Nordhessen. Arbeitskreis Entgelt 2014 Gute Arbeit mit tariflichen Entgeltgrundsätzen gestalten

Transkript

1 Arbeitskreis Entgelt 2014 Gute Arbeit mit tariflichen Entgeltgrundsätzen gestalten

2 Entgelt und Leistung regeln aber wie? Zeitengelt Leistungs entgelt Trends? Wie wird Leistung gesteuert? Seite 2

3 Entgelt und Leistung regeln aber wie? Zeitengelt Leistungs entgelt Zeitlohn, Gehalt, Prämienlohn.? Bonus im Zeitlohn Prämie Beteiligung.. Seite 3

4 Entgelt und Leistung regeln aber wie? Zeitengelt Leistungs entgelt Gruppenarbeit Verhalten als individueller Prämienfaktor Sorgfalt, Teamfähigkeit, Sauberkeit am Arbeitsplatz.. Seite 4

5 Entgelt und Leistung regeln aber wie? Zeitengelt Leistungs entgelt Innerbetriebliche Profitcenter Kunden-Lieferanten Beziehungen Direkter Vergleich mit externen Zulieferern Seite 5

6 Entgelt und Leistung regeln aber wie? Zeitengelt Leistungs entgelt Leistung und Arbeitszeit Kommunizierende Röhren Koppelung von Arbeitszeit und Leistung Seite 6

7 Marktorientiertes Leistungsmanagement Leistungsnormen, Personalbemessung und Entgeltsysteme direkt dem Marktgeschehen unterwerfen Widerspricht dem aufwandorientierten Leistungsbegriff (Wir zahlen nicht für verschwitzte Trikots ) Wo ist die Leistungsgrenze? Seite 7

8 Marktorientiertes Leistungsmanagement Leistung/Bemessung Aufwand? Leistungsfähigkeit? Leistungsmaßstab: Ergebnis- und wertschöpfungsorientiert Seite 8

9 Entgeltgrundsätze und ERA Rahmenregelungen Tarifvertrag BetrVG Seite 9

10 Entgeltgrundsätze und ERA Für die Praxis der Interessenvertretungsarbeit folgt daraus, dass: der Betriebsrat darüber mitbestimmen kann, welche Arbeiten in welchem Entgeltgrundsatz vergeben werden ohne Zustimmung des Betriebsrats der Arbeitgeber weder Entgeltgrundsatz noch Entgeltmethode ändern kann der Betriebsrat ein Initiativrecht hat und die Änderung eines Entgeltgrundsatzes verlangen kann der Betriebsrat bei Akkord und Prämie und bei vergleichbaren leistungsbezogenen Entgelten über die Höhe der Leistung und der Vergütung mitbestimmen kann Seite 10

11 Ein Blick in die Unternehmen Wenn eine Pause wieder eine Pause wäre Die Kollegin Monika berichtet aus dem Alltag einer Montagezelle. Wie ging es ihr früher am Band. Halten sich Vorteile und Nachteile der heutigen Arbeitsorganisation die Waage? Zielvereinbarungs-Extra: Vertrauensarbeitszeit Chips für die vielen kleinen Helfer im Auto. Entwickelt bei fortschreitender Konkretisierung vom ersten Projektauftrag bis zum letzten Projektreview. Projektingenieur Horst mit guter Portion Gelassenheit dank Erfahrung und Routine. Jüngere Kollegen können sich kaum vorstellen, bis zur Rente mit 67 durchzuhalten. Seite 11

12 Ein Blick in die Unternehmen Fertigungstiefe ist nicht mehr das Thema Maschinen und Fertigungslinien für die Nahrungsmittelindustrie. Wie Bernd, Facharbeiter von der mechanischen Strecke, Zugang zur neuen Technik findet. Fit für die Endmontage im Betrieb, Aufstellung und Inbetriebnahme beim Kunden noch mit den alten Füchsen. Die dritte Generation führt mit neuen Managementmethoden und Zahlen. Jetzt rollt auch noch eine Leistungskampagne auf uns zu Rechtsabteilung in einer Holding in der Medizintechnikbranche. Dreiviertel sind Akademiker, die Sachbearbeiterinnen, hier berichtet Stefanie, arbeiten den Juristen zu. Mit der Internationalisierung wird es juristisch vielfältiger und komplizierter, alles muss immer schneller gehen und dann wird auch noch reorganisiert. Seite 12

13 Ein Blick in die Unternehmen Fazit Nachhaltige Veränderungen in der Arbeitswelt Betroffen ist jede/r Einzelne mehr oder weniger stark. Je nach Branche und je nach Arbeitsbereich auf unterschiedliche Art und Weise Internationalisierung, Wettbewerbsdruck Finanzwirtschaftliche Perspektiven Seite 13

14 Ein Blick in die Unternehmen Fazit Unternehmen werden ver- bzw. gekauft Unternehmenskulturen und Werte ändern sich Umstrukturierungen sind keine einmalige Angelegenheit Produkte werden verlagert... und auch wieder zurückgeholt, Prozesse werden ständig optimiert (zumindest verändert), Technik ersetzt menschliche Arbeit Seite 14

15 Ein Blick in die Unternehmen Fazit Planungs- und Handlungszeiträume verkürzen sich und erfordern entsprechende Formen der Arbeit Zwischen Gruppen, Abteilungen und Bereichen sind mehr Dinge und obendrein genauer abzustimmen Darauf hat sich der/die Einzelne mit seiner Arbeitsweise und Selbstorganisation einzustellen, oder wird dahin entwickelt Seite 15

16 Ein Blick in die Unternehmen Risiken Arbeitsverdichtung Anforderungsverdichtung Zeit- und Termindruck Informationsmangel/-flut ständige Umorganisationen Schnittstellen-/Zusammenarbeitsprobleme Kommunikations- und Kooperationsbarrieren Arbeitsplatzunsicherheit Personalabbau Seite 16

17 Ein Blick in die Unternehmen Chancen Vielseitigkeit der Arbeit Mehr Kompetenzen Lebenslang lernen Entscheidungs-, Handlungs-, Gestaltungsspielräume Mehr Verantwortung Anspruchsvollere Tätigkeiten Stärkere Zusammenarbeit mit anderen Zeitsouveränität Persönlichkeitsentwicklung Seite 17

18 Ein (Rück)Blick in die Unternehmen Seite 18

25 Ein Blick in die Unternehmen Seite 25

26 Grundentgelt Entgeltaufbau Sollen alle das gleiche Entgelt bekommen oder sollen Unterschiede zugelassen werden? Wie groß sollen die Unterschiede zwischen niedrigsten und höchsten Verdiensten sein? Seite 26

27 Grundentgelt Entgeltaufbau An welchen Merkmalen werden Unterschiede festgemacht An der Ausbildung, am Alter, an der Berufserfahrung, an der Länge der Arbeitszeit, am Arbeitstempo, an der abgelieferten Qualität, am Maß der gesundheitlichen Belastungen, an den Lebenshaltungskosten am Wohnort, am Geschäftserfolg eines Unternehmens? Seite 27

28 Grundentgelt Entgeltaufbau Grundentgelt Dieses wird entsprechend den Arbeitsanforderungen gezahlt. Unter Arbeitsanforderung werden alle Faktoren verstanden, die der Beschäftigte erfüllen muss, um die Arbeit auszuführen. Die Arbeitsanforderungen können auf der Grundlage einer Arbeitsbeschreibung entweder summarisch bewertet oder in einzelne Anforderungsarten untergliedert und dann analytisch bewertet werden Seite 28

29 Grundentgelt Entgeltaufbau Leistungsbezogene Entgeltbestandteile Diese werden in ihrer Höhe danach differenziert, in welchem Maße der Beschäftigte die ihm gestellten Anforderungen erfüllt. Die Differenzierung der leistungsbezogenen Entgeltbestandteile kann entweder auf der Basis von mess- und zählbaren Größen, z.b. Kennzahlen wie im Akkord- und Prämienlohn, erfolgen oder auf der Grundlage von beurteilbaren Größen in Form einer Leistungszulage Seite 29

30 Grundentgelt Entgeltaufbau Weitere Entgeltbestandteile Sie werden für besondere Arbeitsumstände gezahlt, z.b. für besonders schwere und belastende Arbeiten in Form einer Belastungs- oder Erschwerniszulage oder für besonders ungünstige Arbeitszeiten in Form von Zuschlägen für Mehr-, Schicht-, Nacht-, Sonnund Feiertagsarbeit Seite 30

31 Grundentgelt Entgeltaufbau Leistungsbezogene Entgeltanteile variieren in Abhängigkeit von Tarifsystem, Betrieblichem Entgeltsystem, betrieblich gewachsenem Entlohnungsniveau und der jeweils gezeigten Leistung. In Akkord-, Prämien- oder Kennzahlen-Systemen werden i.d.r. höhere Zuverdienste erzielt als in Leistungszulagen-Systemen Seite 31

32 Aufbau des Arbeitsentgelts Ohne tarifliche Absicherung bzw. Jenseits tariflicher Regelungen (nach Art und Höhe) Wie schwer ist die Arbeit? Welche Bedingungen herrschen bei der Arbeit? Wie viel (Anzahl), wie schnell, wie gut arbeite ich? Welche zusätzlichen Anforderungen bewältige ich? Seit wann bin ich in der jetzigen Entgeltgruppe? Was tue ich? Welche Anforderungen bewältige ich? Übertariflich Zulagen / Zuschläge Leistungsanteile/ - zulagen Eventuelle Eingangs- und Zusatzstufe(n) Eingruppierung Seite 32

33 Zeitentgelt mit Beurteilung Im Zeitentgelt gibt es keine Leistungsvorgaben Es können auch keine Leistungsvorgaben vereinbart werden In diesem Entgeltgrundsatz ist ausschließlich das Wirken zu entgelten Arbeitgeber kann ein Arbeits-, Leistungsverhalten mittlerer Art und Güte, und zwar entsprechend den jeweiligen individuellen Möglichkeiten, erwarten 1. September Seite

34 Zeitentgelt mit Beurteilung Die Tarifverträge sehen mit dem 8 Zeitentgelt mit Beurteilung vor, d.h. es ist grundsätzlich vorgesehen, die persönliche Leistung (genauer das Verhalten) aller Beschäftigten zu beurteilen Der Arbeitgeber kann in Einzelfällen aufs methodische individuelle beurteilen verzichten, sich damit aber nicht dem Anspruch auf Leistungszulage von mindestens 10 % entziehen 1. September Seite

35 Zeitentgelt mit Beurteilung 8.5 ERA Verzichtet der Arbeitgeber auf eine methodische individuelle Beurteilung der Leistung, so hat der Beschäftigte einen Anspruch auf persönliche Leistungszulage in Höhe von mindestens 10%. 8.3 ERA Kommt es über den Abschluss der Betriebsvereinbarung gemäß Ziff. 1 und 2 zu keiner Einigung, so entscheidet die Einigungsstelle gemäß 76 BetrVG, es sei denn, der Arbeitgeber entscheidet sich bis zur ersten Sitzung der Einigungsstelle für die Anwendung des im Anhang A enthaltenen Beurteilungsverfahrens. Dieses gilt entsprechend bei einer Kündigung der Betriebsvereinbarung 8.4 ERA Sehen Arbeitgeber und Betriebsrat von einer entsprechenden Betriebsvereinbarung ab, erfolgt die Beurteilung nach dem tariflichen Verfahren gemäß Anhang A 8.2 ERA a) Die Beurteilungsmerkmale und - stufen b) Die Gesamtpunktzahl und ihre Verteilung auf die Merkmale (Gewichtung) c) Ggf. Funktionsbereiche, die mit unterschiedlichen Gewichtungen versehen werden können Seite 35

36 Zeitentgelt mit Beurteilung BAG zum Thema: Kündigung Minderleistung (2 AZR 536/06) Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann. Die Leistungspflicht ist nicht starr, sondern dynamisch und orientiert sich an der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers. Der Dienstverpflichtete schuldet das Wirken, nicht das Werk. Seite 36

37 Zeitentgelt mit Beurteilung 8.6 ERA Die Leistungsbeurteilung soll 1 x im Jahr überprüft werden Ist im Einzelfall der Arbeitgeber oder der Beschäftigte der Auffassung, dass die gezeigte Leistung der vorliegenden Beurteilung nicht oder nicht mehr entspricht, so ist eine Überprüfung vorzunehmen. Ergibt die Überprüfung eine höhere Leistungszulage, so wird diese vom darauf folgenden Entgeltabrechnungszeitraum an gezahlt. Ergibt die Überprüfung eine geringere Leistungszulage, so ist die Leistungszulage auf Verlangen des Beschäftigten nach einer Karenzzeit von 4 Wochen zu überprüfen. Ergibt die nochmalige Leistungsbeurteilung wiederum eine verminderte Leistungszulage, so wird diese vom darauf folgenden Entgeltabrechnungszeitraum an gezahlt. 8.7 ERA Gegen das Ergebnis der Leistungsbeurteilung kann der Beschäftigte binnen einer Woche seit Zugang der schriftlichen Mitteilung Einspruch einlegen. (Tarifgebiet Thüringen: Gegen das Ergebnis der Leistungsbeurteilung kann der Beschäftigte binnen einer Woche seit Zugang der schriftlichen Mitteilung Einspruch beim Arbeitgeber oder dessen Beauftragten einlegen. Der Einspruch ist schriftlich festzuhalten.) Findet der Einspruch keine Erledigung, so kann der Beschäftigte binnen einer weiteren Woche die paritätische Kommission anrufen. Das Verfahren richtet sich nach 11. Seite 37

38 Zeitentgelt mit Beurteilung Betriebsspezifische Regelung versus allgemeinen Anhang A Sie ist betriebsspezifischer, also genauer auf die betrieblichen Verhältnisse zugeschnitten Das (gemeinsame) Verständnis von Begriffen und Regelungselementen wird mit dem Erarbeiten bzw. Aushandeln bei den beteiligten Strukturen und klarer, eindeutiger sein Die Betriebsvereinbarung lässt sich den Beschäftigten im Betrieb besser vermitteln, da durch das gemeinsame Verständnis mehr sach- wie auch fachkundige Vermittler zur Verfügung stehen Es wird ein gelebteres Verfahren sein Seite 38

39 Zeitentgelt mit Beurteilung Zusammenfassung es gibt keine Leistungsvorgaben, sondern die geschuldete Arbeit mittlerer Art und Güte ist der Bezugspunkt von Beurteilungen; Leistungsvorgaben können nicht reklamiert werden, es gibt sie ja eigentlich nicht beim Zeitentgelt gibt es: Leistung keine Leistungsergebnisse und keine Ziele, die kennt erst der andere Entgeltgrundsatz zu beurteilen ist das Verhalten über einen größeren Zeitraum Seite 39

40 Zeitentgelt mit Beurteilung Zusammenfassung mindestens im Funktionsbereich sind gleiche und gleich gewichtete Beurteilungsmerkmale anzuwenden das Beurteilungsergebnis des Arbeitgebers oder seines Beauftragten ist reklamierbar, nicht die Arbeitsbedingungen, denn die Arbeits- und Rahmenbedingungen sind nicht zu dokumentieren, in diesem Entgeltgrundsatz auch nicht zu gestalten, dafür ist auf andere Handlungsfelder (Arbeitsschutzgesetz und anderes mehr) auszuweichen Seite 40

41 Zeitentgelt mit Beurteilung Zusammenfassung Gleichbehandlung aller im Betrieb unter den Entgeltgrundsatz Zeitentgelt mit Beurteilung fallenden Beschäftigten erfordert, dass ein gleiches Verständnis der Begriffe und des Verfahrens lebt, und Fähigkeiten und Haltung der Beurteilenden gleich gut sind aus der Grundentgeltsumme der unter diesen Entgeltgrundsatz fallenden Beschäftigten ergibt sich mit (mindestens) 10% der Topf für die Leistungszulagen; führen erneute Beurteilungen zu mehr Bewertungspunkten... der Topf bleibt, der Geldwert je Punkt schwindet oder der Arbeitgeber füllt im Verhältnis der zusätzlichen Bewertungspunkte freiwillig den Topf. Seite 41

42 Wandel des Leistungsbegriffs Kosten, Rendite, Ziele Leistungsdaten Leistungsmaß Markt- und Wertschöpfungsorientierung Wird Leistung von oben oder von unten gemacht? Mensch: Gesundheit Leistungsfähigkeit Zumutbarkeit. Prozess: Beeinflussbarkeit Aufwandsorientierung Seite 42

43 Einflüsse auf den Menschen und Gesundheit Belastung/Beanspruchung Mensch Arbeitszeit Gesundheit Leistung Arbeitsgestaltung Leistungsmaß Leistungsbedingungen Entgelt Seite 43

44 Grundfragen der Leistungspolitik Leistungspolitik hat drei Stellräder zu bewegen und ins Verhältnis zueinander zu setzen. Die Spielregeln hierfür sind in den verschiedenen Entgeltgrundätzen unterschiedlich ausgestaltet Bedingungen, unter denen die Leistung zu erbringen ist Leistung, die zu erbringen ist Entgelt Hier stellen sich insbesondere Fragen der Reproduzierbarkeit der Reklamierbarkeit Hier stellen sich insbesondere Fragen der Bezugsgrößen des Leistungsmaßes der Stabilität Hier stellen sich insbesondere Fragen wie viel Geld für wie viel Leistung? Seite 44

45 Indirekte Steuerung Das Verhältnis von Markt und Produktion kehrt sich um Seite 45

46 Indirekte Steuerung Vorherrschaft der Märkte gegenüber der Produktion Seite 46

47 Indirekte Steuerung Arbeitslohn/Arbeitszeit wird zur Restgröße Seite 47

48 Indirekte Steuerung Was heißt Vermarktlichung? Seite 48

49 Indirekte Steuerung Regime der drei K s: Kennziffern, Konkurrenten, Kunden Seite 49

52 Indirekte Steuerung Was ist und wie funktioniert Indirekte Steuerung? Seite 52

55 A 1 für Angestellte Ɩ Volkswagen Was ist und wie funktioniert Indirekte Steuerung? 1. September Seite

56 A 1 für Angestellte Ɩ Volkswagen Was ist und wie funktioniert Indirekte Steuerung? 1. September Seite

57 Indirekte Steuerung Das Doppelmanöver versetzt die Arbeitgeber in die Lage, ihre Mitarbeiter während der Arbeitszeit tun zu lassen, was diese selber wollen. Vorausgesetzt allerdings, dass sie ihren Umgebungsbedingungen Genüge tun wie es der selbstständige Unternehmer gegenüber seinen Umgebungsbedingungen auch tut Seite 57

58 Indirekte Steuerung - Arbeitsgruppen 4. Wechsel der Herrschaft, Wechsel des Konflikts? 5. Gute und kostenbewusste Arbeit geht das zusammen? 6. Selbstständiger im Betrieb, abhängiger vom Markt 7. Droht Betriebspolitik ins Leere zu greifen? 8. Und wie ist einer Marktökonomie politisch beizukommen? Seite 58