Dietmar Schön und Miguel Liebe Wettbewerbsvorteile durch BIgestütztes

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1 244 CONTROLLING-SPECIAL Prof. Dr. Dietmar Schön ist seit 2006 Professor für das Fachgebiet BWL, insbesondere Controlling an der Fachhochschule Dortmund und Partner der Controlling Innovations Center GmbH & Co. KG, Dortmund. Integrierte Planung und Reporting mit Business-Intelligence-gestütztem Controlling Dietmar Schön und Miguel Liebe Dipl.-Kfm. Dipl.-Inf. Miguel Liebe ist ProkuristundSeniorConsultant in der Controlling Innovations Center GmbH & Co. KG, Dortmund. In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) werden Planung und Reporting oft durch Rechnungswesen oder Controlling geprägt. Aufgrund der häufigen Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen ist dies zeit- und kostenaufwendig und liefert nicht genug Transparenz. Dieser Beitrag zeigt anhand eines werttreiberbasierten Planungs- und Steuerungsmodells auf, wie eine Integration von Konzeption und BI-technischer Umsetzung gelingen kann. Stichwörter Balanced Chance and Risk Card BI-gestütztes Controlling Business Intelligence (BI) Planung & Reporting Roadmap-Management 1. Wettbewerbsvorteile durch BIgestütztes Controlling Unter Business Intelligence (BI) verstehen die Autoren die Integration von fachlichen Management-Methoden, IT-Verfahren und analytischen Prozessen, die sowohl die Aufbereitung und Bereitstellung von Daten als auch die Aufdeckung relevanter Zusammenhänge sowie die Kommunikation der gewonnenen Erkenntnisse zur Entscheidungsunterstützung für das Management umfassen. BI nutzt hierbei insbesondere die neuen Informationstechnologien eines Data Warehouse von der Datenanbindung und -verwaltung bis zur Datenauswertung und -nutzung, wie z. B. OLAP-basierte Cockpits und Dashboards (vgl. Schön, 2012, S. 277). Wesentliches Abgrenzungsmerkmal zum Begriff Controlling ist hier also der Hinweis auf die spezielle IT-Unterstützung controllingrelevanter Aufgaben, weshalb auch der Begriff BI-gestütztes Controlling diesen integrativen Sachverhalt zwischen betriebswirtschaftlichen Methoden und technischer Umsetzung deutlicher macht. In der Wirtschaftsinformatik wird eine Abgrenzung zum Controlling hingegen vernachlässigt (u. a. Kemper, 2010, S.8ff. und Chamoni/Gluchowski, 2004, S. 119 ff.). Integrierte Planungs- und Reportingsysteme werden zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, da diese schneller auf die dynamischen Umweltentwicklungen reagieren können als ihre Wettbewerber. Unter dem Motto First statt Follower können Chancen genutzt und Risiken vermieden werden. Als besondere Herausforderungen dieser BI-gestützten Controlling-Systeme lassen sich folgende Aspekte festhalten: Disziplin zur Erarbeitung des fachlichen Anforderungskonzeptes vor der Umsetzung Identifizierung und Berücksichtigung der Werttreiber Ausgewogenheit der Planung und des Reportings Strategieintegration Transparenz durch steuerungsrelevante Prognosen/Analysen Effiziente Übersetzung der fachlichen Anforderungen in technologische Anforderungen an BI-Werkzeuge Organisationsentwicklung (u. a. Anwender-Schulungen) Während die Erarbeitung fachlicher Anforderungen durch das Controlling unterstützt wird, ist eine effiziente Übersetzung in technologische Anforderungen durch Mangel an Wissen und/oder Erfahrung von Controllern häufig noch nicht ohne Einbezug der IT gegeben. 2. Integriertes Planungs- und Steuerungsmodell In den meisten Anwendungen in der Praxis sind die Planungs- und Steuerungsinstrumente von der strategischen bis zur operativen Steuerung nicht stringent miteinander verbunden. Das Konzept der integrierten Unternehmensplanung und CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

2 Integrierte Planung und Reporting mit Business-Intelligence-gestütztem Controlling 245 Abb. 1: Gesamtmodell für die integrierte Unternehmensplanung und -steuerung (in Anlehnung an Schön/Irmer, 2007, S. 248) -steuerung verfolgt hier einen integrativen Controlling-Ansatz und verbindet die Planung, Analyse und Steuerung im Sinne eines ganzheitlichen Management- Regelkreises. Strategische, taktische und operative Steuerungskomponenten werden miteinander verzahnt (vgl. Schön/Irmer, 2007, S. 245 ff.). Wichtige Elemente der integrierten Unternehmensplanung und -steuerung zeigt Abb. 1. Die Entwicklung der Unternehmensstrategie und die Anwendung der hierfür eingesetzten strategischen Methoden, wie z. B. die Wettbewerbs-, Umfeld-, SWOTund Portfolio-Analyse, werden hierbei zur Findung einer strategischen Zielausrichtung in das Konzept integriert. Das Ergebnis der strategischen Planung ist die Festlegung der Strategie, der strategischen Ziele und die zur Erreichung notwendigen strategischen Projekte und Messgrößen. Für die strategische Zielsetzung, Planung, Analyse und Steuerung bietet sich die Balanced Scorecard (vgl. Horváth, 2009, S. 229 ff.) bzw. die erweiterte Balanced Chance and Risk Card ˆ an (vgl. BCR-Card von Reichmann, 2011, S. 590 ff.). Balanced Scorecards lassen sich für die strategischen Geschäftsfelder, Funktionsbereiche, Sparten und/oder Regionalbereiche aufstellen, welche wiederum im Gesamtunternehmen, bis hin zur Unternehmensgruppe zusammengeführt werden. Für die Integration der strategischen und operativen/taktischen Planung sollen für ausgewählte Spitzenkennzahlen der Balanced Scorecard (z. B. Nettoumsatz, ROCE etc.) Trends und grobe Vorgaben als Orientierungswerte aufgestellt werden. Weiterhin werden für die Integration der strategischen Planung mit der operativtaktischen Ebene Planungsprämissen und Top-Down-Vorgaben gegeben, auf die in diesem Beitrag später näher eingegangen wird. Unter der Balanced Scorecard versteht man ein Steuerungskonzept, das die eher langfristig orientierte Unternehmensstrategie mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts verknüpft und neben der finanzwirtschaftlichen Betrachtung auch die Kunden-Markt-Produkt- Perspektive, die Lern- und Entwicklungsperspektive sowie die interne Prozessperspektive einbezieht. Die Balanced Scorecard lässt sich dabei als ein ausgewogenes Zielsystem interpretieren, das alle Perspektiven ausgewogen berücksichtigt. Die BCR-Card erweitert die klassische Balanced Scorecard um die Integration des Risikomanagements. Die BCR-Card bildet im Gesamtkonzept das zentrale Steuerungsinstrument, das die Erreichung/Verfehlung der strategischen Ziele anhand der Kennzahlenmessung frühzeitig signalisiert und risikobehaftete Felder kontrolliert. In Anlehnung an Reichmann zeigt Abb. 2 eine BCR-Card für die Unternehmenspraxis (Reichmann, 2011, S. 592). Ausgangspunkt des BCR-Card-/Balanced-Scorecard-Managements ist die Entwicklung und Festlegung strategischer Ziele sowie der Ableitung von geeigneten Kennzahlen, Vorgaben, Ist-Daten und strategischen Projekten für jedes strategische Ziel. Als Erweiterung zur traditionellen Balanced Scorecard kann zudem das Risikomanagement hier integriert werden (vgl. Gleißner/Romeike, 2005, S. 260 f.). Dies geschieht durch die Zuordnung möglicher Gefahren und Chan- 26. Jahrgang 2014, Heft 4/5

3 246 IT-GESTÜTZTES CONTROLLING IM MITTELSTAND CONTROLLING-SPECIAL Balanced Chance and Risk Card Selektion Produktbereich Bikes Jahr: 2013 SGF: E-Bike Monat: September RGF: Europa unbedeutend kleine Chance mittlere Chance große Chance sehr große Chance St rat egisches Ziel Größen Strategie/Mittelfristplanung 2006 kumuliert Plan Einhe it FC Budget Strategische Gefahren/ Beur- Raodmap- Chancen teilung Projekte Realisierung Tendenz Maßnahmen Chancen/Risiken Ergebnisauswirkung (T ) Finanzen Kunde/Markt Wachst um Net t oumsat z T ,5% M arkterschließung südl. EU Konjunktur rel. Umsat zveränderung % 2,0 2,0 0,0% 5,0 5,0 5,0 5,0 Verst ärkung Wet t bewerb Wet t bewerb 1000 Rentabilität und Erf olg ROCE T ,8% alt ern. Fiananzierungsf ormen Zinsst eigerung 500 Nettoumsatzrentabilität % 2,6 2,8-7,1% 2,9 3,0 3,0 3,1 Tarif st eigerung 100 Ø DB/ St unde ,8% Liquidit ät ssicherung Cash Flow-Rendit e % 2,4 2,5-4,8% 2,8 2,9 3,0 3,0 Cash Flow gesamt T ,7% Anzahlungsrisiko Kundenzahlungsziel Tage 28,0 21,0 33,3% 21,0 21,0 21,0 21,0 verst ärkt es M ahnwesen Forderungsausf all St eigerung Markt ant eil Markt ant eil % 10,0 12,0-16,7% 12,0 15,0 15,0 16,0 Akquisition verstärken A-Kundenabhängigkeit Auf t ragsbest and T ,1% Fremdbearbeit ungsant eil % 48,0 40,0 20,0% 45,0 45,0 45,0 46,0 engere Kommunikat ion Abst immungsprobleme Verbesserung der Markt bearbeit ung Hit rat e % 35,0 40,0-12,5% 40,0 40,0 40,0 41,0 sensibilisien M arkt int ransparenz Umsatz/Vertriebsmitarbei ,8% Produkt Sicherung Technologief ührerschaf t AE Produkt e < 2 Jahre T ,7% Marktsudie Substitutionsprodukte Opt imierung Produkt ionsprogramm Variant en-/ Basisprodukt e % 15,0 15,0 0,0% 15,0 18,0 20,0 20,0 Produktmodularisierung Individuelle Kundenwünsche Umsat z poor dogs T ,2% Prozesse Person Kundenorient iert e ProzessabwicklunØ Lief erzeit Tage 184,0 180,0 2,2% 180,0 175,0 175,0 176,0 Global Sourcing Lief erant enabhängigkeit Lief ert reue % 95,0 98,0-3,1% 98,0 98,0 98,0 98,0 Prozessstandardisierung Schnit t st ellenkoordinat ion ' Ø Ter mi nv er z ug Tage 10,0 10,0 0,0% 10,0 10,0 10,0 10,0 WIP-Erreichung % 80,0 90,0-11,1% 90,0 90,0 90,0 90,0 Auslast ung Kapazit ät sauslast % 78,0 95,0-17,9% 95,0 95,0 95,0 95,0 ung Flexibilität der Kostenstruktur Gemeinkostenant eil % 63,0 65,0-3,1% 62,0 60,0 58,0 58,0 Fixkost enmanagement Kost enremanenzef f ekt e Mot ivat ion und Engagement Krankenquot e % 6,5 7,0-7,1% 6,5 6,0 6,0 6,0 Arbeitszeitstudie Überlast ung Personalent wicklung abs. -10,0-5,0 100,0% -5,0 1,0 0,0 1,0 Einrichtung Anreizsystem DB/ Mit arbeit er ,0% Abb. 2: Exemplarische Balanced Chance and Risk Card (in Anlehnung an Schön/Irmer, 2007, S. 251) Abb. 3: Schematische Darstellung einer Roadmap (in Anlehnung an Schön/Irmer, 2007, S. 248) cen zu den einzelnen strategischen Zielen. Erst hierdurch kann eine risikoadäquate Erfolgssteuerung der strategischen Projekte erfolgen. Die BCR-Card kann wie die Balanced Scorecard nach der Unternehmensorganisationsstruktur (z. B. für Business Units, Sparten, Funktionsbereiche oder Regionen) kaskadiert werden. Die Festlegung der strategischen Ziele und Teilziele ist immer mit konkreten strategischen Projekten zu verknüpfen, die zur direkten oder indirekten Erreichung des Ziels beitragen. Hier fehlt in der Praxis häufig ein geeignetes verbindendes Instrumentarium. Zu favorisieren ist hier eine Roadmap-Planung und -Steuerung, in der strategische Projekte operationalisiert werden können (vgl. Abb. 3). Das Roadmap-Management zielt auf eine Bündelung strategischer Projekte aus unterschiedlichsten Aufgabenbereichen der Unternehmung, z. B.: Strategische Projekte der Unternehmensführung Längerfristige Projekte der Funktionsbereiche z. B. Maßnahmen im Bereich Supply-Chain-Management z. B. Ausgleich von Kapazitätsengpässen in der Produktion Forschungs- und Entwicklungsprojekte Investitionsprojekte Projekte zur Vermeidung von Gefahren aus dem Risikomanagement Bei der Ausgestaltung des Roadmap-Managements ist die konsequente Steuerung der strategischen Projekte über ein angemessenes Projektmanagement und -controlling wichtig. Folgende Aufgaben sind innerhalb der strategischen Projektsteuerung zu erfüllen: Pflege kompakter Projektstrukturpläne Termin- und Ablaufsteuerung Ressourcen- und Kostensteuerung Erfolgs- und Finanzierungssteuerung Risikosteuerung Hierzu sind geeignete Projektplanungen und -berichte notwendig, die u. a. Wirkungskennzahlen wie z. B. den Zielerreichungsgrad und die Ergebniswirkung des Projektes im Hinblick auf die strategische Zielsetzung aufzeigen (vgl. Schön, 2003, S. 593). Im Sinne eines Multiprojekt- Controlling und des simultaneous plan- CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

4 Integrierte Planung und Reporting mit Business-Intelligence-gestütztem Controlling 247 ning findet in den Führungsgremien der Unternehmung eine frühzeitige Berücksichtigung aller wichtigen Informationen der strategischen Projekte im Hinblick auf die Teil- und Gesamtzielsetzung des Unternehmens statt. Das hat den Vorteil, dass Schwierigkeiten und Risiken früher erkannt und gemanagt werden können. Durch die Konkretisierung der Ressourcen, Kosten, Ergebnisse und Finanzen für ein Projekt ergibt sich die Möglichkeit, diese direkt in der simulativen Planungsund Steuerungsebene zu berücksichtigen. Idealerweise sind die wichtigsten strategischen Projekte mit der Balanced Scorecard verknüpft, um im Management-Regelkreis analysiert und verfolgt werden zu können. Sowohl durch die Roadmap-Planung als auch durch die Balanced-Scorecard-Vorgaben erfolgt eine Integration der strategischen mit der operativen und taktischen Planung. Für die simulative, operative und taktische Steuerung wird eine neue, von den bisherigen Systemen losgelöste, aber integrierte neue Systemebene geschaffen. Als Planungsapplikationen bieten sich Business-Intelligence-Anwendungen in Form von Data-Warehouse-gestützten Planungs- und Reportingsystemen an. Diese ermöglichen es, im Zusammenspiel mit den verwendeten ERP-Systemen bzw. den Warenwirtschaftssystemen und den kaufmännischen Systemen der Unternehmen sowie weiteren Vorsystemen, eine leistungsfähige und integrierte Planungsund Steuerungsumgebung für alle Bereiche des Unternehmens aufzubauen, welche die notwendige Datenaggregation und -integration für die Planung und die Steuerung ermöglicht. Kernaufgabe der operativen Planung ist die Aufstellung und Abstimmung der operativen Teilpläne, ausgehend von der Absatzplanung bis zur Erfolgs-, Finanzund Bilanzplanung für die gesamte Unternehmung bzw. das Plankonsolidierungsergebnis für die Unternehmensgruppe. Im Gegensatz zu einer separaten (taktischen) Mittelfristplanung ist die ergänzende Mittelfristplanung im Anschluss an die operative Budgetplanung aufgrund ihrer Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit zu empfehlen, wenn sie in einem integrierten Planungssystem durchgeführt werden kann. Das erste Jahr der (taktischen) Mittelfristplanung kann dann automatisch aus der Budgetplanung übernommen werden. Bilanz-Planung Anlagenplanung Herstellkostenplanung Projektplanung Kapazitätsabgleich Kostenstellenplanung Produktergebnisplanung/ Betriebsergebnisplanung G&V-Planung Abb. 4: Interdependenzen betrieblicher Teilpläne Es lassen sich verschiedene Planungszyklen realisieren, z. B.: Die operative Budgetplanung erfolgt für 12 Monate Die taktische Planung (Mehrjahresplanung) ergänzt die operative Planung bis z. B. zum 3. oder 5. Folgejahr; die Planung erfolgt i.d.r. jahresbezogen Die Forecast-Planung erfolgt i.d.r. bis zum Jahresende bzw. rollierend für 12 oder 12 und mehr Monate Im Gegensatz zu hoch aggregierten Planungsmodellen ist das integrierte Planungsmodell sehr stark verbunden mit den Strukturen und Werten der operativen Steuerungssysteme, der eingesetzten ERP- und Controlling-Systeme sowie der verwendeten Vorsysteme. Hierdurch vermeidet man den Fehler, Planungssimulationen in verdichteten Planungsmodellen durchzuführen, die ressourcen- und leistungsbezogen nicht in der Realität durchführbar sind. Spätere operative Korrekturen führen zu Mehrfachkosten und Verlustquellen, die vermeidbar sind. Für das System der integrierten Unternehmensplanung sind die bedeutsamsten betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesse der Unternehmen zu modellieren und anschließend IT-technisch umzusetzen. In der Abb. 4 ist ein gekürztes Modell skizziert, in dem die wesentlichen Teilpläne der Unternehmensplanung sowie ihre Beziehung untereinander aufgeführt sind (vgl. Schön/Irmer, 2007, S. 250). Die kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmen und der Teilpläne sind aus Sicht Absatzplanung Produktionsplanung Personalplanung Einkaufsplanung Umsatzplanung Investitionsplanung Finanzplanung der Unternehmensplanung in einem Gesamtmodell zu integrieren. Die Granularität der Informationen muss abnehmen und verdichteten Informationen weichen, ohne die Transparenz und Steuerungsrelevanz erheblich einzuschränken. Die Teilpläne sind bis zu der Bilanz-, GuV- und Finanzplanung häufig sehr individuell auszugestalten, um die jeweilige Wertschöpfung der Branchen und Unternehmen abzubilden. Die Identifikation der steuerungsrelevanten und wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens bildet neben der strategischen Ausrichtung einen weiteren wichtigen Bestandteil der Planung und des Reporting. Hierbei ist vor allem das operative Steuerungsverständnis im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell zu erarbeiten. Besteht zum Beispiel das operative Geschäft in der Vermarktung und Abwicklung von Projektleistungen auf der einen und dem Verkauf und der Produktion von unterschiedlichen Komponenten auf der anderen Seite, haben diese zwei Geschäftsrichtungen unterschiedliche Anforderungen an die Planung und das Reporting. In der Unternehmenspraxis führt das häufig dazu, dass der dominante Teil des Geschäftsmodells sich hinsichtlich seiner Anforderungen in der Planung und im Reporting durchsetzt und die Systeme zumeist auf diesen Geschäftsbereich hin ausgerichtet werden. Vernünftig wäre aber die Abbildung aller Geschäftsteile. Das bedeutet z. B., dass die Ergebnisbetrachtung einmal aus der Projektsicht und einmal aus der Produktsicht aufgebaut werden sollte, woraufhin 26. Jahrgang 2014, Heft 4/5

5 248 IT-GESTÜTZTES CONTROLLING IM MITTELSTAND CONTROLLING-SPECIAL der Informationsfluss von der Datenentstehung bis zum Reporting sichergestellt sein muss. Beispiele für zentrale wertschöpfungstreibende Faktoren im Unternehmen sind in der folgenden Auflistung aufgeführt: Absatzmengen, -preise und -konditionen Einkaufsmengen, -preise und -konditionen Geleistete Personalstunden und Tarife Zeiten für produktive und indirekte Tätigkeiten Leiharbeiter-/Fremdleistungsquote Zahlungsverhalten Die Größen sind nach ihrer Beeinflussbarkeit zu untersuchen. Nicht beeinflussbare Größen sind als Rahmenbedingung zu akzeptieren und sollten hinsichtlich Abweichungen analysiert werden. Beeinflussbare Größen sind die Hebelgrößen, die es gilt im Management durch gezielte Projekt- und Maßnahmenableitung positiv im Sinne der Unternehmensziele zu verändern. Die Verzahnung der strategischen Planung mit der taktisch-operativen Ebene geschieht einerseits durch die Planung der strategischen Projekte in der Roadmap als auch durch die Vorgaben und Prämissen, die im Rahmen der Planung definiert und im Reporting nachgehalten werden. Die strategischen Rahmenbedingungen werden in der Planung als Prämissen in einem zentralen Planungsgebiet vorgegeben. Beispiele für solche Prämissen sind typischerweise Preissteigerungen wichtiger Roh- und Betriebsstoffe, Tarifveränderungen, Markteinschätzungen, Wechselkurse, Betriebs- und Werkskalender und viele andere Planungsprämissen mehr. Der Management-Regelkreis schließt sich im Reporting mit der Analyse von Abweichungen, Trends und anderen Informationen. Als zentrales verbindendes Instrument sei hier wieder die BCR-Card aufgeführt. 3. BI-Anforderungsprofil Wie bereits in der Einleitung betont, sind für eine wirtschaftliche Umsetzung der mit Hilfe von Business Intelligence zu entwickelnden Planungs-, Analyse- und Steuerungssysteme viele Faktoren im Vorfeld in Form eines Anforderungsprofils zusammenzustellen. Hierdurch wird eine stringente Übersetzung der Anforderungen sowie ein Abgleich mit den informationstechnologischen Potenzialen ermöglicht, der für eine zielgerichtete Umsetzung notwendig ist. Zu den wichtigsten Anforderungsprofilen zählen: Sorgfältige Definition der relevanten Wertreiber und Steuerungsgrößen sowie deren Ermittlung Prüfung der Rohdatenexistenz und -qualität in ERP- bzw. Vorsystemen Modellierung des Data Warehouses inklusive der anforderungsgerechten Datenbewirtschaftungsprozesse. Um die Rationalität des BI-gestützten Controlling-Systems sicherzustellen, bieten sich die Beantwortung folgender W- Fragen an: Zunächst ist die Motivation zu belegen, mit welcher z. B. ein Bericht erstellt wird (Warum-Frage). Dies kann entweder ein Bericht zur Planung (Eingabe von Informationen), Kontrolle (Prüfung der Zielkonformität operativer Prozesse), Dokumentation oder zur Steuerung sein, wobei dieser Beleg auch in Bezug auf die Berichtselemente wie bspw. Kennzahlen zu differenzieren ist (vgl. Troßmann, 2012, S , S. 159). Als nächstes ist die Frage nach den beteiligten Akteuren (Wer-Frage) zu beantworten. Hierbei ist wichtig, welche Adressaten Informationen erhalten oder in das System geben. Neben unternehmensinternen Adressaten wie Eigentümern, Geschäftsführern, Fachabteilungen oder operativen Mitarbeitern ist hier auch externen Informationsanforderungen durch Aufsichtsräte, Aktionäre, Banken, Ratingagenturen und z. B. der Öffentlichkeit Rechnung zu tragen. Abb. 5 stellt hierzu eine exemplarische Darstellung eines Navigationseinstiegs mit Adressaten und Themen auf Basis des BI-Werkzeugs Cockpitv6pro der Firma Cubeware dar. Mit der Wozu-Frage ist die bezugsobjektbezogene Ausprägung der betriebswirtschaftlichen Größen z. B. in einem Bericht zu klären. Da heutzutage die parallele Bereitstellung von betriebswirtschaftlichen Größen zu Elementen vieler Bezugsobjekte (z. B. Umsatz nach Konzerngesellschaft, Artikel, Kunde, Währung, Zeitpunkt, Vertriebsmitarbeiter, Lieferregion, Bestimmungsregion) keine besondere Herausforderung mehr darstellt, ist also eine motivationsbezogene Eingrenzung der darzustellenden Bezugsobjekte notwendig. Weiterhin sind mit der Wann-Frage einerseits die geforderte zeitliche Frequenz der Informationsbereitstellung (täglich 8:05 Uhr, für wöchentliches Meeting, bis zum 5. Tag jeden Monats) und auf der anderen Seite die Aktualität der Daten selbst (d. h. Live-Daten, Daten von gestern, des letzten Monats/Quartals/Jahres) aufzunehmen. Zudem sind Besonderheiten wie z. B. Zeitverschiebungen zu lösen. Mit der Wie-Frage ist auf die adressatenund inhaltsbezogene Art der Informationsdarbietung in Form des Mediums (Telefonat, Präsentation, Ausdruck, Bildschirm, mobiles Gerät) sowie in Form der visuellen Darstellungselemente abgezielt. Neben den subjektiven Wünschen der Informationsadressaten nach dem jeweiligen Medium (Papier oder Bildschirm) sind nach Hichert auch allgemeine Aussagen über die sinnvolle Visualisierung von Informationen aus deren Charakteristika ableitbar. So sind z. B. Informationen zu kontenorientierten Bezugsobjekten wie bspw. Aufwände zu Sachkonten(-gruppen) eher in Form von Balkendiagrammen, Informationen im Zeitverlauf wie z. B. die 12-monatliche Darstellung von Aufwänden eines Sachkontos dagegen besser als Säulendiagramme verständlich (vgl. Hichert, 2013, S. 1 17). Durch die immer größere Mobilität auch vieler international expandierender mittelständischer Unternehmen wird auch die Wo-Frage, welche den geographischen Lieferort der Informationen thematisiert, immer wichtiger. Hierbei ist in Anhängigkeit des Ortes, an dem die Information benötigt wird, zu klären, welche Medienformen benötigt werden, wenn z. B. keine Internetverbindung, kein Handyempfang gewährleistet ist oder Gefahren für die Datensicherheit bestehen. Schließlich ist mit der Was-Frage zu beschreiben, welche Teilmenge der gesam- CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

6 Integrierte Planung und Reporting mit Business-Intelligence-gestütztem Controlling 249 Abb. 5: Exemplarischer Navigationseinstieg zu Adressaten und Themen mit dem BI-Werkzeug Cubeware Cockpit V6pro ten für die Unternehmenssteuerung relevanten Informationen bezogen auf die anderen Fragen, insb. zur Erfüllung des in der Warum-Frage dokumentierten Zwecks, in einem Bericht abgebildet werden soll. Ist es z. B. in einem ersten Schritt nicht möglich bereits eine BCR- Card aufzubauen, kann es sinnvoll sein zunächst mit Spitzenkennzahlenberichten die wichtigsten Steuerungsgrößen des Unternehmens abzubilden. Ein Beispiel für einen Spitzenkennzahlenbericht auf der Basis des RL-Kennzahlensystems (vgl. Reichmann, 2011, S. 38 f.) ist in den Abb. 6 und Abb. 7 dargestellt. Für die Umsetzung dieses Anforderungsprofils hat sich das Data Warehouse als zentrales, dem Berichtswesen und der Planung zugrunde liegendes, Informationssystem für ein BI-gestütztes Controllingsystem etabliert. Damit dieses Data Warehouse aktuelle Informationen zu jedem beliebigen Zeitpunkt enthält, ist die Datenbewirtschaftung d. h. die regelmäßige Versorgung desdatawarehousesmitdeninformationen in Bezug auf die relevanten Bezugsobjekte zu realisieren und bestenfalls zu automatisieren. Dabei unterstützen moderne Werkzeugkästen aus dem Business Intelligence-Portfolio die Architektur dieser unter dem Akronym ETL zusammengefassten und in drei Phasen gegliederten Prozesse der Datenextraktion (Extraktionsphase), der Datenbereinigung bzw. -transformation (Transformationsphase) sowie der Datenbefüllung in die Zieldatenstrukturen des Data Warehouses (Ladephase). Um sowohl eine mehrdimensionale d. h. über unterschiedliche Bezugsobjekte, als auch eine innerhalb eines Bezugsobjektes per hierarchischer Verdichtungsebenen flexible Analyse der Informationen zu unterstützen, sind multidimensionale Data-Marts auf der Basis des Online Analytical Processing(OLAP)-Konzepts in Anlehnung an die Regeln von Codd zu entwickeln (vgl. Codd, E.; Codd, S.; Salley, C., 1993). Schließlich sind folgende, tiefer gehende Anforderungen auf Relevanz im konkreten Umsetzungsfall zu überprüfen, wodurch sich auch ein Anforderungsprofil im Hinblick auf die Auswahl eines geeigneten Berichts- und Planungswerkzeugs (auch Reporting-Tool genannt) ableiten lässt. Individuelle Gestaltung von Berichten, aber auch Möglichkeit zur Vorgabe von Standardberichten, Berichtsvorlagen (sog. Templates), Planungsmasken sowie Workflow-unterstützende Berichte. Eingabemöglichkeit von Grenzwerten, What-if-Werten Ermöglichung von OLAP/Online Transactional Processing (OLTP)/ Drill-Down/Drill-Through am Bildschirm Warnfunktionen bei Über-/Unterschreitung von Grenzwerten (absolut) oder Toleranzbereichen (prozentual) Schnelle und flexible Simulationen auf Basis der Standardberichte Ausgereifte Präsentationsmöglichkeiten (z. B. Corporate Identity und Wasserfallgrafiken) Besonders benutzerfreundliche Gestaltung und Funktionalität (wenige Klicks, Übersichtlichkeit, gute Erlernbarkeit) Schnittstellen zu Spezialwerkzeugen (z. B. Data Mining) Das gesamte Anforderungsprofil dient somit als belastbare Grundlage für ein mehrdimensionales Informationsversorgungskonzept (vgl. Reichmann, 2011, S. 43). Reporting und Planung sind weiterhin auf die Informationskongruenz derart abzustimmen, dass die Entscheidungsträger sich entlang der Organisationsstruktur auf einer einheitlichen Informationsbasis verständigen und agieren können. Im Sinne einer Ursachenanalyse sind darüber hinaus Top-Down und Bottom-Up Analysepfade vorzudefinieren, welche bei Fehlentwicklungen eine problembezogene Betrachtung ermöglichen (vgl. Reichmann, 2011, S. 50 ff.). 26. Jahrgang 2014, Heft 4/5

7 250 IT-GESTÜTZTES CONTROLLING IM MITTELSTAND CONTROLLING-SPECIAL Abb. 6: Exemplarischer Spitzenkennzahlenbericht mit Kennzahlen des RL-Kennzahlensystems (Rentabilitätsteil) Abb. 7: Exemplarischer Spitzenkennzahlenbericht mit Kennzahlen des RL-Kennzahlensystems (Liquiditätsteil) CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

8 Integrierte Planung und Reporting mit Business-Intelligence-gestütztem Controlling Fazit und Ausblick Die Konzeption und Umsetzung von integrierten Planungs- und Reporting-Lösungen erscheint heutzutage auf Basis der unter dem Begriff Business Intelligence zusammengefassten Methoden, Werkzeuge und Prozesse auch für KMU realisierbar. Die Erfolgschancen solcher Umsetzungsprojekte steigen dabei in Abhängigkeit von der Güte der Konzeption und hierin der Spezifikation der AnforderungenandasBerichts-undPlanungssystem auf der fachlichen Seite. Einen Vorschlag für die Umsetzung einer integrierten Unternehmensplanung und -steuerung führt dieser Beitrag durch die Verknüpfung der strategischen Steuerungsebene mit der BCR-Card, dem Roadmap-Management und der simulativen operativen und taktischen Steuerung für die Planung und das Reporting auf. Gerade bei der letzten Ebene sollte die Umsetzung eines BI-gestützten Controllingsystems beginnen. Hier sind die Anforderungen an die Umsetzungswerkzeuge auf der BI-technischen Seite sowie der gegebenen Ressourcen zur Umsetzung in Form von Personalkapazität oder das konkrete Business-Intelligence-Knowhow zur Umsetzung solcher Systeme maßgeblich. In einem Ausbauschritt ist dann die operative Ebene mit der strategischen Ebene zu verknüpfen. Steht das Gesamtmodell, so gilt auch hier First schlägt Follower und das Schlusslicht bilden die Late Mover. Keywords Balanced Chance and Risk Card BI-aided Management Control Business Intelligence (BI) Planning & Reporting Roadmap-Management Summary In small and medium-sized enterprises planning and reporting are often shaped by management control. Often simple spreadsheet-programs are used. In addition to being time-consuming and expensive, this may also lead to a lack of transparency. This article uses a value driver including planning and steering model as an example of how an integration of conceptual work and business intelligence driven solutions can succeed. Literatur Chamoni, P./Gluchowski, P.,Integrationstrends bei Business-Intelligence-Systemen, in: Wirtschaftsinformatik, 46. Jg. (2004), H. 2, S Codd,E./Codd,S./Salley,C.,ProvidingOLAP (On-line analytical processing) to user-analysts: An IT mandate, White Paper, Ann Arbor Gleißner, W./Romeike, F.: Risikomanagement, Planegg Hichert, R./Hichert+Partner AG, Gestalten von Berichten und Präsentationen, 2013, [Zugriff am ], S Horváth, P., Controlling, 11. Auflage, München Kemper, H-G./Baars, H./Mehanna, W.,Business Intelligence Grundlagen und praktische Anwendungen, 3. Auflage, Wiesbaden Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten, 8. Auflage, München Schön, D., Planung und Reporting im Mittelstand Grundlagen, Business Intelligence und Mobile Computing, Wiesbaden Schön, D., Stichwortgruppe: Projekt-Controlling (ca. 100 Stichwörter), in: Horváth, P./ Reichmann, T. (Hrsg.): Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., München Schön, D./Irmer, K.-H., Integrierte Unternehmensplanung bei der Grammer AG, in: Controlling, 19. Jg. (2007), H. 4/5, S Troßmann, E., Controlling als Führungsfunktion, München Literaturtipps aus dem Online-Archiv der CONTROLLING: Controlling-Schwerpunkt Business Intelligence, Ausgabe 12/2010, S Dietmar Schön, Michael Ständer und Miguel Liebe, Unternehmens- und Projektsteuerung mit Hilfe eines BI-gestützten Controlling-Cockpits am Beispiel der Securiton GmbH, Ausgabe 4/ 5/2013, S Dietmar Schön und Karl-Heinz Irmer, Integrierte Unternehmensplanung bei der Grammer AG, Ausgabe 4/5/2007, S Oliver Fröhling, Konzept und Anwendungsmöglichkeiten von Business Intelligence, Ausgabe 4/5/2000, S Jahrgang 2014, Heft 4/5