Marketingmanagement. Technische Universität Chemnitz. Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre Prof. Dr. Cornelia Zanger. Sommersemester 2015

Transkript

1 Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Professur für Marketing und Handelsbetriebslehre Technische Universität Chemnitz Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre Prof. Dr. Cornelia Zanger Sommersemester 2015 Gliederungsübersicht - 1 Marketing als Managementaufgabe 2 CRM als kundenfokussiertes 3 im nationalen Branchenwettbewerb 4 in ausgewählten Marktsituationen 5 Marketing im vertikalen Wettbewerb 6 im Handelsbereich 7 im internationalen Wettbewerbsumfeld 8 in jungen Technologiemärkten 9 in der Phase der Existenzgründung 10 im B2B-Bereich 2

2 Gliederungsübersicht - 1 Marketing als Managementaufgabe 2 CRM als kundenfokussiertes 3 im nationalen Branchenwettbewerb 4 in ausgewählten Marktsituationen 5 Marketing im vertikalen Wettbewerb 6 im Handelsbereich 7 im internationalen Wettbewerbsumfeld 8 in jungen Technologiemärkten 9 in der Phase der Existenzgründung 10 im B2B-Bereich 3 Gliederung 9 in der Phase der Existenzgründung 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing 4

3 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing neu Produkte alt alt Unternehmen neu Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Entrepreneurial Marketing [...] ist die Vermarktung eines neuen Produkts bzw. Sortiments für ein neues Unternehmen unter der Berücksichtigung des absatzpolitischen Instrumentariums für die Schaffung neuer Märkte bzw. neuer Wettbewerbsstrukturen [...] Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S

4 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Managerial und Entrepreneurial Marketing Managerial Marketing Entrepreneurial Marketing Konzept Strategie Kommunikationsmethoden Marktinformation Quelle: in Anlehnung an Stokes, D.: Entrepreneurial Marketing: A Conceptualisation from Qualitative Research, in: Qualitative Market Research, Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen Neuheit des Unternehmens ( liability of newness ) Unbekannter Marktakteur, keine Marke vorhanden Kunden- und sonstige Austauschbeziehungen nicht vorhanden Geringes Vertrauen in das Leistungsangebot Keine Marketingfunktion, fehlende Prozesse/Routinen und Rollenverteilung im Marketing Fehlende Erfahrung und firmenspezifische Fähigkeiten im Marketing Keine Vergangenheitsdaten für die Marketingplanung Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden

5 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen Geringe Größe des Unternehmens ( liability of smallness ) Geringe finanzielle Ressourcen im Marketing Wenige Mitarbeiter im Marketing Häufig Mangel an Marketingspezialisten Geringe Marktpräsenz des Unternehmens Geringe Marktmacht, Nachteile in Verhandlungen mit Kunden und Absatzmittlern Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen Hohe Unsicherheit und Turbulenzen Hohe Unsicherheit hinsichtlich Marktnachfrage ( Can we sell it? ) und / oder Technologie ( Can we build it? ) Geringe Vorhersehbarkeit Marktentwicklung und Wettbewerbsumfeld Wenige Informationen für Marketingplanung und Entscheidungen Best practices im Marketing müssen sich erst für jeweilige Branche herausbilden Dominantes Design eines Produkts muss sich erst herausbilden Wettbewerbsstruktur der Branche wandelt sich, Beziehungen zu Kunden, Absatzmittlern etc. instabil Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden

6 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ordnungsrahmen des Entrepreneurial Marketings Entrepreneurial Marketing Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Entrepreneurial Marketing, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2008, S Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Bedeutung des Marketings im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen in der Gründungsphase Marketing Produktion/- Leistungserstellung 3,9 4 4,3 4,4 Finanzierung 3,2 4,3 Investition 3,4 3,6 Personal/Organisation 2,7 3,1 Beschaffung Controlling 2,9 2,9 2,6 2,7 Fokus Privatkunden Fokus Geschäftskunden Sehr geringe Bedeutung Sehr hohe Bedeutung Quelle: Voeth, M.; Sandulescu, S.: Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2008, S

7 Gliederung 9 in der Phase der Existenzgründung und bei KMU 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing 13 Phasen des Entwicklungsprozesses von Unternehmensgründungen Kosten Umsatz Zeit Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden

8 Prozess der Marketingplanung bei Gründungsvorhaben Vorlaufphase Gründungsphase Markteintritt Frühentwicklungs- / Wachstumsphase Implementierung der Marketingmaßnahmen Leitlinien Vision Integration in Businessplan Kontrolle der Zielerreichung (bspw. bei Meilensteinen) Überarbeitung des Marketingplans Marketing-Mix Anpassung der Marketingstrategie und -maßnahmen Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden Zeit Analyse der Marktbedingungen des zukünftigen Unternehmens Einführung eines neuen Produktes in einem neuen Markt. Einführung eines neuen Produktes und Neusegmentierung eines bestehenden Marktes, so dass eine neue Nische entsteht Einführung eines neuen Produktes in einem existierenden Markt. Einführung eines neuen Produktes und Neusegmentierung eines bestehenden Marktes als low-cost Anbieter. + Unsicherheit - 16

9 Herausforderung bei der Schaffung neuer Märkte Begrenzte Verlässlichkeit der Daten der Marktforschung Fehlende Best Practices der Marktbearbeitung fehlendes Dominantes Design, Angebot ist für Kunden schwer einschätzbar (neuer Nutzen, neue Kennzahlen) quantitative vs. qualitative Marktforschung Kundenorientierung als Erfolgsfaktor (klarer Fokus auf Kundennutzen) 17 Phasen des Entwicklungsprozesses von Unternehmensgründungen Kosten Umsatz Vorlaufphase Gründungsphase Frühentwicklungsphase Wachstumsphase Kosten Umsatz Markteintritt Zeit Markttyp hat großen Einfluss auf diesen Prozess und auf die geeigneten Marketinginstrumente 18

10 Phasen des Entwicklungsprozesses von Unternehmensgründungen Beispiel: Entwicklung neuer Markt Kosten Umsatz Vorlaufphase Gründungsphase Frühentwicklungsphase Wachstumsphase Kosten Umsatz Markteintritt Zeit 19 Markttyp hat Einfluss auf: Kunden (Kundenproblem, Adoptionsgeschwindigkeit, Problemwahrnehmung, Positionierung) Markt (Marktgröße, Eintrittskosten, Wettbewerbsbarrieren) Preisgestaltung (Kosten, Profitmargen) Distributionskanäle und Kundenakquise (Art, Vertriebskonzept, Kundenansprache) Finanzierung (benötigtes Kapital, Break Even) Markttypen: existierender Markt, neuer Markt, existierender Markt + low-cost, existierender Markt + Nische 20

11 Ausgewählte Ziele des Gründungsmarketings in der Vorlauf- und Gründungsphase Externe Ziele: Bekanntheit und Vermarktung des Produkts Interne Ziele: Prüfung der Geschäftsidee und des Geschäftsmodells Prüfung: Machbarkeit und Erwünschtheit (ausreichend großer Markt, relevantes Kundenproblem) Unterstützung: Anpassung Geschäftsidee und Geschäftsmodell an Anforderungen des Marktes und des Wettbewerbes Reduktion Risiko eine der Hauptaufgaben vor dem Markteintritt 21 Umgang mit Risiko in der Vorlauf- und Gründungsphase Zusammenhang Risiko und Unternehmenswert Was sind meine größten Risiken ( Deal-Killer Risiken; Marktrisiko vs. Technologierisiko) Priorisierung der Risiken Durchführung kostengünstiger Experimente in frühen Phasen des Gründungsprozesses (Test einzelner Annahmen) 22

12 Umgang mit Risiko in der Vorlauf- und Gründungsphase Quelle: Gilbert, Eyring: Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, 2011, S Umgang mit Risiko in der Vorlauf- und Gründungsphase Beispiele für Experimente I/II Früher Prototyp (Pitch Deck, Illustrationen, 3D-Druck etc.) repräsentiert spezifische Annahmen (muss nicht alle Funktionen haben) Test meiner Annahmen (z.b. bzgl. Produkteigenschaften Test mit Google AdWords (Suchbegriffe auswählen, pay per clicks, Landing Page, traffic analysieren) Test Kundeninteresse Analyse einzigartiger Links bit.ly; goo.gl für Testkunden nach Vorstellung der Idee (z.b. in speziell gestalteten Verkaufsprospekten, Flyern, Visitenkarten etc.) Test Kundeninteresse Quelle: Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith: Value Proposition Design, John Wiley & Sons,

13 Umgang mit Risiko in der Vorlauf- und Gründungsphase Beispiele für Experimente II/II Spezielle Landing-Pages mit unterschiedlichen Inhalten (je nach Test) Test Kundeninteresse oder Produkteigenschaft Aufforderung zum Eintrag in Newsletter auf Homepage Test Kundeninteresse Pre-Order Angebot (z.b. auf Homepage) Test Kaufbereitschaft Mock-Sale (Scheinverkauf) Rechtslage und Kundenaufklärung beachten Test Kaufbereitschaft Crowdfunding Test Kaufbereitschaft Quelle: Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith: Value Proposition Design, John Wiley & Sons, Umgang mit Risiko in der Vorlauf- und Gründungsphase Lean Start-up Ansatz Entwicklung testbarer Hypothesen Business Model Design Test Annahmen zu Kundenbedürfnissen und Wertangebot Customer Development Entwicklung minimal viable product Agile Development Test aller weiteren Annahmen Test Kundeninteresse (Vorbestellungen, Nutzungstests) bei fehlendem Interesse Änderung einzelner Hypothesen 26 funktionsfähiges und getestetes Produkt ist fertig Start Marketing und Vertrieb Ausweitung des Geschäfts Wachstum Entwicklung Organisationseinheiten Management Quelle: in Anlehnung an Blank 2013, S. 68

14 Zusammenfassung Risiken / Unsicherheiten identifizieren und nach Gefahr für den Erfolg hin systematisch verringern Nicht zu viel Ressourcen in die erste Strategie stecken (sie ist vermutlich teilweise richtig und teilweise falsch) Kleinere Summen in den Test von Annahmen investieren und iterativ herausfinden, was richtig und was falsch ist Flexibilität bewahren Quelle: Gilbert, Eyring: Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, 2011, S