in der Kindertagespflege

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1 Kollegiale Beratung mit fachlicher Anleitung in der Kindertagespflege Ein praktischer Ratgeber erstellt im Auftrage des Niedersächsischen Ministeriums für Soziales, Frauen, Familie und Gesundheit von Bianka Reichardt

2 Inhalt Vorwort. 4 Einleitung Geschichte der Kollegialen Beratung Die Bedeutung von Kollegialer Beratung Merkmale der Kollegialen Beratung Der Fokus ist auf den Arbeitsplatz gerichtet.. 13 Die fachliche Anleitung. 14 Fachliche und persönliche Voraussetzungen. 15 Die Rollen in der Kollegialen Beratung und ihre Aufgaben Die Rolle der Moderatorin. 18 Die Fallerzählerin.. 19 Die Beraterinnen Die Zeitwächterin.. 24 Die Sekretärin Die Prozessbeobachterin Der strukturierte Ablauf Phase: Eingangsrunde, wie geht`s mir heute? Phase: Bezugnahme auf den Fall der letzten Woche Phase: Die Fallbesprechung Phase: Entspannungspause Phase: Feedback, wie war der Abend?. 31 Die 10 Schritte der Kollegialen Beratung. 32 2

3 Zwischenmenschliche Interaktion und Kommunikation. 38 Gruppendynamik und Gruppenprozesse Die Methode der Themenzentrierten Interaktion Gesprächsregeln nach Ruth Cohn.. 43 Das Eisberg Modell Ich-Botschaften.. 47 Man kann nicht nicht kommunizieren Elemente positiver und negativer Gesprächsführung. 54 Das Vier-Ohren-Modell. 56 Der praktische Aufbau von Beratungsgruppen.. 61 Vom Anfang bis zur ersten Kollegialen Beratungssitzung. 62 Erste Erfahrungen ein Interview.. 70 Anlagen.. 82 Nachwort 100 Literatur 101 3

4 Vorwort Die niedersächsische Landesregierung stellt in den Jahren mit dem Projekt Familien mit Zukunft Kinder bilden und betreuen den Kommunen Landesmittel in Höhe von 100 Millionen Euro bereit. Damit soll der Auftrag der Bundesregierung, die Tagesbetreuungsangebote für Kinder qualitätsorientiert und bedarfsgerecht auszubauen, umgesetzt werden. Das Niedersächsische Ministerium für Soziales, Frauen, Familie und Gesundheit fördert mit dem Projekt nicht nur den Ausbau der Kindertagespflege in Niedersachsen. Die finanzielle Förderung umfasst neben dem Auf- und Ausbau der Familien- und Kinderservicebüros auch die Entwicklung neuer Konzepte zur Professionalisierung der tätigen Tagespflegepersonen in den verschiedenen Kommunen Niedersachsens (siehe ). Eine Möglichkeit zur Fortbildung und gleichzeitigen Vernetzung von Tagespflegepersonen bietet dieses Modell der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung. Als Mitarbeiterin im Familien- und Kinderservicebüro des Vereins Tagesmütter und -väter des Landkreises Verden e.v. hat die Autorin die ersten Kollegialen Beratungsgruppen mit fachlicher Anleitung aufgebaut, betreut, den Verlauf dokumentiert und die wichtigsten Aspekte im Auftrag des Niedersächsischen Ministerium für Soziales, Frauen, Familie und Gesundheit zusammengefasst. Als freiberufliche Erziehungswissenschaftlerin - und Mutter von zwei Kindern - liegt ihr die Professionalisierung von Tagespflegepersonen sehr am Herzen, die sich täglich den Anforderungen der Betreuung von Kleinkindern stellen und auch die Kinder selbst, die von motivierten, engagierten und zufriedenen Fachfrauen und männern betreut werden wollen und die möglichst viel von dieser Kompetenz profitieren sollen. 4

5 Als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter eines Familien- und Kinderservicebüros erhalten Sie mit diesem Konzept theoretische und praktische Grundlagen, um auch in Ihrer Region Kollegiale Beratungsgruppen aufzubauen. Darüber hinaus werden über das Niedersächsische Kindertagespflegebüro Kontakt über Fortbildungen zum Aufbau von Kollegialen Beratungsgruppen mit fachlicher Anleitung sowie zu den notwendigen Grundlagen der Moderation angeboten. Weiteres finden Sie auch unter Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Familien- und Kinderservicebüros, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, die Kindertagespflege als qualitativ hochwertige Betreuungsform auszubauen und entsprechend weiter zu entwickeln, wünschen wir ein erfolgreiches Gelingen und viel Freude beim Aufbau und der Moderation von Kollegialer Beratung mit fachlicher Anleitung! 5

6 Einleitung Kindertagespflege ist eine Form der Kinderbetreuung, die sich zunehmend als Alternative zur institutionellen Kinderbetreuung etabliert und professionalisiert insbesondere für Kinder unter Drei. Demographische Entwicklungen zeigen uns, dass der Trend auf der einen Seite nicht nur zu Ein-Kind-Familien geht, sondern auch zu einer frühen Betreuung des Kindes in Institutionen und/oder in der Kindertagespflege. Die Gründe dafür sind vielfältig. Ökonomische Verhältnisse zwingen Familien heute oft dazu, dass neben dem Vater, auch die Mutter zum Familieneinkommen beitragen muss. Und darüber hinaus haben Frauen heute häufig eine bessere Ausbildung oder ein umfangreiches Studium absolviert und möchten den Anschluss an das Berufsleben nicht verlieren, in dem sie zu lange aus dem Beruf heraus sind. Sie haben einen Beruf gewählt, mit dem sie sich identifizieren und dessen Ausübung macht sie selbstbewusst und darüber hinaus zufrieden. Berufstätige Eltern möchten ihr Kind gut betreut wissen und zugleich der Tochter oder dem Sohn die bestmöglichen Chancen auf dem Weg zu einer selbständigen, autonomen, glücklichen Persönlichkeit geben. Betreuungsplätze bei Kindertagespflegepersonen bieten eine Betreuungsmöglichkeit außerhalb der eigenen Familie und sorgen für eine optimale und gleichzeitig familiennahe Begleitung. Tagespflegepersonen sind einerseits pädagogische Fachkräfte in der Kleinkinderbetreuung, die ihre Qualifikation mit dem Zertifikat des Bundesverbandes Kindestagespflege abgeschlossen haben, andererseits meist Frauen mit eigenen Kindern, die auf ihre Lebenserfahrung in der Kindererziehung zurückgreifen können. In ihrem täglichen Aufgabenbereich sind sie oft auf sich allein gestellt, da die Betreuung der Kinder überwiegend im häuslichen Bereich - ohne kollegialem 6

7 Austausch - stattfindet. Es fehlt die Möglichkeit des effektiven, partnerschaftlichen Austausches. Kollegiale Beratung bietet die Möglichkeit eines Austausches und der gegenseitigen Unterstützung und Beratung. Im Kindertagespflegebereich unterstützt sie die Vernetzung der Tagespflegepersonen und schafft nicht nur ein Gefühl von Kollegialität. Kollegiale Beratung ist darüber hinaus eine Möglichkeit der Kompetenzsteigerung und Professionalisierung. Sie bietet die Chance zur Reflexion und zur Erhaltung motivierter und engagierter Arbeitskraft. Im ersten Teil erhalten Sie einen Überblick über das Modell der Kollegialen Beratung, über die Entstehungsgeschichte, die Ziele und Einsatzbereiche. Da meines Erachtens eine Kollegiale Beratungsgruppe nur gelingen kann, wenn die Teilnehmerinnen Grundlagenkenntnisse von Kommunikationsmodellen haben, bietet der zweite Teil einen Einblick in die Grundlagen der wertschätzenden Kommunikation. Der dritte Teil dient als Grundlage für die praktische Umsetzung, die Festlegung der Rahmenbedingungen und dem praktischen Aufbau von Kollegialen Beratungsgruppen. Obwohl die Bezeichnung Tagesmutter umstritten ist, da die Formulierung (Tages) Mutter zu große Assoziationen zu Mutter herstellen könnte, wird diese Bezeichnung im alltäglichen Gebrauch von Tagespflegepersonen, von abgebenden Eltern und von Kindern benutzt. Die Autorin hält diese Bezeichnung für emotionsvoller, die Bezeichnung Tagespflegeperson eher für sachlicher und verwende daher, je nach Kontext, beide Bezeichnungen. In der Kindertagespflege arbeiten zu 95 Prozent Frauen. Daher verwende ich für die Beschreibung der Kollegialen Beratung zur einfacheren Lesbarkeit die 7

8 weibliche Form. Teilnehmer und Moderatoren fühlen sich bitte auch angesprochen. Geschichte der Kollegialen Beratung Kollegiale Beratung ist ein Beratungsmodell, das ursprünglich aus dem pädagogischen Bereich, dem Lehrerberuf, entstanden ist. Lehrerinnen und Lehrer sind in ihrer alltäglichen Arbeit weitgehend auf sich alleine gestellt. Sie bereiten sich alleine vor, unterrichten alleine und bereiten allein nach. Ein Feedback ihrer Arbeit, Lob oder Bestätigung erhalten sie bestenfalls von den Schülerinnen und Schülern, seltener vom Kollegium. Probleme und Spannungen zwischen Lehrkraft und Schülerinnen wie Schülern müssen dementsprechend auch allein bewältigt werden. Dies führte zu Beginn der 70er Jahre zu dem Bedürfnis, sich mit Kollegen und Kolleginnen über die Fälle auszutauschen. Im Team konnten die Lehrkräfte ihre Fälle vortragen und sich gegenseitig beraten. Spannungen, Ängste und Frust sollten so relativiert und bestenfalls aufgelöst werden. Zu Beginn der Kollegialen Beratungssitzung war ein Psychologe als fachlicher Anleiter anwesend. Dieser führte in das Modell der Kollegialen Beratung ein, so dass das Team die Kollegiale Beratungsgruppe selbständig weiter führen konnte (vgl. Rotering-Steinberg, 1983). Aus diesen ersten Kollegialen Beratungsgruppen haben sich bis heute unterschiedliche Beratungsmodelle entwickelt. Kollegiale Beratung und Supervision (KoBeSu) (Schlee, 2005) Kollegiale Supervision (Rotering-Steinberg, 1983) Kooperative Beratung (Mutzeck, 1999) Heilsbronner Modell zur Kollegialen Beratung (Spangler, 2005) Kollegiale Beratung (Tietze, 2008) 8

9 Das strukturierte Vorgehen während der Beratung ist ein gemeinsames Merkmal der unterschiedlichen Beratungsmodelle. Sie unterscheiden sich jedoch in der Intensität der fachlichen Anleitung. So wird in einigen Modellen, nach ausführlicher Einführung durch eine pädagogische oder psychologische Fachkraft, ganz auf die fachliche Anleitung verzichtet. Andere Kollegiale Beratungsgruppen werden kontinuierlich oder sporadisch durch eine Fachkraft betreut. In der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung kann eine Moderatorin mit pädagogischen und/oder psychologische und kommunikativen Fachkenntnissen die professionelle Zusammenarbeit der Tagespflegepersonen erhöhen und den strukturierten Ablauf der Kollegialen Beratung sichern. Die familienähnliche Kindertagespflege ist ein hochwertiges Betreuungsangebot, in dem Kinder in ihrer gesunden Entwicklung gefördert werden. Die Tagespflegepersonen können durch Qualifikation und Weiterbildung darin unterstützt werden, dem Betreuungs-, Erziehungs- und Bildungsanspruch der Kinder nach dem SGB VIII 22 gerecht zu werden. Eine frühkindliche Bildung und individuelle Förderung in der Tagespflege, vor allem der unter Dreijährigen, setzt nicht nur eine fundierte Qualifizierung voraus, sondern braucht auch die Möglichkeit, sich in Kollegialen Beratungsgruppen weiterzubilden. Im Rahmen des Projektes Familien mit Zukunft - Kinder bilden und betreuen starteten über das Kinder- und Familienservicebüro des Vereins Tagesmütter und -väter im Landkreis Verden e.v. im Februar 2009 die ersten Kollegialen Beratungsgruppen mit fachlicher Anleitung für Tagespflegepersonen aus acht Kommunen des Landkreises Verden. Die Teilnehmerinnen treffen sich weiterhin in regelmäßigen Abständen, tauschen sich aus, beraten sich zu Fragen der täglichen Arbeit und erhöhen damit ihre Professionalität. 9

10 In Kürze: o Kollegiale Beratung ist ursprünglich in den 70iger Jahren aus dem Lehrerberuf entstanden o Es haben sich unterschiedliche Beratungsmodelle, mit und ohne fachliche Anleitung, entwickelt o In dem niedersächsischen Projekt Familien mit Zukunft entstanden 2009 die ersten Kollegialen Beratungsgruppen für Tagespflegepersonen Die Bedeutung von Kollegialer Beratung Eltern und Kinder benötigen eine familienfreundliche Infrastruktur für ihren Alltag. Im Mittelpunkt stehen hochwertige, verlässliche Betreuungs-, Erziehungsund Bildungsangebote durch Tagespflegepersonen. Sie fördern die gesunde und individuelle Entwicklung der Kinder und ermöglichen Müttern und Vätern, eine Berufstätigkeit auszuüben. Tagespflegepersonen arbeiten überwiegend allein in ihrem eigenen Zuhause. Die Arbeit als Tagesmutter oder Tagesvater ist eine geistige, körperliche und seelische Herausforderung. Manchmal riskiert man etwas, probiert etwas aus, wagt ein Experiment, ohne dass man sich bei einer Kollegin oder einem Kollegen Unterstützung, Rat oder Zuspruch dazu einholen kann. Tagespflegepersonen bringen nicht nur ihr privates Zuhause mit in die Tätigkeit, sondern auch einen großen Teil ihrer Persönlichkeit. Eine Wertschätzung und Anerkennung durch Kolleginnen, Kollegen oder Vorgesetze ist erst einmal nicht vorgesehen. Diese Aufgabe müssen nicht selten Freundinnen, Freunde, Partner oder Ehemänner übernehmen. In der Zusammenarbeit mit Eltern und Tageskindern ergeben sich immer wieder Fragen und Probleme, entwickeln sich Konflikte und Krisen, mit deren Lösung Freunde und Familie überfordert sind. 10

11 Qualifikationskurse und weiterführende Fortbildungen in pädagogischen Bereichen bieten die Möglichkeit, sich Fachwissen anzueignen und damit Sicherheit im eigenen Handeln zu erwerben. Tagesmütter und Tagesväter brauchen darüber hinaus die Möglichkeit, sich mit anderen Tagespflegepersonen auszutauschen. Ein fachliches Gespräch in der Mittagspause, bei einer Tasse Tee oder ein kurzes Gespräch zwischen Tür und Angel mit der Kollegin oder einem Kollegen ist während der Betreuungszeit nicht möglich. Dennoch muss es auch für Tagespflegepersonen die Möglichkeit geben, sich mit anderen Tagesmüttern und Tagesvätern über schwierige Betreuungssituationen auszutauschen, andere Sichtweisen zu hören oder sich einfach nur verstanden zu fühlen. In der Kollegialen Beratungsgruppe treffen sich (überwiegend) Frauen und (wenige) Männer, die alle in der Tagespflege tätig sind und daher ähnliche oder vergleichbare Betreuungssituationen kennen. Aufgrund der eigenen, manchmal schon langjährigen Erfahrungen bringen sie viel Fachwissen in die Kollegiale Beratungsgruppe mit. In dem gemeinsamen Austausch können sie voneinander profitieren und reflektieren ihre tägliche Arbeit. Sie bekommen wertvolle Ratschläge, Motivation und Verständnis. Definition: Kollegiale Beratung mit fachlicher Anleitung ist ein Beratungsmodell, das praxisnah und strukturiert auf die Erfahrungen und Kompetenzen der Tagespflegepersonen setzt, den Austausch und die gegenseitige Unterstützung fördert mit dem Ziel, Lösungen für konkrete Schlüsselfragen der Kindertagespflege zu entwickeln. 11

12 Vorteile der Kollegialen Beratung: o Sie verlassen die isolierte Tätigkeit in der Tagespflege o Sie bekommen Motivation und Anregungen o Sie erleben Unterstützung und Förderung Ihrer Persönlichkeit o Sie profitieren von der fachlichen Qualifikation aller o Sie bringen Ihr eigenes Fachwissen ein o Sie entlasten Freunde und Familie o Sie bekommen Anerkennung o Sie erhalten hilfreiche Handlungsstrategien und Lösungsmöglichkeiten o Sie reflektieren ihr berufliches Handeln Merkmale der Kollegialen Beratung Die verschiedenen Methoden der Kollegialen Beratung haben einige gemeinsame Merkmale, unterscheiden sich jedoch in der Intensität der fachlichen Anleitung. In der Kollegialen Beratung für Tagespflegepersonen wird auf die fachliche Anleitung, auch nach der Einführung, nicht verzichtet. Eine Fachkraft sichert den strukturierten Ablauf und dies verhindert das Abgleiten in Alltagsgespräche. Als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter des Familien- und Kinderservicebüros können Sie nach dem erfolgreichen Aufbau und Start der Kollegialen Beratungsgruppen, die Moderation an eine andere fachlich versierte Moderatorin abgeben. Trotz fachlicher Anleitung gibt es keine Hierarchie unter den Teilnehmerinnen. Alle Teilnehmerinnen beteiligen sich aktiv am Beratungsprozess und sind dadurch für den Erfolg der Kollegialen Beratung zu gleichen Teilen mitverantwortlich. Die Teilnahme an der Kollegialen Beratung ist immer freiwillig. 12

13 Folgende Merkmale der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung und deren Kenntnis und Umsetzung sind für erfolgreiche Beratungssitzungen von Bedeutung: die Fokussierung auf arbeitsrelevante Themen die Intensität der fachlichen Anleitung die Arbeits- und Rollenverteilung der Beteiligten ein strukturierter Ablauf das Arbeiten in der Gruppe Der Fokus ist auf den Arbeitsplatz gerichtet Die systematische Kollegiale Beratung ist mehr als ein kollegiales Gespräch zwischen Tagesmüttern oder Tagesvätern. Unter fachlicher Anleitung haben sie die Gelegenheit, sich im Team gegenseitig zu ermutigen und zu unterstützen. Durch gegenseitige Beratung entwickeln sie hilfreiche Handlungsstrategien und können Lösungsmöglichkeit für schwierige Situationen finden. Die Kollegiale Beratungsgruppe soll dazu beitragen, dass sich die Arbeitsfreude und die Qualität der eigenen Tätigkeit erhöhen. In diesem Modell ist sie nicht dafür vorgesehen, private oder partnerschaftliche Konflikte zu lösen, obwohl das eine sicherlich mit dem anderen in Verbindung steht. Auch für Probleme, die eine psychologische oder psychotherapeutische Behandlung benötigen, ist die Kollegiale Beratung nicht geeignet. In diesen Fällen stehen qualifizierte Beratungsstellen zur Verfügung. Der Fokus der Kollegialen Beratung ist auf den Arbeitsplatz gerichtet (Spangler, 2005, S.30f.) 13

14 Die fachliche Anleitung Die Kollegiale Beratung mit fachlicher Anleitung ist abzugrenzen von der reinen Kollegialen Beratung, in der auch die Rolle der Moderatorin in jeder Kollegialen Beratungssitzung neu verteilt wird. Damit die Kollegiale Beratung mit fachlicher Anleitung nicht in einem Gespräch zwischen zwei oder drei Personen oder in einem allgemeinen Geplauder endet, ist ein strukturierter Ablauf der Sitzungen einzuhalten. Auch nach einer Einführung in den Ablauf der Kollegialen Beratungsgruppe am Informationsabend kann es nötig sein, den Ablauf oder die Regeln der Kollegialen Beratung nochmals zu erläutern. In der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung übernimmt die qualifizierte Fachkraft daher immer die Rolle der Moderatorin. Sie moderiert durch den Ablauf, indem sie vor allem die Einhaltung der Struktur gewährleistet. Sie gliedert und strukturiert die Ergebnisse der Gruppe. Sie muss in Zusammenarbeit mit der Zeitwächterin (siehe Seite 24) erspüren, ob beispielsweise die vorgegebenen Minuten ausreichend sind oder flexibel erweitert werden müssen. Der Verlauf des Gruppenprozesses muss kontinuierlich beobachtet werden. Gibt es Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, haben einzelne Teilnehmerinnen Probleme miteinander, gibt es öfter Nebengeräusche oder Unruhe? Hier muss die Moderatorin das verbale und das nonverbale Verhalten einschätzen. Die einzelnen Beiträge der Teilnehmerinnen können als Gruppenergebnis verstanden werden. Es besteht hier die Gefahr, dass einzelne Beiträge von Teilnehmerinnen unprofessionell, wenig hilfreich oder unsachlich sind. Hier hat die Moderatorin der Kollegialen Beratungsgruppe dafür Sorge zu tragen, dass diese Beiträge relativiert werden. In Gruppenprozessen zeigt sich auch immer wieder, dass es Teilnehmerinnen gibt, die sich stark in eine Diskussion einbringen, während andere eher zurückhaltend sind. 14

15 Die Moderatorin sorgt für ein ausgeglichenes Verhältnis, so dass auch weniger tatkräftige Teilnehmerinnen zu Wort kommen. Die Moderatorin trägt die Verantwortung dafür, dass die Vorschläge aus der Gruppe erarbeitet werden. Sie bietet, trotz fachlicher Qualifikation, keine fertigen Lösungsvorschläge an. Sie kann Verständnisfragen stellen oder Ideen äußern und damit das Gespräch aufrechterhalten oder anregen. Die Teilnehmerinnen der Kollegialen Beratung können eine Erwartungshaltung an die fachliche Anleitung haben, dennoch dürfen deren fachliche Kompetenzen nur in der Moderation der Gruppe zum Ausdruck kommen und nicht zur Falllösung missbraucht werden. Die Moderatorin sollte sich mit ihren Anregungen so lange zurück halten, bis die Gruppe keine neuen Beiträge mehr einbringt. Erst dann bietet sie Ideen oder Vorschläge, die noch nicht genannt wurden, an. Oft ist die Erwartung anzutreffen, dass die Leitung die richtige Lösung liefert. Das kann dadurch vermieden werden, in dem die Leitung den einzelnen Teilnehmerinnen genügend Zeit lässt, eigene Lösungsmöglichkeiten zu finden. Auch kurzfristiges Schweigen ist abzuwarten und auszuhalten. Fachliche und persönliche Voraussetzungen Die fachliche Moderatorin muss über Kenntnisse in gruppendynamischen Prozessen verfügen, die das Wachsen in der Gruppe ermöglichen. Sie muss Kenntnisse in Moderationstechniken und wertschätzender Kommunikation haben. In der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung für die Kindertagespflege sind darüber hinaus pädagogische Erfahrungen unbedingt erforderlich. Eine umfangreiche Lebenserfahrung, Empathie und persönliche Kenntnisse aus der Kindertagespflege sind sicherlich förderlich. Die Moderatorin muss die moralische Verbindlichkeit der Gruppe und die Wichtigkeit der einzelnen Teilnehmerinnen deutlich machen. 15

16 Ihre persönlichen Kompetenzen müssen selbstdarstellerische Absichten ausschließen, um den Gruppenprozess produktiv zu unterstützen. Die Wahrnehmungsbereitschaft der Leitung und das Bewusstsein über die notwendige Differenziertheit der Wahrnehmung der Leitung bilden eine Grundlage für das Erkennen von Gruppenprozessen. Die Deutung des Wahrgenommenen ist von der persönlichen Sozialisation der Moderatorin abhängig. Ebenso von der jeweiligen Tagesform oder der Stimmung. Wesentlich dabei ist, dass der Moderatorin bewusst ist, dass ihre Deutungen persönlich gefärbt sind (Schwertfeger, 2001, S. 37) Man kann davon ausgehen, dass, je professioneller eine Gruppenleitung ist, desto mehr ist sie sich ihrer Rolle und der der anderen Teilnehmerinnen bewusst ( a.a.o., S. 59). Die Moderatorin hat eine andere Funktion, als die übrigen Teilnehmerinnen und diese muss auch legitimiert sein. Als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter eines Familien- und Kinderservicebüros können Sie sich, neben Ihren Fachkenntnissen, die notwendigen Grundlagen in den angebotenen Fortbildungen erarbeiten. Im erstmaligen Aufbau der Kollegialen Beratungsgruppen werden Sie zunächst die Rolle der Moderatorin oder Moderator übernehmen, können diese aber nach einem gelungenen Start an eine fachlich - durch eine Fortbildung - versierte Tagespflegeperson abgeben. Die Rollen in der Kollegialen Beratung und ihre Aufgaben Zu Beginn der Kollegialen Beratung erhält jede Teilnehmerin eine bestimmte Rolle (siehe: Die 10 Schritte der Kollegialen Beratung ab Seite 30, Schritt 1): die Moderatorin die Fallerzählerin die Beraterin 16

17 die Zeitwächterin die Sekretärin, die Prozessbeobachterin (optional) Die Rollen - anfangs mit Ausnahme der Moderatorin - werden durch die Teilnehmerinnen festgelegt. Damit sich keine festen Rollen herausbilden, werden die Rollen nach jedem Durchgang neu verteilt. Rolle in der Kollegialen Beratung heißt nicht, dass die Teilnehmerinnen die Beratung wie ein Rollenspiel abhalten, in dem sie eingeübte Rollen, ähnlich einer Darstellerin im Theaterstück, übernehmen (Schings, 1969). Mit Rolle wird hier ein Bündel an Verhaltensregeln für die verschiedenen Teilnehmer bezeichnet, das wie ein Einsatzplan benennt, wer sich in welcher Phase der Beratung mit welchen Beiträgen beteiligen oder verhalten soll. (Tietze, 2008, S. 52). Die Verteilung der Rollen hat den Vorteil, dass jedes Mitglied der Gruppe weiß, welche Rolle die andere gerade ausfüllt und was diese für Aufgaben damit erfüllen muss. Damit weiß jede Teilnehmerin, was sie von den anderen erwarten kann und welche Funktion sie selber erfüllen muss. Durch die verschiedenen Rollen sind alle Teilnehmerinnen für einen guten Ablauf der Kollegialen Beratung mitverantwortlich. Das Wechseln der Rollen verhindert, dass eine sorgfältige Einhaltung der Aufgabe nicht mit der Person der Teilnehmerin verbunden wird. So kann beispielsweise die Zeitwächterin mehrmals auf unerwünschte Seitengespräche aufmerksam machen, ohne dass die anderen Teilnehmerinnen dieses als persönliche Einmischung deuten könnten, da sie vorher der Verteilung der Rollen zugestimmt haben. In einer Gruppe mit vielen Teilnehmerinnen können die jeweiligen Rollen strikt von einander getrennt werden. In kleineren Gruppen können die Rollen auch doppelt vergeben werden. So kann die Zeitwächterin auch gleichzeitig Beraterin sein. Die Fallerzählerin, die Moderatorin und die Prozessbeobachterin erhalten keine zusätzlichen Funktionen. 17

18 Die Rolle der Moderatorin In der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung übernimmt die Rolle der Moderatorin immer die qualifizierte Fachkraft. Die Moderatorin leitet die Gruppe durch den Beratungsprozess. Sie verdeutlicht allen Beteiligten die Strukturen und den Ablauf der Sitzung und weist auf Aufgaben, Regeln, Ziele und Probleme hin. Dadurch erhält die Moderatorin eine bedeutende Rolle in der Beratung. Sie motiviert die Fallerzählerin bei der Erläuterung des Falles durch aktives Zuhören und Empathie und hilft bei der Formulierung einer Schlüsselfrage deren Beantwortung Ziel der Beratung sein soll. Mit verantwortungsvollem Blick auf die Fallerzählerin motiviert sie die Beraterinnen zu Wortbeiträgen, verknüpft diese und sichert die wertschätzende Haltung in der Kommunikation. Gerät der Beratungsprozess ins Stocken, kann sie durch ihre fachliche Qualifikation neue Impulse liefern. Sie löst den Fall nicht und übernimmt nicht die Rolle einer professionellen Beraterin wie Coach oder Supervisorin (Tietze, 2008, S. 54). Die Moderatorin hat keine hierarchische Leitungsfunktion und somit keine Entscheidungsbefugnisse, Absprachen bedürfen der Zustimmung aller Teilnehmerinnen. Sie übernimmt eine hohe Verantwortung für die Fallerzählerin und vergewissert sich über deren Wohlbefinden, bevor der nächste Schritt begonnen wird. 18

19 Die Rolle der Moderatorin im Überblick: o Die Moderatorin eröffnet und beendet den Beratungsdurchgang o Die Moderatorin erläutert die einzelnen Schritte und leitet den nächsten Schritt ein o Die Moderatorin sorgt für die Einhaltung der verteilten Rollen o Die Moderatorin sichert den strukturierten Ablauf o Die Moderatorin unterstützt die Fallgeberin in der Darstellung des Falles und der Formulierung der Schlüsselfrage o Die Moderatorin hat eine besondere Verantwortung für die Fallerzählerin o Die Moderatorin motiviert alle Teilnehmerinnen zu Wortbeiträgen o Die Moderatorin gibt Impulse, löst den Fall aber nicht Die Fallerzählerin Die Fallerzählerin steht, als Ratsuchende, mit ihrem Fall und ihrer Schlüsselfrage im Mittelpunkt der Kollegialen Beratung. Die Fallerzählerin schildert den Fall in einer Spontanerzählung, ohne aufwändige Vorbereitung (siehe: Die 10 Schritte der Kollegialen Beratung, Schritt 2). Ihr persönliches Erleben und ihre Gefühle sollen dabei im Mittelpunkt stehen und deutlich zum Ausdruck kommen. Anschließend haben die anderen Teilnehmerinnen Gelegenheit, Fragen zum Fall zu stellen. Die Fragen dürfen ausschließlich Verständnisfragen zur geschilderten Situation sein und keinerlei Wertung und Beurteilung enthalten (siehe: Schritt 3). 19

20 Sind keine Fragen zur Fallsituation mehr offen, formuliert die Fallerzählerin eine konkrete Frage. Die Beantwortung dieser Schlüsselfrage gibt sie dann an die Kollegialen Beraterinnen ab (Tietze 2008, S. 53). Anschließend erfolgt eine Diskussionsrunde der Beraterinnen, in der sich die Berater Klarheit über die Situation verschaffen, ohne eine Lösungsmöglichkeit anzubieten (siehe: Schritt 4). Hierbei nimmt die Fallerzählerin eine passive Rolle ein. Sie beteiligt sich nicht an dem Gespräch, stellt und beantwortet keine Fragen. Diese Position einzunehmen und zu halten, ist besonders schwierig, wenn sich während der ersten Beratungsrunde Unklarheiten ergeben, die die Fallerzählerin sofort korrigieren möchte. Erst am Ende der Beratungsrunde löst sie Missverständnisse auf. Sie schildert ihre Gedanken und Gefühle zu den einzelnen Äußerungen, ohne sich zu rechtfertigen (siehe: Schritt 5). Die Fallerzählerin kann sich während der Beratungsrunde Notizen machen, oder eine Sekretärin damit beauftragen. Erst am Ende des zweiten Beratungsdurchgangs, verdeutlicht die Fallerzählerin mit ihrer Einschätzung, welche Äußerungen der Beraterinnen hilfreich für sie sind und welche Lösungsvorschläge sie verwenden kann (siehe: Schritt 6). 20

21 Die Rolle der Fallerzählerin im Überblick: o Die Fallerzählerin schildert ihren Problemfall in einer Spontanerzählung o Die Fallerzählerin äußert ihre Gedanken und Gefühle zum Fall o Die Fallerzählerin beantwortet anschließend Verständnisfragen o Die Fallerzählerin benennt eine konkrete Schlüsselfrage o Die Fallerzählerin hört der Diskussionsrunde der Beraterinnen zu, ohne sich zu beteiligen o Die Fallerzählerin macht sich gegebenenfalls Notizen o Die Fallerzählerin nimmt Stellung zu den Äußerungen, stellt richtig und zieht ein vorläufiges Resümee o Die Fallerzählerin äußert, welche Lösungsvorschläge für sie brauchbar sind Die Beraterinnen Alle Teilnehmerinnen der Kollegialen Beratung, bis auf die Fallerzählerin, übernehmen die Rolle der Beraterin. Sie tragen mit ihren Gedanken, Ideen, Fragen und Lösungsvorschlägen zur Beantwortung der Schlüsselfrage der Fallerzählerin bei. Die Moderatorin hält sich aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation mit Stellungnahmen zurück und gibt nur Impulse, wenn eine Beratungsrunde ins Stocken gerät. Die Beraterinnen hören der Fallerzählerin bei der Spontanerzählung ruhig zu, ohne Zwischenfragen zu stellen. Am Ende der Schilderung können sie Fragen stellen, die lediglich dazu dienen, sich die Gesamtsituation zu verdeutlichen. Fragen können folgendermaßen formuliert werden: Habe ich richtig verstanden, dass 21

22 Welche Rolle spielt dabei? Eine Bewertung der Situation darf nicht abgeben werden. Ein Fragestil in der Art von: Warum hast du nicht (dieses oder jenes getan) ist unzulässig (siehe Ich- Botschaften). Die Fallerzählerin darf durch die Fragen der Beraterinnen nicht in eine Verteidigungsposition gebracht werden. Die Verständnisfragen dienen lediglich dazu, sich das Problem zu verdeutlichen, um es besser nachvollziehen zu können. Die Beraterinnen hören der Stellungnahme der Fallerzählerin zu, unterbrechen nicht mit Zwischenfragen, bewerten nicht und erteilen keine Belehrungen. Damit bekommt die Haltung der Beraterinnen gegenüber der Fallerzählerin eine besondere Bedeutung. Ihre Art und Weise zu kommunizieren, Fragen zu stellen und Stellung zu nehmen hemmt oder fördert die Bereitschaft der Fallerzählerin, Lösungsvorschläge anzunehmen. Eine wertschätzende Haltung, die in der verbalen und nonverbalen Kommunikation zum Ausdruck kommt, trägt erheblich zu einer kooperativen Beratungsbeziehung zwischen Beraterinnen und Fallerzählerin bei. Die Beraterinnen zeigen ihren Respekt gegenüber der Einschätzung des Problems und bisherigen Lösungsversuchen durch die Fallerzählerin, auch wenn sie selbst die Situation des Falles anders bewerten würden (Tietze 2008, S. 55). Die Fallerzählerin bleibt nicht nur Expertin für ihr eigenes Problem, sondern auch Expertin für dessen Lösung. Sie kann am besten einschätzen, welcher Lösungsvorschlag für sie infrage kommt und welcher am ehesten umsetzbar ist (Schlee, 2008, S. 37). Lösungsmöglichkeiten, für die die Fallerzählerin eine andere Perspektive einnehmen muss, können nur dann als solche in Erwägung gezogen werden, wenn sie sich von den Beraterinnen respektiert und angenommen fühlt. Die Beraterinnen interpretieren die Falldarstellung mit ihren persönlichen Sichtweisen. Ihre individuellen Erfahrungen bilden ein Abbild des Falles, der nicht mit der Realität der Fallerzählerin identisch sein kann ( a.a.o., S. 39). 22

23 Gerade diese Unterschiedlichkeit schafft eine Vielzahl von Sichtweisen auf den Fall der Ratsuchenden und bietet dadurch eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten. Darüber hinaus schafft eine Vertrauen fördernde Kommunikation aller Beteiligten eine angenehme Atmosphäre und trägt zum Erfolg einer Kollegialen Beratung bei. Die Rolle der Beraterin im Überblick: o Die Beraterinnen tragen mit ihren Gedanken, Ideen, Fragen und Lösungsvorschlägen zur Beantwortung der Schlüsselfrage der Fallerzählerin bei o Die Beraterinnen hören der Fallerzählerin ruhig zu und stellen anschließend Verständnisfragen o Die Beraterinnen bringen die Fallerzählerin nicht in eine Verteidigungsposition o Die Beraterinnen diskutieren den Fall, ohne weiter Fragen an die Fallerzählerin zu stellen o Die Beraterinnen hören dem ersten Resümee der Fallerzählerin zu o Die Beraterinnen erteilen keine Belehrungen o Die Beraterinnen verfügen über kommunikative Kompetenzen o Die Beraterinnen zeigen Respekt vor der Fallerzählerin o Die Beraterinnen haben eine wertschätzende Haltung gegenüber allen Beteiligten o Die Beraterinnen wissen, dass ihre individuelle Sichtweise auf den Fall nur ein Abbild der Realität der Fallerzählerin sein kann o Die Beraterinnen akzeptieren unterschiedliche Sichtweisen 23

24 Die Zeitwächterin Die Zeitwächterin hat zwei Aufgaben. Sie erinnert die Gruppe an die vorgegebenen Zeiten der jeweiligen Schritte und sorgt für das Einhalten der Rahmenbedingungen wie Pausen, Redezeit oder Ende. Die Zeitwächterin erinnert behutsam und wertschätzend, ohne zu bestimmen. Entscheidungen fällt sie nicht alleine, sondern immer in Absprache mit der Gruppe. Damit trägt sie zur Einhaltung der Verbindlichkeit der Kollegialen Beratung bei und verhindert das Abgleiten in ungewollte Seitengespräche. Die zweite Aufgabe der Zeitwächterin besteht in der Unterstützung der Moderatorin. Sie trägt die Verantwortung für das Geschehen mit und entlastet die Moderatorin, in dem sie beispielsweise folgende Frage beantwortet: Ich habe den Eindruck, wir sollten diesen Schritt der Beratung um 5 Minuten verlängern. Bist Du damit einverstanden, wenn wir die Gruppe dazu befragen? Gegenseitige Absprachen und Nachfragen weisen nicht auf Schwäche hin, sondern auf Stärke, vorhandenes Vertrauen und professionelle Umsetzung der Kollegialen Beratung (Schlee, 2008, S ). Die Rolle der Zeitwächterin im Überblick: o Die Zeitwächterin ist für das Einhalten der Rahmenbedingungen verantwortlich o Die Zeitwächterin sorgt für das Einhalten der Zeiten des jeweiligen Schrittes, der Pausen, der Redezeit o Die Zeitwächterin verhindert das ungewollte Abgleiten in Seitengespräche o Die Zeitwächterin unterstützt verantwortungsvoll die Moderatorin 24

25 Die Sekretärin Die Fallerzählerin kann den Wunsch äußern, eine Sekretärin zu bekommen. Sie notiert die Ideen, Lösungsmöglichkeiten für die Fallerzählerin. Sie notiert ebenfalls Einwände und Ideen der Fallerzählerin. Diese kann sich damit, ohne durch Schreiben abgelenkt zu sein, auf die Beiträge der Beraterinnen konzentrieren. Sie entlastet damit die Fallerzählerin, die sich ganz auf die Beiträge der Beraterinnen konzentrieren kann, ohne durch eigenes Mitschreiben abgelenkt zu sein. Die Fallerzählerin erhält dadurch mehr Raum, sich mit den eigenen Gefühlen zum Gehörten zu befassen. Die Sekretärin notiert Stichworte, keine ausformulierten Sätze. Die Ratsuchende kann ihre Sekretärin zwischen den einzelnen Schritten in Anspruch nehmen und sich Notizen zeigen lassen (Schlee 2008, S. 72). Die Rolle der Sekretärin im Überblick: o Die Sekretärin entlastet die Ratsuchende o Die Sekretärin notiert Ideen, Lösungsmöglichkeiten, Gedanken der Fallerzählerin und der Beraterinnen 25

26 Die Prozessbeobachterin Die Prozessbeobachterin hat keine Funktion innerhalb der aktiven Beratung. Sie beobachtet den Ablauf von außen und sitzt abseits der Gruppe. Am Ende der Beratungssitzung gibt sie allen Beteiligten ein Feedback über den Ablauf der Kollegialen Beratung. Die Prozessbeobachterin schildert ihre eigene Wahrnehmung über den Ablauf des Beratungsprozesses. Sie äußert, was ihr gelungen erschien und was sich ihrer Wahrnehmung nach negativ auf den Ablauf der Kollegialen Beratung ausgewirkt hat. Die Prozessbeobachterin sollte Grundkenntnisse über wertschätzende Kommunikationstechniken haben, um den Teilnehmerinnen erläutern zu können, welches Verhalten hilfreich und welches hinderlich für den Beratungsprozess war. Die Beiträge der Prozessbeobachterin tragen zur Professionalisierung der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung bei. Die Prozessbeobachterin kann sich, bei fachlicher Eignung, dadurch auch die notwendigen Kenntnisse zur Durchführung einer Kollegialen Beratungsgruppe mit fachlicher Anleitung aneignen und somit eigenverantwortlich als Moderatorin eine Kollegiale Beratungsgruppe durchführen. 26

27 Die Rolle der Prozessbeobachterin im Überblick: o Die Prozessbeobachterin nimmt nicht aktiv an der Beratung teil o Die Prozessbeobachterin sitzt abseits und beobachtet den Ablauf von dort o Die Prozessbeobachterin gibt am Ende der Beratung der Gruppe ein Feedback und teilt mit, welches Verhalten hilfreich oder hinderlich für den Ablauf der Beratung war o Möchte die Prozessbeobachterin Moderatorin werden, fachliche Kenntnisse vorausgesetzt, kann sie sich mit dieser Funktion die notwendigen Kenntnisse aneignen Der strukturierte Ablauf Der Ablauf der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung orientiert sich immer an einer gleich bleibenden Struktur. Für eine Beratungseinheit ist eine Zeit von 3 Unterrichtsstunden bzw. 2,5 Zeitstunden vorgesehen. Kollegiale Beratung findet in der Regel in den Abendstunden statt, in denen die Konzentration aller Beteiligten stark beansprucht wird. Das Treffen sollte daher spätestens um Uhr beendet sein, damit es den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht wird. 27

28 Die Beratungseinheit gliedert sich in 5 Phasen: 1. Phase: Eingangsrunde, wie geht s mir heute? 15 Min. 2. Phase: Bezugnahme auf den Fall der letzten Woche 10 Min. 3. Phase: Die Fallbesprechung 80 Min. 4. Phase: Entspannungspause 15 Min. 5. Phase: Feedback, wie war der Abend? 1. Phase: Eingangsrunde, wie geht s mir heute? Die Praxis macht deutlich, dass die Tagespflegepersonen nach dem Eintreffen nicht sofort mit der Fallbesprechung beginnen wollen. Bereits nach dem ersten Kennenlernen ist Vertrautheit unter den Teilnehmerinnen entstanden. Das Herstellen dieser Vertrautheit ist für das Zusammenarbeiten der Gruppe wichtig und braucht daher unbedingt einen Platz, in dem es entstehen und sich entwickeln kann. Vertrautheit zeigt sich auch im Interesse an dem privaten Leben der Anderen. Man möchte wissen, was die Andere über die Tagespflege hinaus für Interessen, Hobbys oder Ansichten hat. Die Treffen der Kollegialen Beratung sollen der Professionalisierung der Tagespflegepersonen dienen, darüber hinaus aber auch Kollegialität unter ihnen schaffen. Dies gelingt nur, wenn auch (begrenzte) Zeit zum Plaudern eingeplant wird. In der Eingangsphase haben die Teilnehmerinnen Gelegenheit, sich unstrukturiert miteinander zu unterhalten. Je länger sich die Teilnehmerinnen kennen, je vertrauter sie miteinander sind, desto lebhafter wird diese Phase ablaufen. Für diese Alltagsplauderei sollten 15 Minuten eingerechnet werden. In dieser Zeit sind erfahrungsgemäß alle Teilnehmerinnen eingetroffen und die Moderatorin kann mit der Begrüßung beginnen. 28

29 Je lebhafter das Gespräch ist, desto schwieriger kann es für die Moderatorin sein, die Gruppe auf den Anlass des Abends zu konzentrieren. Hierbei ist neben der fachlichen Qualifikation und persönlicher Kompetenz Erfahrung in der Moderation von Gruppen unbedingt erforderlich. Nach erfolgter Begrüßung haben die Teilnehmerinnen die Gelegenheit, sich der ganzen Gruppe mitzuteilen. Eingangsfragen können sein: Wie geht es Dir heute? Mit welchem Gefühl bist Du heute hier angekommen? Hattest Du in der letzten Zeit ein besonders schönes Erlebnis? Alle Teilnehmerinnen sollten die Gelegenheit bekommen, sich zu äußern. Die Redebeiträge können nach Bedarf erfolgen oder strukturiert reihum. 2. Phase: Bezugnahme auf den Fall der letzten Woche Die Fallerzählerin der vorangegangenen Beratungssitzung berichtet kurz über den aktuellen Stand ihres geschilderten Problems. Sie berichtet, ob und wie sie die Lösungsmöglichkeiten in der Praxis umgesetzt hat. Diese Phase sollte 10 Minuten nicht überschreiten. Meist haben die anderen Teilnehmerinnen ein Interesse daran zu erfahren, wie es der Ratsuchenden mit den Lösungsmöglichkeiten ergangen ist und ob sie ggf. erfolgreich waren. War dieses nicht der Fall und das Problem besteht weiterhin, muss die Moderatorin in dieser Phase gewährleisten, dass das Problem nicht erneut Gegenstand der Beratung wird. Es sei denn, die Gruppe wählt das Problem erneut als Beratungsfall, was aber die große Ausnahme sein sollte. Hierbei achtet die Moderatorin besonders darauf, dass die Entscheidung den wirklichen Wunsch der Gruppe widerspiegelt. 29

30 3. Phase: Die Fallbesprechung Unter der Einhaltung von 10 Schritten (ausführliche Darstellung siehe Die 10 Schritte der Kollegialen Beratung, ab S. 32) wird eine zuvor von allen Beteiligen ausgesuchte Ratsuchende von den anderen Mitgliedern der Gruppe beraten. Allen Beteiligten ist der Ablauf der 10 Schritte bekannt, deren Einhaltung durch die Moderatorin und die Zeitwächterin gesichert wird. Der immer gleich bleibende Ablauf der Beratung gewährleistet, dass alle für den Prozess der Beratung notwendigen Schritte eingehalten werden. Darüber hinaus bietet er der Ratsuchenden die Gewissheit, dass eine respektvolle und wertschätzende Haltung ihr gegenüber gewahrt ist. Die Ratsuchende kann dadurch nicht in Erklärungsnot oder eine Verteidigungsposition geraten. Für alle Teilnehmerinnen schafft es Klarheit darüber, was von ihnen in den einzelnen Schritten erwartet wird. Und es schafft ebenfalls die Gewissheit, dass die Kollegiale Beratung für sie genauso zuverlässig ablaufen wird. Vor Beginn des ersten Schrittes weist die Moderatorin darauf hin, dass ein Verlassen des Raumes, selbst für eine kurze Zeit, möglichst unterbleiben sollte. 4. Phase: Entspannungspause Ist die Fallbesprechung abgeschlossen, gibt es eine Entspannungspause: Recken, Strecken, Toilettengang, Beine vertreten, plaudern. Durch die Entspannungspause wird ständiges Hinaus- und Hineingehen während der Beratungssitzung reduziert. Die Teilnehmerinnen wissen, dass die Konzentrationsphase zeitlich begrenzt ist und es anschließend die Möglichkeit der Erholung gibt. Da die Kollegiale Beratung mit fachlicher Anleitung meist in den Abendstunden stattfindet, ist die Energie zur Konzentration begrenzt. Die Moderatorin weist darauf hin, dass der Fall in der Entspannungspause möglichst nicht weiter diskutiert wird. Sonst besteht die Gefahr, dass doch noch 30

31 unerwünschte Du-Botschaften vermittelt werden: Eben durfte ich das ja so nicht sagen, aber da musst du unbedingt mal Die Moderatorin hat daher nur bedingt eine eigene Entspannungspause. 5. Phase: Feedback, wie war der Abend? In der letzen Phase gibt die Moderatorin der Gruppe die Gelegenheit, ein Feedback über die Beratungssitzung zu geben. Walter Simon (2007, S ) beschreibt gutes Feedback als eine Gesprächsform, anderen etwas darüber zu sagen, wie ich sie sehe bzw. zu lernen, wie andere mich sehen oder wie ich oder andere das Gelernte und Gehörte einschätzen. Feedback besteht aus zwei Komponenten, dem Feedback-Geben und dem Feedback-Nehmen. Das Feedback kann unter verschiedenen Fragestellungen stattfinden: Wie fanden Sie den Tag? Wie fühlen Sie sich jetzt? Was würden Sie verbessern? Was war besonders gut? Gutes Feedback bezieht sich immer auf hilfreiche Verhaltensweisen oder Methoden, aber auch auf störende. Die positiven Wirkungen von Feedback liegen darin, eigene, als störend empfundene Faktoren zu benennen und die Zusammenarbeit effektiver zu gestalten. Es ist keine einfache Angelegenheit, Feedback zu geben oder anzunehmen, vor allem wenn man es für die eigene Moderation angefragt hat. Es kann manchmal wehtun, peinlich sein, Abwehr auslösen oder neue Schwierigkeiten heraufbeschwören, da niemand leichten Herzens akzeptiert, negativ bewertet zu werden. Der offene Umgang mit Gefühlen um die es beim Feedback meist geht muss manchmal erst erlernt werden. 31

32 Da das Feedback jedoch einen guten Einblick in die Sichtweise der Teilnehmenden bietet, sollten Sie dies als Moderatorin unbedingt nutzen. Beachten Sie jedoch, dass die Beiträge beim Feedback nicht bewertet oder kommentiert werden sollen. Werten Sie das Gesagte anschließend für sich selber aus und optimieren Sie so Ihre Moderationsmethoden. Die 10 Schritte der Kollegialen Beratung Die 10 Schritte der Kollegialen Beratung mit fachlicher Anleitung lehnen sich an das Heilsbronner Modell zur kollegialen Beratung an (Spangler, 2005,S ). In der Anlage 1 finden Sie einen Überblick, den Sie als praktische Arbeitsgrundlage verwenden können und der als Kopie an alle Teilnehmerinnen verteilt werden sollte. 1. Schritt Auswahl eines Falles und Festlegung der Rollen (10 Min.) Zu Beginn der Kollegialen Beratung wird der Fall ausgesucht. Die Teilnehmerinnen, die ein Problem zu besprechen haben, schildern diesen in sehr knapper Form, aber ausreichend genug, dass sich die Teilnehmerinnen ein Bild davon machen können. Anschließend wird gemeinsam entschieden, welcher Fall zuerst als Beratungsfall ausgewählt wird. Steht für die Sitzung genügend Zeit zur Verfügung, kann auch der zweite Fall schon festgelegt werden. Mehrere Problemfragen mit ähnlichem Hintergrund können eventuell, durch die Auswahl des interessantesten (stärksten) Falles auch für andere Ratsuchende Lösungsmöglichkeiten bieten. Obwohl sie selbst dabei nicht die Rolle der Ratsuchenden hat, können Ideen und Lösungen auch für sie brauchbar sein. Sollte es vorkommen, dass kein aktueller, also kein realer Fall, zu Besprechung eingebracht werden kann, haben die Teilnehmerinnen die Möglichkeit einen fiktiven Fall zu konstruieren. Hierfür können Situationen verwendet werden, die in der Tagespflege häufig Konflikte hervorrufen. Beispielsweise: Die abgebende 32

33 Mutter kommt regelmäßig zu spät, um ihr Kind abzuholen, ohne die Mehrzeit zu bezahlen. Die fiktiven Fälle sollten allerdings eine Ausnahme sein, da die Beratung eines realen Falles immer authentischer und lebendiger ist. Anschließend wird vereinbart, wer für den ausgesuchten Fall die Rolle der Zeitwächterin, Sekretärin und Prozessbeobachterin übernehmen möchte. Die Rollen der Beraterinnen ergeben sich dadurch zwangsläufig. Die Rolle der Moderatorin ist festgelegt, so lange die Kollegiale Beratungsgruppe sich mit Hilfe einer fachlichen Anleitung berät. Trifft eine versierte Gruppe sich ohne fachliche Anleitung, wird auch diese Rolle gemeinsam vergeben. 2. Schritt Vortragen der Problemsituation (10 Min.) Die Fallgeberin stellt die Problemsituation dar. Sie spricht alleine und wird nicht unterbrochen. Jede Teilnehmerin folgt aufmerksam und konzentriert und achtet auf Stimme, Haltung, Tonfall, Körpersprache und die eigenen Empfindungen. Alles was die Fallgeberin erzählt ist für sie wichtig. Die anderen Teilnehmerinnen achten darauf, wie das Problem behandelt wird. Wird es zögerlich vorgetragen oder hastet die Erzählerin durch das Problem? Welche Gefühle zeigt die Ratsuchende und wie erzählt sie? Aber nicht nur die Gefühle der Fallerzählerin sind von Bedeutung. Jede Teilnehmerin sollte sich beim Schildern des Problems fragen, wie sie sich selbst dabei fühlt. Was kann ich gut nachempfinden, was macht mir Angst, wofür kann ich kaum Verständnis aufbringen? Die Aufmerksamkeit muss also nicht nur bei der Fallerzählerin sein, sondern auch bei mir als Zuhörende. 3. Schritt Nachfragen (5 Min.) Die Teilnehmerinnen können der Fallgeberin Informations- und Verständnisfragen stellen. Die Fragen dienen dazu, mehr Informationen zu der 33

34 geschilderten Situation zu bekommen oder um eventuell falsch verstandene Fakten zu korrigieren. Die Fragen können beispielsweise so eingeleitet werden: - Habe ich richtig verstanden, dass - Mir ist noch nicht ganz klar, in welchen Zusammenhang - Wie oft ist das passiert? - War noch eine andere Person anwesend? - usw. Es muss keine Erklärung dafür abgegeben werden, warum nachgefragt wird. Die Fallgeberin beantwortet die Fragen jeweils sofort. Die Moderatorin achtet besonders darauf, dass nur Verständnisfragen gestellt werden. Fragen wie: Warum hast du nicht? Sind nicht erlaubt. Die Ratsuchende darf nicht in eine Verteidigungsposition geraten. Es werden keine Lösungsvorschläge angeboten, es wird noch nicht diskutiert. 4. Schritt Sammeln von Einfällen (10 Min.) Die Gruppe sammelt Eindrücke, Gefühle, Gedanken, die die Falldarstellung bei ihr ausgelöst hat. Die Moderatorin hat die Aufgabe, darauf zu achten, dass in dieser Phase noch keine Lösungsmöglichkeiten angeboten werden. Dieser vierte Schritt dient dazu, sich die Situation der Fallgeberin und der anderen beteiligten Personen deutlich zu machen. Die Teilnehmerinnen sollen versuchen, sich die Gefühle, die möglichen Gedanken und die Handlungsmotive aller Beteiligten des Falles möglichst deutlich zu machen. Die Fallgeberin hält sich in dieser Phase völlig zurück und stellt auch nichts richtig. Sie konzentriert sich auf die Beiträge der Gruppenmitglieder und macht sich ggf. Notizen. Die Moderatorin unterstützt die Ratsuchende durch emotionalen Beistand, diese Phase ohne Kommentierung auszuhalten. 34

35 5. Schritt Rückmeldung der Fallgeberin (5 Min.) Die Fallgeberin teilt der Gruppe mit, was sie von den vorgebrachten Ideen und Einfällen hält, was sie für sich verwenden und womit sie sich nicht identifizieren kann. 6. Schritt Sammeln von Lösungsvorschlägen (10 Min.) Die Gruppe diskutiert den Fall erneut, ohne sich dabei direkt an die Fallgeberin zu wenden. Die Beraterinnen bieten nun Lösungsmöglichkeiten aus der eigenen Erfahrung heraus an. In dieser Phase hat die Moderatorin die Aufgabe besonders auf die Formulierungen in der Kommunikation zu achten. Eine wertschätzende Kommunikation und Haltung ist auf jeden Fall aufrecht zu halten. Bei Nichteinhaltung darf die Moderatorin eingreifen und bittet ggf. die Beraterin, ihre Vorschläge umzuformulieren. Eine wertschätzende Formulierung der Moderatorin ist dabei selbstverständlich (siehe Zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktion ). Die Fallgeberin hält sich in dieser Phase ganz zurück, auch wenn es ihr schwer fällt, nicht sofort etwas richtig stellen zu können. Dieser Punkt wird von den meisten Ratsuchenden als besonders schwierig empfunden, sie müssen etwas hören, was sie vielleicht schon längst versucht haben, oder gar nicht möglich ist, ohne es spontan richtig stellen zu können. Die Moderatorin unterstützt die Ratsuchende auch in dieser Phase, keine Zwischeneinwände oder Richtigstellungen einzubringen. 35