundheitsmanagement in der BA ist ganzheitlich 40

43 Professionelle Gestaltung des betrieblichen Eingliederungsmanagements nach 84 (2) SGB IX Professionelle und zertifizierte Wiedereingliederungs manager/innen ( Disability Manager ) Informationsmaterial für Mitarbeiter/innen Interdisziplinäre Zusammensetzung der Integrationsteams Bereitstellung von Mustervordrucken zur Vereinheitlichung der Dokumentation regelmäßige Auswertung der Ausfallzeiten Sicherstellung des Datenschutzes 41