Marketingmanagement bei innovativen Startups

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1 Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Professur für Marketing und Handelsbetriebslehre bei innovativen Startups Technische Universität Chemnitz Fakultät für Wirtscha9swissenscha9en Juniorprofessur für Entrepreneurship in Gründung und Nachfolge SD9ungsprofessur der Sparkasse Chemnitz Sommersemester 2016

2 bei innovativen Startups Lernziele 1. Sie kennen die Rahmenbedingungen innovativer Startups. 2. Sie kennen die Aufgaben des Marketing bei innovativen Startups. 3. Sie wissen, wie frühzeitig Gründungsrisiko reduziert werden kann. 2

3 Gliederung 9 bei innovativen Startups 9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase 9.4 Praxisbeispiel 3

4 9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups Potenzielle Aufgaben von Unternehmensgründern Bestmögliches Planen, um Fehler zu vermeiden Businessplan schreiben Kundenfeedback einholen effiziente Strukturen aufbauen erste Kunden gewinnen Geschäftsmodell entwickeln Geschäftseinrichtung beschaffen Marketingmaterialien erstellen Kapitalgeber gewinnen Mitarbeiter einstellen/ Teams bilden Produkt anpassen Produkt bestmöglich entwickeln Projektplan bis Fertigstellung des Produkts erstellen Prozesse formalisieren Statistiken, Branchenreports, Marktanalyse Testnutzer finden Vertriebsstruktur aufbauen Umsatzzahlen festlegen 5 Jahresplan (Finanzierung, Cashflow) Wechsel des Geschäftsmodells Rechtl. Vorschriften und Formalitäten klären Standortwahl 4

5 Rangplatz 1. Geschäftsmodell entwickeln 2. Businessplan schreiben 3. Kundenfeedback einholen 4. Statistiken, Branchenreports, Marktanalyse 5. Testnutzer finden 6. Klärung Rechtliche Vorschriften, Bestimmungen u. Formalitäten 7. Produkt bestmöglich entwickeln 8. Projektplan bis Fertigstellung des Produkts erstellen 9. erste Kunden gewinnen 10. Kapitalgeber gewinnen Quelle: eigene Erhebung, N = Rahmenbedingungen innovativer Startups Umfrage unter deutschen Gründungsberatern 5

6 9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups Zentrale Annahme Konzentration auf das Produkt und die effiziente und effektive Ausführung aller notwendigen Prozesse. Ziel: Bestmöglich zu planen, um Fehler zu vermeiden 6

7 9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups Aber Startup sind keine kleinen Großunternehmen! Definition Startup A startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model Quelle: Blank, S.. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win, K&S Ranch, 2. Auflage,

8 9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups Phasen des Entwicklungsprozesses von Unternehmensgründungen Umsatz Gründungsphase Wachstumsphase Reifephase Zeit 8

9 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen Neuheit des Unternehmens ( liability of newness ) Unbekannter Marktakteur, keine Marke vorhanden Kunden- und sonstige Austauschbeziehungen nicht vorhanden Geringes Vertrauen in das Leistungsangebot Keine Marketingfunktion, fehlende Prozesse/Routinen und Rollenverteilung im Marketing Fehlende Erfahrung und firmenspezifische Fähigkeiten im Marketing Keine Vergangenheitsdaten für die Marketingplanung Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden

10 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen Geringe Größe des Unternehmens ( liability of smallness ) Geringe finanzielle Ressourcen im Marketing Wenige Mitarbeiter im Marketing Häufig Mangel an Marketingspezialisten Geringe Marktpräsenz des Unternehmens Geringe Marktmacht, Nachteile in Verhandlungen mit Kunden und Absatzmittlern Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden

11 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing Ausgangslage bei der Gründung innovativer Unternehmen Hohe Unsicherheit und Turbulenzen Hohe Unsicherheit hinsichtlich Marktnachfrage ( Können wir es verkaufen? ) und / oder Technologie ( Können wir es herstellen? ) Geringe Vorhersehbarkeit Marktentwicklung und Wettbewerbsumfeld Wenige Informationen für Marketingplanung und Entscheidungen Best practices im Marketing müssen sich erst für jeweilige Branche herausbilden Dominantes Design eines Produkts muss sich erst herausbilden Wettbewerbsstruktur der Branche wandelt sich, Beziehungen zu Kunden, Absatzmittlern etc. instabil Quelle: Gruber, M.: Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden

12 9.1 Rahmenbedingungen des Entrepreneurial Marketing neu Innovations- Marketing Entrepreneurial Marketing Produkte alt Klassisches Marketing Corporate Marketing alt Unternehmen neu Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S

14 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing Ordnungsrahmen des Entrepreneurial Marketings Entrepreneurial Marketing Markt Wettbewerb Kunde Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Entrepreneurial Marketing, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2008, S. 9 14

15 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing Marketing Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. (Approved July 2013) Quelle: Quelle: Geißler, M.; Zanger, C.: Opportunities und Opportunity Recognition als Aufgabe des Gründungsmarketings, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S

16 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing Funktionen des Entrepreneurial Marketings 1. Reflektionsfunktion Prüfung des Angebots hinsichtlich der marktlichen Machbarkeit (vor dem umfassenden Anfertigen eines Business Plans) Entsteht ein ausreichend großer Kundennutzen? Identifikation Kundensegmente Preisfindung Reflektion der technischen Machbarkeit und der Sinnhaftigkeit seitens des Marktes Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S

17 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing Funktionen des Entrepreneurial Marketings 2. Katalysatorfunktion Anpassung der Idee, des Angebotes an die Anforderungen seitens Markt (Kunde) und Wettbewerb Welche Aspekte sind dem Kunden / Kundensegmenten wichtig? Welche Aspekte sind Kooperationspartnern und Investoren wichtig? Iterativer Prozess unter Einbeziehung interner und externer Perspektive Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S

18 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing Funktionen des Entrepreneurial Marketings 3. Kommunikationsfunktion Aus Unbekannten Bekanntes machen. Kommunikation mit begrenzten Ressourcen (PR, Social Media, Word of Mouth ) Externe Kommunikation: Kunden, Investoren, Partner, potenzielle Mitarbeiter Interne Kommunikation: Gründerteam, Mitarbeiter Bidirektionale Kommunikation zur Maximierung von Lernmöglichkeiten Quelle: Freiling, J.; Kollmann, T.: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden 2015, S

19 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing Zwischenfazit: Aufgaben des Entrepreneurial Marketing Entwicklung Marktperspektive neben Produktperspektive Aufbau Kunden-Know-how und Definition des zu lösenden Problems Entwicklung Kundensegmente & Auswahl bedeutender Segmente Entwicklung einer Strategie zur Kundenakquise & Kundenbeziehung Preisfindung Risikoreduktion: Test kritischer Annahmen à Dialog zwischen Kunden und Produktentwicklung 19

21 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Analyse der Marktbedingungen des zukünftigen Unternehmens Einführung eines neuen Produktes in einem neuen Markt. Einführung eines neuen Produktes und Neusegmentierung eines bestehenden Marktes, so dass eine neue Nische entsteht Einführung eines neuen Produktes in einem existierenden Markt. Einführung eines neuen Produktes und Neusegmentierung eines bestehenden Marktes als low-cost Anbieter. + Unsicherheit - 21

22 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Herausforderung bei der Schaffung neuer Märkte Begrenzte Verlässlichkeit der Daten der Marktforschung Fehlende Best Practices der Marktbearbeitung fehlendes Dominantes Design, Angebot ist für Kunden schwer einschätzbar (neuer Nutzen, neue Kennzahlen) à quantitative vs. qualitative Marktforschung à Kundenorientierung als Erfolgsfaktor (klarer Fokus auf Kundennutzen) 22

23 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Markttyp hat Einfluss auf: Kunden (Kundenproblem, Adoptionsgeschwindigkeit, Problemwahrnehmung, Positionierung) Markt (Marktgröße, Eintrittskosten, Wettbewerbsbarrieren) Preisgestaltung (Kosten, Profitmargen) Distributionskanäle und Kundenakquise (Art, Vertriebskonzept, Kundenansprache) Finanzierung (benötigtes Kapital, Break Even) Markttypen: existierender Markt, neuer Markt, existierender Markt + low-cost, existierender Markt + Nische 23

24 9.2 Managementaufgaben in den Phasen der Existenzgründung Der klassische Ansatz der Businessplanung Intensive Planung des Gründungsvorhabens Umfassende Analyse aller relevanten Aspekte Erkennen von Hindernissen und Problemen, die bei einer ersten groben Skizzierung des Projekts nicht gesehen wurden Planerische Vorwegnahme ermöglicht Anpassungen / Änderungen der Entscheidungen Führt zu Go / No-go Entscheidung Erste Feuerprobe zum Zusammenhalt des Teams Fueglistaller et al. 2012, S. 335ff. 24

25 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Der klassische Ansatz der Businessplanung stealth mode Kundenkontakt Business Plan Pitch Investoren Start-up Team Produktentwicklung Verkauf potenzielle Fehler werden spät erkannt = hohes Risiko 25

26 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Exkurs: Umgang mit Risiko in der Startup-Phase Zusammenhang Risiko und Unternehmenswert Was sind meine größten Risiken ( Deal-Killer Risiken; Marktrisiko vs. Technologierisiko) Priorisierung der Risiken Durchführung kostengünstiger Experimente in frühen Phasen des Gründungsprozesses (Test einzelner Annahmen) 26

27 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Exkurs: Umgang mit Risiko in der Startup-Phase Risiko 1 Entwicklung Webseite 2 Unternehmenswert Lagerräume 3 Quelle: Gilbert, Eyring: Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, 2011, S Lagerbestand und Versand 4 27 Kundennachfrage 5 Betriebsführung 6 Produkt-Mix Zeit

28 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Exkurs: Umgang mit Risiko in der Startup-Phase Unternehmenswert Zeit Quelle: Gilbert, Eyring: Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, 2011, S

29 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Der Lean-Startup-Ansatz Entwicklung testbarer Hypothesen Business Model Design Test Annahmen zum Kundenproblem und Wertangebot Kundenentwicklung Entwicklung Minimal Viable Product Agile Development Test aller weiteren Annahmen Test Kaufinteresse (Vorbestellungen, Nutzungstests) bei fehlendem Interesse Änderung einzelner Hypothesen funktionsfähiges und getestetes Produkt ist fertig Start Marketing und Vertrieb Ausweitung des Geschäfts Wachstum Entwicklung Organisationseinheiten Management Fokus auf Effizienz und Effektivität Blank 2013, S

30 9.3 Managementaufgaben in der Startup-Phase Zusammenfassung Risiken / Unsicherheiten identifizieren und nach Gefahr für den Erfolg hin systematisch verringern Nicht zu viel Ressourcen in die erste Strategie stecken (sie ist vermutlich teilweise richtig und teilweise falsch) Kleinere Summen in den Test von Annahmen investieren (Experimente) und iterativ herausfinden, was richtig und was falsch ist Meinungen à Fakten ( validierendes Lernen ) Flexibilität bewahren Quelle: Gilbert, Eyring: Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, 2011, S

31 Gliederung 9 bei innovativen Startups 9.1 Rahmenbedingungen innovativer Startups 9.2 Einführung Entrepreneurial Marketing 9.3 Managementaufgaben in den Phasen der Startup-Phase 9.4 Praxisbeispiel 31

32 bei innovativen Startups Lernziele 1. Sie kennen die Rahmenbedingungen innovativer Startups. 2. Sie kennen die Aufgaben des Marketing bei innovativen Startups. 3. Sie wissen, wie frühzeitig Gründungsrisiko reduziert werden kann. 32

33 Gründungsförderung an der TU Chemnitz Gründungsförderung an der TU Chemnitz Entrepreneurship Night der Juniorprofessur und CdK im Club der Kulturen Vorlesungen der Juniorprofessur: Entrepreneurship I, Entrepreneurship II, Social Entrepreneurship Online-Tool der Juniorprofessur: Blog Juniorprofessur: blog.mein-startup-assistent.de Vorlesungs- und Workshopangebot des Gründernetzwerks SAXEED ( Ideenwerkstatt an der TU Chemnitz ( 33

34 Literaturverzeichnis Blank, S. (2013): The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win, K&S Ranch, 2. Auflage. Freiling, J.; Kollmann, T. (2015): Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden, S Geißler, M.; Zanger, C. (2015): Opportunities und Opportunity Recognition als Aufgabe des Gründungsmarketings, in: Freiling, J.; Kollmann, T. (Hrsg.): Entrepreneurial Marketing, Wiesbaden, S Gilbert, E. (2011): Beating the Odds When You Launch a New Venture, In: Succeeding as an Entrepreneur, Harvard Business Review, S Gruber, M. (2005): Marketingplanung von Unternehmensgründungen, Wiesbaden