Organisationen gesund gestalten

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1 Organisationen gesund gestalten Dr. Benedikt Sommerhoff Bad Kissingen, 18. Mai 2012 Kongress Wirtschaft und Gesundheit Akademie Heiligenfeld

2 Die Deutsche Gesellschaft für Qualität Die DGQ ist ein kompetenter Ansprechpartner für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter, wenn es darum geht, die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen zu verbessern. Qualitätsmanagement ist unsere Kernkompetenz und das bereits seit 60 Jahren. QM-NETZWERK persönliche und Firmenmitglieder bilden das DGQ-Netzwerk, den 1952 gegründeten Verein. Hier haben Sie die Gelegenheit zum fachlichen Austausch mit QM-Fachleuten. WEITERBILDUNG Fach- und Führungskräfte finden bei uns eine Vielzahl an Seminaren und Lehrgängen mit zertifizierten Abschlüssen, z. B. im Bereich Qualitäts-, Umwelt-, und Arbeitsschutz-Management. MANAGEMENT-BERATUNG Wir beraten kleine und mittelständische Unternehmen bei allen qualitätsorientierten Managementaufgaben rund um Prozesseffizienz, Managementsysteme und Business Excellence. FORSCHUNG Aktuell begleiten wir rund 40 Forschungsprojekte. BENCHMARKING Die DGQ Best Practice unterstützt Unternehmen, die ihre Leistungs- und Innovationsfähigkeit durch Benchmarking und Knowledge Services verbessern wollen. 05/12 Folie 1

3 Benedikt Sommerhoff Studium Maschinenbau an der RWTH Aachen Qualitätsmanager bei einem Automobilzulieferer Projektmanager Aus- und Weiterbildung bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) Leiter Deutsches EFQM Center der DGQ Seit 2007 Seniorberater der DGQ Beratung GmbH 2012 Promotion zum Thema Beruf Qualitätsmanager 05/12 Folie 2

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5 Herausforderungen für Unternehmen Eine Existenzberechtigung begründen einen Bedarf erkennen und daraus einen Auftrag (Mission) ableiten den eigenen Auftrag erfüllen und für Art und Grad der Erfüllung Ziele haben (Vision) die eigenen Ziele erreichen (effektiv sein) Die Existenz nachhaltig sichern unternehmerische Risiken überstehen in einem sich schnell und weitreichend verändernden Umfeld bestehen massivem Wettbewerb standhalten (effizient sein) Und manchmal einfach Glück haben Dr. Benedikt Sommerhoff, DGQ Beratung 05/12 Folie 4

6 Umgang mit den Herausforderungen Um unsere Existenz zu sichern müssen wir: Entwicklungen und Entwicklungsrichtungen verstehen heutige Bedürfnisse und Erwartungen aller Interessengruppen kennen und zukünftige antizipieren heutige externe und interne Entwicklungen verstehen und zukünftige antizipieren unser eigenes Potenzial genau kennen Stärken, Schwächen, Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale verstehen unseren Reifegrad im Vergleich zu anderen richtig einschätzen (das temporäre Monopol und unsere Alleinstellung richtig einschätzen) in Reaktion darauf unsere Organisation zielgerichtet und gesund entwickeln Veränderungsmanagement, Change Management Organisationsentwicklung, als die Einbindung aller Veränderungsprojekte in ein ganzheitliches, langfristiges Gesamtkonzept Dr. Benedikt Sommerhoff, DGQ Beratung 05/12 Folie 5

7 Wann sind Unternehmen und Organisationen gesund? Weltgesundheitsorganisation: Gesundheit ist ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen. Gesunde Organisationen sind wirtschaftlich gesund sind strukturell gesund haben gesunde Mitarbeiter haben gesunde Führungskräfte wirken positiv auf Kunden und Partner 05/12 Folie 6

8 Wann sind Unternehmen und Organisationen nicht gesund? nicht gesunde Organisationen sind wirtschaftlich in einer desolaten Lage haben nicht funktionierende Strukturen haben Mitarbeiter, die ihre Arbeit krank macht haben Führungskräfte, die krank machen wirken destruktiv auf Kunden und Partner und ihre Führungskräfte können die Situation nicht erkennen können die Situation nicht verändern wollen die Situation nicht verändern 05/12 Folie 7

9 Sind Unternehmen Psychopathen? Persönlicheitscharakteristiken von Psychopathen (1) Achtlosigkeit gegenüber den Gefühlen Anderer (2) Unfähigkeit, Beziehungen aufrecht zu erhalten (3) Missachtung der Sicherheit Anderer (4) Unehrlichkeit und lügen zum eigenen Vorteil (5) Unfähigkeit, Schuld zu empfinden (6) Unfähigkeit, die Gesetze und Normen der Gesellschaft einzuhalten Verhaltensbeispiele von Unternehmen Harsche Behandlung von Angestellten, Kunden und Partnern Plötzliche Beendigung von Mitarbeiter- und Geschäftsverträgen Transfer von Geschäftsaktivitäten von Land zu Land um Produktionskosten zu minimieren Ständiger Wechsel von Mitarbeitern und Partnern Produkte und Produktionsmethoden gefährden Gesundheit und Umwelt Gefährliche Arbeitsbedingungen Verschweigen von Risiken gefährlicher Produkte und Produktionsmethoden, Vertuschung und Leugnung ihres Vorhandenseins Täuschen von Mitarbeitern, Kunden und Partnern Bei Aufdeckung von Fehlverhalten Unschuldbeteuerung (Leugnung), Beschuldigung Anderer (Projektion), und Rechtfertigung (Rationalisierung) Verletzung der Menschenrechte, von Arbeit-, Vertrags-, und Umweltrecht und -verein-barungen, wenn es wirtschaftlich nützlicher ist, als sie einzuhalten Quelle: American TV-documentary Targeting the Majors (Finnish TV2, ), beschrieben in Tarja Ketola, A HYPOTHETICAL CORPORATE RESPONSIBILITY EMPHASIS MODEL Turku School of Economics, /12 Folie 8

10 Interessengruppen (stakeholder) von Organisationen Kunden Mitarbeiter Leitung Eigner Kunden Organisation Führungskräfte Partner/Lieferanten Behörden Öffentlichkeit/Gesellschaft haben Anforderungen und Bedürfnisse haben Rechte und Pflichten verursachen Zielkonflikte 05/12 Folie 9

11 Nachhaltigkeit als Form der Gesundheit von Organisation ökonomische soziale Nachhaltigkeit ökologische Quelle: Agenda 21, /12 Folie 10

12 Ausprägungsformen des nachhaltigen Wirtschaftens technizid ideal ökonomisc che matriarchal soziale wirtschaftszentriert umwelt- zentriert patriarchal selbstmörderisch menschenzentriert Quelle: Tarja Ketola, A HYPOTHETICAL CORPORATE RESPONSIBILITY EMPHASIS MODEL Turku School of Economics, /12 Folie 11

13 Organisationen gesund gestalten: Zielgröße Unternehmens-Gesundheit Unternehmens-Qualität Unternehmens-Reifegrad 05/12 Folie 12

14 Reifegradentwicklung hoch Reife der Struktur niedrig Methodiker des Erfolges Klitsche Exzellente Organisation Exzellente Organisation Chaotische Gutmenschen Reife der Kultur hoch hoch 05/12 Folie 13

15 Reifegradentwicklung ist Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung eigene Definition Eine Organisation ganzheitlich in ihrer Struktur und Kultur zielgerichtet gestalten, um ihren Reifegrad nachhaltig zu steigern oder auf einem guten Niveau zu erhalten, oder um erforderlichen Wandel zu meistern. 05/12 Folie 14

16 Reifegradentwicklung ist Organisationsentwicklung Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützende Prozesse 05/12 Folie 15

17 Organisationsentwicklungsprozess Die drei Schritte professionellen Handels Diagnose Analyse, Bestandsaufnahme, QM-Audit, Due Dilligence, Selbstbewertungen (z.b. EFQM- Selbstbewertung), Fremdbewertungen (Ratings) Inferenz (Lösungskonzeption) Eigene Konzepte, Beraterkonzepte, Organisationsentwicklungsfahrplan Behandlung Veränderungsprojekte, Organisationsentwicklungsprojekte 05/12 Folie 16

18 Organisationsentwicklungsprozess Initialisierung Konsens der Leitung Konzeption des Prozesses Teambildung Diagnose Anerkennung und Benchmark Benchmarkprojekte EFQM Levels of Excellence Ludwig-Erhard-Preis Identifikation von Stärken, Schwächen, Verbesserungspotenzialen Inferenz (Lösungskonzeption) Organisationsentwicklungsfahrplan Priorisierung der Potenziale Projektdefinition, -konzeption Aktualisierung Fahrplan Behandlung Projekumsetzung Selbstbewertungsworkshop Maßnahmen- Umsetzung Bewertung Anpassung der Planung 05/12 Folie 17

19 Organisationsentwicklungsfahrplan rollierender Organisationsentwicklungsfahrplan (Excellence-Fahrplan) als Ergebnis einer jährlichen, ganzheitlichen Selbstbewertung Organisationsent -wicklungsprojekt Maßnahme Meilenstein Kommunikation nach außen (z.b. Gesellschafter) nach innen /12 Folie 18

20 Fazit Analogien und ihre Grenzen, Nutzen von Erklärungsmustern Reifegrad als Mess- und Zielgröße für eine gesunde Organisation Reife der Struktur, Reife der Kultur Ausschlaggebende Rolle der Führungskräfte, Fähigkeit zur Selbstreflektion Fähigkeit Feedback zu geben und zu nehmen Heterogenität im Führungsteam aushalten und fördern Führungsprozess Organisationsentwicklung 3 Schritte (Phasen): Analyse (Diagnose), Lösungskonzeption (Inferenz), Umsetzung (Behandlung) Beispiel zur Operationalisierung: Organisationsentwicklungsfahrplan Workshop F3. 15:00h: Selbstbewertung als Mittel zur Organisationsentwicklung 05/12 Folie 19

21 Benedikt Sommerhoff Seniorberater Kontaktdaten Deutsche Gesellschaft für Qualität DGQ Beratung GmbH August-Schanz-Straße 21A Frankfurt am Main Benedikt Sommerhoff T +49(0) F + 49(0) bs@dgq.de