FACHFORUM CHANGE² - WANDEL IM QUADRAT

Transkript

1 FACHFORUM CHANGE² - WANDEL IM QUADRAT Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz Mannheim, 24. November 2014 Foto von Kimberly Wissenbach, Auszubildende und DHBW- Studentin für die Mitarbeiterzeitschrift MAGMA, Ausgabe 10/2014

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7 INHALT 1. Ausgangssituation 2. Der Modernisierungsprozess im Überblick 3. Verstetigung und Konsolidierung von CHANGE² 4. Schlussfolgerungen und Ausblick 7

8 MOTIVATION UND ANLIEGEN VON CHANGE² Dem Modernisierungsprozess liegen langjährige kommunalpolitische Erfahrungen und Erkenntnisse zu Grunde Drei Grunderfahrungen: Ergebnisse zählen zu wenig Integratives Handeln findet zu selten statt Der Gestaltungsauftrag verschwindet häufig hinter der Dienstleistungsphilosophie Zunehmende Herausforderungen: Steigende Anforderungen an Kommunen bei verschärfter Finanzsituation Reaktives fiskalisches Handeln nicht ausreichend 8

9 VOM ARBEITSPROGRAMM ZUM MASTERPLAN Einige ausgewählte Leitziele wurden in Projektstrukturen mit einem klar definierten zeitlichen Rahmen gefasst und dem Gemeinderat vorgelegt. Leitlinien Mein Konzept für unsere Stadt Neues Denken Auflösung des Spartendenkens Beteiligung der Bürgerschaft Ergebnisse festlegen, Erfolge messen I. Bürgerkommune VI. Bürgerrecht Sicherheit II. Moderne Verwaltung VII. Nachhaltige Umwelt / Stadtentwicklung III. Dynamischer Wirtschaftsstandort VIII. Kulturstadt / Sportstadt IV. Stadt für Bildung, Kinder, Jugend, Familie IX. Stärkung der Finanzen V. Soziales Mannheim X. Region und Land 9

10 ZIEL: MANNHEIM SOLL EINE DER MODERNSTEN STADTVERWALTUNGEN DEUTSCHLANDS WERDEN. Ein prozesshaftes Gesamtziel wurde anhand von drei Modernitätskriterien konkretisiert Den Begriff Modernität haben wir in unseren Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit klar definiert: Arbeit nach Zielen Systematische Entwicklung von Personal und Organisation Generelle Bereitschaft zur Veränderung 10

11 DER MODERNISIERUNGSPROZESS IM ÜBERBLICK 11

12 GLEICHZEITIGE VERÄNDERUNG VON STRUKTUREN UND DER ORGANISATIONSKULTUR Unser Anspruch ist es, die neuen Ansätze im alltäglichen Verwaltungshandeln zu verankern Strukturveränderung Kulturveränderung Übersicht Zeitplanung Vorhaben (Stand Juli 2013) Vorhaben Umsetzungsmodus gem. GR-Vorlage 675/2007 I II III IV I II III IV I II III IV Laufende Projekte Projektgruppe Linienprojekt strat. Projekt Strat. St. x Nr. 1 f) Aufbau Management Information System Nr. 5 Kulturhauptstadt x Nr. 10 Personalentw icklung und -beschaffung 11 / 17 Nr. 13 Qualitätsmanagement x Nr. 26 Forderungsmanagement x Nr. 29 Bürgerdienste: Produkte, Struktur, Optimierung des Serviceangebotes x Nr. 34 Allg. Dienst-u.Geschäftsanw eisung (AGA) 11 Projekte in der Implementierung Nr. 1 c) strat. Beteiligungsmanagement x Nr. 19 Immobilienmanagement x Nr. 24 Zukunftsfähige Informationstechnologie x Nr. 33 Talentstrategie/Stadtmarketingstrategie x x Abgeschlossene Projekte Nr. 1 a) d) e) Konzept Strategische Steuerung Strat. St. x Nr. 1 b) Gesamtstrategie Stadtverw altung x x Nr. 4 Neue w irtschaftspolitische Strategie x x Nr. 6 Reform Gemeinderatsarbeit x Nr. 7 Reform Bezirksbeiratsarbeit Teil I x Nr. 8 Stadtteilorientierung der Verw altung x Nr. 9 Stärkung der bürgerschaftl. Beteiligung und des bürgersch. Engagements x Nr. 11 Integrationskonzept x Nr. 12 Vielfalts-Management x Nr. 14 EU-Dienstleistungsrichtlinie x Nr. 16 Weiterentw icklung Vergabew esen x Nr. 17 NKHR x x Nr. 18 Aufbau Beteiligungscontrolling x Nr. 19 b) Baukompetenzzentrum x Nr. 20 Öffentlichkeitsarbeit x Nr. 21 Neugestaltung Org. Kinder, Jugend, Schule x Nr. 22 Schnittstellenoptimierung im Sozialbereich x Nr. 23 Wohnen/Stadterneuerung x Nr. 25 Rechnungsstellen x Nr. 28 Betriebsmodell 68/Synergien mit 75 x Nr. 30 Personal-Organisation 11 Nr. 31 Strat. Anforderungsprofil für Führungskräfte 17 Nr. 32 Führung und Kommunikation 17 Nr. 35 Betriebliches Gesundheitsmanagement x Nr. 36 Internationalisierung x Zurückgestellte Projekte * Nr. 2 Leitbild Stadtverw altung FVA / 17 x Nr. 3 Leitbild Stadt Mannheim 2020 / Konvers. x Nr. 15 Zusammenarbeit in der Metropolregion Nr. 27 Neuorganisation der Finanzverw altung Projekte und Vorhaben in Masterplan bzw. Handlungsprogramm gebündelt. Projektmanagement in Form von Kurzsteckbriefen, Abschlussberichten, Qualitätssicherungen Motto: Gemeinsam mehr bewirken Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit Dialogformate und Mitarbeiterbefragungen 12

13 DER LENKUNGSAUSSCHUSS ALS ZENTRALES STEUERUNGSGREMIUM Verwaltungsspitze, Personalvertretung und Politik wurden und werden kontinuierlich in den Prozess eingebunden Mitglieder des Lenkungsausschusses CHANGE² im Dezember 2013 Schafft Transparenz über Fortgang der Projekte und verwaltungsinterne Vorgänge Bietet einen Resonanzraum und eine Möglichkeit zur Rückkopplung unterschiedlicher Sichtweisen Sitzungsrhythmus des LA CHANGE² strukturiert den Gesamtprozess und erzeugt nach innen Handlungsdruck Zu beachten: fokussierte Bereitstellung von Informationen versus Detailkenntnisse 13

14 EINIGE BEISPIELE FÜR MASTERPLAN-VORHABEN CHANGE² hat die Stadt Mannheim nachweisbar verändert und zu neuen Strukturen und Standards geführt Gesamtstrategie und strategische Steuerung Führungskräfteauswahl und -entwicklung Reform Gemeinderatsund Bezirksbeiratsarbeit Bürgerschaftliche Beteiligung und Engagement Wirtschaftspolitische Strategie Immobilienmanagement 14

15 NEUE FORMATE FÜR DIALOG UND KOMMUNIKATION Zentrale und dezentrale Kommunikationsangebote wurden etabliert, um den Kulturwandel zu fördern OB-Mitarbeiter-Dialog (30 zufällig ausgewählte MitarbeiterInnen), einmal pro Quartal OB-Dialog mit den Personalräten, dreimal im Jahr Führungsklausur, Führungskreis und erweiterter Führungskreis (OB, Dez, Dienststellenleitungen) Anonymisierte Mitarbeiterbefragungen zu CHANGE² alle 2 Jahre, mit anschließenden dezentralen Dialogrunden zwischen Führungskraft und Mitarbeitern Mitarbeitermagazin Mannheim magma (Exemplar für jeden Mitarbeiter), einmal pro Monat CHANGE²-Mitarbeiterveranstaltung Der Wandel wächst Juni 2013 Stadtweites Tischfußballturnier parallel zur Fußball-WM

16 LEITLINIEN FÜR FÜHRUNG, KOMMUNIKATION UND ZUSAMMENARBEIT Mit den Leitlinien existiert erstmals ein grundlegender Verhaltenskodex für die gesamte Stadtverwaltung Gemeinsam von Führungskräften erarbeitetes Verständnis zur Arbeit untereinander und Erwartungshaltung an allgemeine Organisationskultur Auftrag, Selbstverständnis und Rahmen Zukunftsbild: Wir wollen eine der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands sein Unser Verständnis von Führung Kommunikation und Zusammenarbeit Die Leitlinien sind maßgeblich für Führungsentwicklung und Personalauswahl In Taschenkartenformat für alle Beschäftigten Von 2011 bis 2014 Messung der Umsetzung über KliMA-Check, in Zukunft über 360 Feedback 16

17 CHANGE² IN ZAHLEN Ein Prozess bewegt die Menschen Masterplan mit 36 Projekten und rund 350 MitarbeiterInnen 45 Zieleworkshops mit einer Reichweite von 6700 MitarbeiterInnen mit Unterstützung von rund 270 MultiplikatorInnen 26 Mitarbeiter-Dialoge des OBs und der Dezernenten mit rund 500 Teilnehmerinnen 20 Personalräte-Dialoge des OBs mit dem Gesamtpersonalrat sowie den rund 45 Personalvertretungen und Gesamtschwerbehindertenvertretungen 4 Change²-Mitarbeiterbefragungen mit insgesamt 5900 Antworten 29 Lenkungsausschusssitzungen mit durchschnittlich 20 TeilnehmerInnen 1 Abschlussveranstaltung mit rund 450 TeilnehmerInnen 17

18 ERSTE POSITIVE GEDANKEN DER MITARBEITER IM ZUSAMMENHANG MIT CHANGE² Beispielhafte Auswahl aus den offenen Kommentaren der Mitarbeiterbefragung 2013 Beteiligung & Kommunikation: Ich habe durch die Befragung das Gefühl, ich bin etwas wert und wichtig Die Dialogformate mit allen Hierarchieebenen haben mir gefallen MitarbeiterInnen werden viel mehr eingebunden und um ihre Meinung gefragt Führung & Management Man wird motiviert, Probleme anzusprechen, auch Vorgesetzten gegenüber Verbesserte Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Leitlinien: Eigentliche Selbstverständlichkeit wurde greifbar und verbindlich Erwartung & Nutzen: Mir gefällt die Konsequenz und moderne Ausrichtung des Prozesses Benennung von Zielen 18

19 ERSTE NEGATIVE GEDANKEN DER MITARBEITER IM ZUSAMMENHANG MIT CHANGE² Beispielhafte Auswahl aus den offenen Kommentaren der Mitarbeiterbefragung 2013 Beteiligung & Kommunikation: Im Arbeiterbereich kommt CHANGE nicht an Mangelnde Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Unzureichender Informationsfluss innerhalb und zwischen Dienststellen Führung & Management: Leitlinien sollten von den Führungskräften mehr gelebt werden Dass sich wenig an den hierarchischen und teilweise langen Entscheidungswegen geändert hat Information: Zu viele und abgehoben formulierte Informationen, Managersprache 19

20 VERSTETIGUNG UND KONSOLIDIERUNG 20

21 REFORMPROZESS IN ZWEI ETAPPEN In der derzeitigen Phase wird die Nachhaltigkeit der bisherigen Veränderungen gesichert Anschubphase Welle der Veränderung planen und realisieren Konsolidierungsphase Dynamik beibehalten, Erfolge verstetigen und in Kultur verankern Strukturveränderung Kulturveränderung Strukturveränderung Kulturveränderung GEMEINSAM MEHR BEWIRKEN

22 STÄRKERE VERANKERUNG IN DER LINIE Die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur wurde Ende 2013 aufgelöst und ihre Aufgaben anderen Einheiten zugeordnet Referat 1: Leitung des Büros des OB Referat 2: Persönlicher Referent Referat 3: Strategische Steuerung Referat 4: Beteiligungsmanagement Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz Vorsitz im Gemeinderat Leitung der Verwaltung Stabsstelle Arbeitssicherheit Fachgruppe Verwaltungsarchitektur Geschäftsstelle Konversion Dezernate OB I II III IV V Fachbereiche Ämter Eigenbetriebe Mitarbeiter 22

23 NEUE PROGRAMMATISCHE SCHWERPUNKTE Vorstellung im Hauptausschuss der Stadt Mannheim am 21. Januar 2014, I-Vorlage V022/2014 Förderung des Kulturwandels und der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Optimierung der Organisation mit stärkerem Gewicht auf Portfolioanalysen und Prozessbetrachtung sowie Qualitätssicherung struktureller Vorhaben. Gezielte Personalentwicklung auf Basis zukünftiger Personalbedarfe und Organisation eines internen Arbeitsmarkts für flexiblere Angebote an Mitarbeiter/innen. Weiterentwicklung des Personalmanagement vor allem unter den strategischen Aspekten Demographie, Gesundheit und Erhalt von Leistungsfähigkeit sowie Vielfalt. Stärkung der Arbeitgeberfunktion. Weiterentwicklung der Steuerung nach strategischen Zielen und Kennzahlen und stärkere Verschränkung der Managementziele mit dem Haushalt. 23

24 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND AUSBLICK 24

25 ES ZEIGT SICH WIRKUNG! Ein strategisches Steuerungsmodell setzt mittel- bis langfristige Steuerungsimpulse. Für eine effektivere Ergebnis- und Ressourcensteuerung muss der Kreislauf aus Zielsetzung, Messung und anschließender Rückkopplung erst mehrfach durchlaufen werden. Die Wirkungsmacht unserer strategischen Ziele beginnt sich jedoch in der Stadtgesellschaft zu zeigen: Die Mannheimer Eltern halten ihre Stadt mehrheitlich für kinderfreundlich. Das Bemühen der Stadt, neue Betreuungsangebote zu schaffen, wird positiv bewertet. Die Mehrheit der Bürger findet, dass das Miteinander der verschiedenen Kulturen gut funktioniert. Sprache wird als Schlüssel zur Integration angesehen. Die dynamische Entwicklung unserer Kultur- und Kreativwirtschaft wird weit über unsere Grenzen hinweg wahrgenommen. Mannheim bewirbt sich als UNESCO City of Music. In die Verwaltung hinein sind Organisation und Personal weiterhin zentrale Erfolgsfaktoren für die Umsetzung unserer Reformbemühungen. 25

26 WO WOLLEN WIR AM ENDE STEHEN? Ergebnisse und Wirkungen zählen wir arbeiten nach Zielen und richten unsere Maßnahmen und Lösungen danach aus Integratives Handeln ist die Regel - wir versuchen durch Integration der unterschiedlichen fachlichen Blickwinkel ein Gesamtoptimum für die Stadtverwaltung zu erreichen Der Gestaltungsauftrag wird erfüllt wir wollen die Stadt Mannheim sinnvoll, nachhaltig und zielgerichtet weiterentwickeln 26

27 VIELEN DANK! 27