Systemische und transaktionsanalytische Arbeitsansätze

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1 Prf. Dr. Henning Schulze Lehrberechtigter Transaktinsanalytiker unter Supervisin, O-PTSTA; Lehrsupervisr EAS Dipl. Psych. Luise Lhkamp Lehrberechtigte Transaktinsanalytikerin unter Supervisin, O-PTSTA Quelle: Reader zum ÖTISO (Österreichisches transaktinsanalytisches Institut im Szial-, Pädaggik- und Organisatinsbereich)-Sympsium Prjekt, Teams, Organisatinen: Systemische und transaktinsanalytische Arbeitsansätze. 2004; S Kllegiale Beratung Ziel- und kstenrientierte Unterstützung vn Teams und Organisatinen im Rahmen des Sympsiums Prjekte, Teams, Organisatinen Systemische und transaktinsanalytische Arbeitsansätze veranstaltet vn ÖTISO und der Fachgruppe Organisatin der DGTA vm 08. bis 10. Oktber 2004 in Eugendrf bei Salzburg/AT Gliederung 1. Zur Situatin vn Führungskräften und Mitarbeitern 2. Kllegiale Beratung 2.1. Inhalt und Ziele 2.2. Struktur und Wirkung der Kllegialen Beratung 3. Praxisfall: Kllegiale Beratung in der Schwerindustrie 3.1. Die Situatin im Unternehmen 3.2. Das Vrgehen Start und inhaltliche Grbstruktur Der Zeitrahmen Evaluierung und Bewertung 4. Zusammenfassung

2 1. Zur Situatin vn Führungskräften und Mitarbeitern In den vergangenen Jahren ist die Vernetzung zwischen den Mitarbeitern erflgsrientierter Unternehmen vermehrt ausgebaut wrden. S nahm auch der Datenfluss deutlich zu. Der Anspruch an die Kundenrientierung vieler Mitarbeiter im Außen- aber auch im Innendienst ist höher als je zuvr. Aus diesen Entwicklungen resultieren deutlich erhöhte Erwartungen an die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Diese beziehen sich nicht allein auf Fachkenntnisse, wie sie z.b. ntwendig sind, wenn Aufgaben mit Hilfe neuer Medien erfüllt werden sllen. Es sind auch und vr allem Skills im s genannten psychszialen Bereich, die in zunehmendem Umfang zur erflgreichen Aufgabenerfüllung abrufbar sein müssen. Eine erflgreiche Erfüllung der Aufgaben liegt dann vr, wenn interne und externe Kunden swie auch der Mitarbeiter swhl auf der inhaltlichen Ebene als auch auf der Beziehungsebene zufrieden aus dem Geschäftskntakt herausgehen. Dass eine slche Zufriedenheit eher selten vrkmmt, braucht an dieser Stelle nicht diskutiert zu werden. Oft genug sind es die Mitarbeiter, die unzufrieden bleiben. Führungskräfte sind zunehmend gefrdert, die kmplexen Anfrderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter in einer sich permanent wandelnden Marktsituatin auszubalancieren und sich auch der beschriebenen Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu stellen. Dies stellt hhe Anfrderungen an Führungskräfte, die eigene Rlle klar zu definieren, stabiles Beziehungsmanagement zu fördern und die Entwicklung psychszialer Kmpetenzen zu frcieren. Gerade in Umstrukturierungsmaßnahmen sind Führungskräfte ft gefrdert, manchmal auch überfrdert, sich in ihrer Rlle als Begleiter und Unterstützer ihrer Mitarbeiter flexibel zu psitinieren und knstruktiv mit Frustratin und Widerständen umzugehen. Dies gilt natürlich auch für die Führungskräfte selbst, was deren Situatin nicht gerade leichter macht. Sie selbst müssen mit eigenen Befürchtungen, Widerständen und Frustratinen umgehen und gleichzeitig ihrer Vrbildfunktin als Führungskraft gerecht werden. Aufgrund dieser Dilemma-Situatin, welche sich die Betrffenen selten bewusst machen, kmmt es bei Führungskräften aus unserer Erfahrung heraus ftmals zu einer Art Erstarrung der Passivität. Dies

3 zieht wiederum eine Überfrderung der Mitarbeiter auf der nächsten Ebene nach sich, da diese für reibungslse Arbeitsabläufe in ihren Bereichen srgen müssen. In vielen Unternehmen werden Seminare, Teamcachings und auf Führungsebene auch Einzelcachingprzesse als Unterstützungs- und Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter angebten. Nun stehen die HR-Bereiche unter einem wachsenden Ksten- und Erflgsdruck und langfristige, kstenintensive Maßnahmen, die eine ständige Begleitung externer und auch interner Berater erfrdern, werden gestrichen. Trtzdem gibt es den Bedarf nach przessbegleitenden Prfessinalisierungsmaßnahmen, da einmalige Trainings nur ein Minimum des Lerntransfers sichern und keinen kntinuierlichen Lernprzess abbilden können. Hier bietet das Instrument der Kllegialen Beratung einen Rahmen, Führungskräfte zu unterstützen, sich gegenseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen zu beraten und smit auf der Grundlage gemeinsam erarbeiteter Lösungsansätze in ihren Teams und Prjektgruppen prblemlösungsrientiert zu handeln. 2. Kllegiale Beratung 2.1. Inhalt und Ziele Kllegiale Beratung gehört neben Caching und Supervisin zu den arbeitsplatzund praxisnahen Prfessinalisierungsmaßnahmen für Führungskräfte. Sie einzusetzen bedeutet, dass Führungskräfte in die Lage versetzt werden, sich miteinander effektiv zu Schlüsselthemen ihres Führungsalltags zu beraten (vgl. Mutzek, 1997; Mhr, 2000; Reddy, 1997). Die Kllegialen Beratungen werden anhand eines festgelegten Ablaufmdells durchgeführt, das auch Beratungsungeübten hilft, qualifizierte Prblemlösungen zu erarbeiten. Die Führungskräfte erlernen dadurch eine prfessinelle Gesprächsführung swie Prblemlösungs- und Beratungskmpetenz. Inhaltlich geht es in der kllegialen Beratung um die Bearbeitung und Reflexin vn bedeutsamen Situatinen und Fragestellungen aus der Führungs- und Arbeitspraxis der Teilnehmer, die diese selbst einbringen.

4 Es werden stabile Lerngruppen gebildet, die sich in vereinbarten Abständen regelmäßig treffen. Sie bestehen aus hierarchisch gleichgestellten Teilnehmern, welche über den Zeitraum vn etwa eineinhalb Jahren zusammenbleiben. Über diesen Zeitraum werden ca. alle acht Wchen Kllegiale Beratungstage durchgeführt. Mithilfe des Instrumentes der Kllegialen Beratung können die flgenden Ziele unterstützt werden: Befähigung vn Führungskräften, ihr vrhandenes Wissen qualifiziert und zielgerichtet untereinander auszutauschen; Ermöglichung neuer Denk- und Verhaltensmöglichkeiten im Bezug auf Persönlichkeit, Prfessin und Organisatin; Fähigkeit der Führungskräfte, das Gelernte auf Gesprächssituatinen mit ihren eigenen Mitarbeitern zu übertragen, um später selbständig kmpetente Beratungen durchführen zu können; Herausstellung und Bearbeitung vn für die Organisatin wichtigen Schlüsselthemen, die immer wieder auftreten Struktur und Wirkung der Kllegialen Beratung Die Kllegiale Beratung lässt sich in fünf Phasen unterscheiden, in denen wiederum insgesamt zwölf Schritte enthalten sind, die im Flgenden kurz beschrieben werden sllen (vgl. Abbildung 1): Die erste Phase, in der der Ratsucher und der Berater beteiligt sind ist die Explratinsphase. In ihr wird zunächst das Beratungsziel festgelegt. Im Anschluss stellt der Ratsuchende seinen Fall genauer dar. Auf der Falldarstellung aufbauend werden durch den Berater knstruktive Fragen gestellt. Zuweilen wird die Gruppe in diesen Schritt einbezgen. Die Explratinsphase wird mit einem Blick auf das eingangs festgelegte Ziel abgeschlssen. Die zweite Phase, in der der Berater und die Gruppe beteiligt sind, ist die Feedbackphase. Hier erarbeiten die Teilnehmer in Kleingruppen ein erstes Stimmungsbild. Es wird aus der Sicht der Gruppen der Fkus, das Kernthema (die Kernthemen) benannt und Lernthemen für den Ratsuchenden erarbeitet. Die Ergebnisse werden anschließend im Plenum präsentiert. Der Berater fasst die

5 präsentierten Gruppenergebnisse zusammen und präsentiert seine eigenen Ergebnisse. In der dritten Phase, der Reaktinsphase, hat der Ratsuchende die Möglichkeit, sich aus den präsentierten Fki, Kern- und Lernthemen diejenigen auszuwählen, die ihn ansprechen. Er kmmentiert seine Auswahl in Richtung auf Gründe und weitere Ideen. Die vierte Phase, Lösungsphase genannt, ist die Phase der Entwicklung vn knkreten Ideen, Impulsen und Vrschlägen aus der Gesamtgruppe. Auch hier werden die zusammengetragenen Ergebnisse vm Berater fkussiert und ergänzt. In der letzten, der Ergebnisphase, hat der Ratsuchende die Möglichkeit zu kmmentieren, was ihn anspricht und was die wichtigsten Ergebnisse für ihn sind. Nach Abschluss des eigentlichen Beratungsprzesses reflektieren die Beteiligten den abgelaufenen Przess auf der Metaebene. Abbildung 1: Das Fünf Phasenmdell der Kllegialen Beratung (vgl. Kessel,.J.) Durch eine srgfältige Situatinsanalyse lernen die Führungskräfte den Kern und die Zusammenhänge eines Führungsprblems in verschiedenen Dimensinen zu

6 erkennen. S eignet sich die Kllegiale Beratung als ein persnenqualifizierender Beratungsansatz für Führungskräfte, punktuell in unterschiedlichen Dimensinen des Systems wirksam zu werden. Hauptzielsetzung hierbei ist, die Qualität der Lösungsansätze und deren Aussicht auf Erflg über die flgenden vier Dimensinen zu erhöhen: Fertigkeiten Hat die Führungskraft das erfrderliche Handwerkszeug, das Prblem zu lösen? Die Führungskräfte erweitern ihr Verhaltensrepertire, um in den unterschiedlichsten Situatinen und Kntexten situatinsangemessen zu reagieren und zu handeln. Persn Bringt die Führungskraft die persönliche Kmpetenz mit, das Prblem zu lösen? Durch die Reflexin persönlicher Haltungen und Einstellungen erfahren die Führungskräfte mehr Bewusstheit über ihre eigene Persn. Interaktin Erkennt die Führungskraft die zwischenmenschlichen Przesse und die darunter liegenden Einflüsse? Die Führungskräfte erarbeiten Möglichkeiten der hilfreichen gegenseitigen Unterstützung unter Kllegen und bilden kllegiale Netzwerke. System/Kntext Gibt die Struktur und Kultur des Systems "Unternehmen" prinzipiell die Möglichkeit, das Prblem zu lösen? In den Beratungen wiederkehrende und wichtige Schlüsselthemen können für das Unternehmen swie das Management sichtbar und nutzbar gemacht werden. Auch wenn das Instrument der Kllegialen Beratung keinen systemqualifizierenden Fcus hat, kann eine breite Anwendung der Kllegialen Beratung auf Führungsebenen durchaus zu Auswirkungen auf der Systemebene durch z.b. einen intensivierten Dialg zwischen Hierarchieebenen, eine aktivere Übernahme der eigenen Führungsrlle etc. führen. Bei der Kllegialen Beratung handelt sich um eine natürliche Lernmethde, da anhand knkreter Praxisanliegen der Führungskräfte gearbeitet wird und diese im Anschluss knzeptualisiert und mit Therie angereichert werden.

7 Die theretischen Mdelle dienen den Führungskräften als Landkarten zur Erweiterung ihres persönlichen Denk-, Fühl- und Verhaltensrepertires im beruflichen Alltag. Es ist eine Frm des persönlich bedeutsamen Lernens, die sich an der Lern- und Veränderungsenergie der Führungskräfte rientiert. 3. Praxisfall: Kllegiale Beratung in der Schwerindustrie 3.1. Die Situatin im Unternehmen Der Auftraggeber des unten beschriebenen Falles war ein Unternehmen aus dem Bereich der Schwerindustrie, in welchem Umstrukturierungsmaßnahmen als Reaktin auf die sich verändernde Marktsituatin durchgeführt wurden. Wir trafen auf eine lange Traditin des autritär-hierarchischen Führungsstils. Durch die Umstrukturierungsmaßnahmen waren die Führungskräfte stärker gefrdert, Fachaufgaben an Mitarbeiter zu delegieren und vermehrt Führungsaufgaben im Sinne vn Gesprächen mit Mitarbeitern, Persnalentwicklung etc. zu übernehmen. Im Zuge der Ksteneinsparungen wurde vn der Unternehmensleitung gefrdert, dass die Führungskräfte aktiv Veränderungen initiieren und begleiten. Lernthemen für Führungskräfte waren unter anderem, die Mitarbeiter weniger als Teil der Maschine und mehr in ihrer Individualität mit ihren Wünschen und Bedürfnissen zu sehen swie ihnen Möglichkeiten zu geben, kundenrientiert zu arbeiten damit auch den Firmeninteressen wettbewerbsrientiert gerecht zu werden. Dies kann über eine wertschätzende Auseinandersetzung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern geschehen, bei der es eine grundsätzliche Erlaubnis für Fehler, Emtinen und persönliche Schwächen gab. Im Weiteren ging es um eine neue Definitin der Rlle der Führungskräfte. Schwerpunkte waren hierbei das Anpassen des eigenen Führungsstils an den Reifegrad der Mitarbeiter swie das Definieren einer eigenen Haltung zu Veränderungen, mit dem Ziel, die Mitarbeiter angemessen anleiten und begleiten zu können. Unser Auftrag war, eine Qualifizierungsmaßnahme auf der Abteilungsleiter-Ebene durchzuführen und ihnen Unterstützung bei der Bewältigung der sich stark ändernden Anfrderungen in ihrer Führungsarbeit zu geben.

8 Langfristig sllten hierzu sich selbständig beratende Gruppen vn Führungskräften entstehen, die zeitnah Prblemlösungen erarbeiten und sich frtlaufend weiterentwickeln Das Vrgehen Start und inhaltliche Grbstruktur Zunächst wurde in Zusammenarbeit mit der Persnalentwicklung das Knzept der Kllegialen Beratung auf die strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen des auftraggebenden Unternehmens angepasst. Um mit der Maßnahme einen hhen Wirkungsgrad zu erzielen, war es erfrderlich, dass die Lerngruppen nach der Durchführung der extern begleiteten Maßnahmen nicht alleine gelassen würden. S planten wir die Hinzuziehung interner Begleiter. Hierfür wurde eine Gruppe interner Berater in die Knzeptin miteinbezgen. Sie wurden im Rahmen eines Trainings auf ihre zukünftige Beratungsfunktin in der Begleitung der Lerngruppen vrbereitet und qualifiziert. Die Führungskräfte wurden über die Maßnahme infrmiert, die Gruppen geplant und Termine festgelegt. S wurden die Teilnehmergruppen aus verschiedenen Standrten des Unternehmens zusammengesetzt. Ziel hierbei war, den standrtübergreifenden Kntakt zu fördern als auch die neutrale Sicht auf die Anliegen der Kllegen sicher zu stellen. Das Knzept der Kllegialen Beratung für dieses Unternehmen beinhaltete drei Qualifikatinsmdule. Im ersten Mdul Die Rlle als Führungskraft, das in Seminarfrm abgehalten wurde, legten die Teilnehmer eine gemeinsame Wissens- und Diskussinsbasis zum Thema Führung. Gleichzeitig wurde eine Vertrauensbasis unter ihnen geschaffen. Im zweiten und dritten Mdul Kllegiale Beratung für Führungskräfte I und II bearbeiten die Teilnehmer im ben beschriebenen Setting prblematische Führungssituatinen aus ihrer Praxis, beraten sich gegenseitig und hinterfragen sich in ihrer Rlle als Führungskraft. Im dritten Mdul hatten sie die Möglichkeit, den Kllegialen Beratungstag selbst zu gestalten und sich diesen extern supervidieren zu lassen. Ziel dieses Vrgehens war, sie sbald als möglich in das selbst gesteuerte Arbeiten zu führen. Die internen

9 Berater begleiteten jeweils eine Gruppe vn Beginn des ersten Mduls an durch die Maßnahme. Sie nahmen auch an den Kllegialen Beratungstagen und den sich anschließenden Treffen teil. Insgesamt haben 120 Führungskräfte an der Maßnahme teilgenmmen. Zunächst war nur die Ebene der Abteilungsleiter invlviert, dann wurde die Ebene der Gruppenleiter und Meister mit jeweils eigenen Lerngruppen integriert Der Zeitrahmen Für den für den gesamten Przess einer Lerngruppe wurden flgender Zeitrahmen gesetzt: Die Mdule I bis III wurden in Abständen vn 4-6 Wchen durchgeführt. Über den Zeitraum vn einem Jahr fanden im Anschluss daran fünf Kllegiale Beratungstage statt. In dieser Zeit stand es den Gruppen frei, sich einmal jährlich Beratung und Supervisin durch die externen Berater zu rganisieren. Das Prjekt der Kllegialen Beratung bei diesem Unternehmen war zunächst für den Zeitraum vn eineinhalb Jahren pr Gruppe geplant. Gruppen, die im Laufe dieser Zeit an Substanz d.h. an Teilnehmern verlren haben, mussten den Przess nicht beenden. Die weiterhin interessierten Führungskräfte wurden in andere Gruppen integriert. Fast 60% der Gruppen führen ihre Kllegialen Beratungstage seit 3 Jahren zum Teil mit Unterstützung der begleitenden internen Berater durch. Für den Herbst 2004 ist ein Treffen aller nch bestehenden Beratungsgruppen geplant. Zielsetzung dabei ist, den gruppenübergreifenden Ideen- und Erfahrungsaustausch zu gewährleisten swie die selbst initiierte Frtsetzung der bisher erflgreichen Maßnahme zu unterstützen Evaluierung und Bewertung Für die strukturierte Evaluierung des Prjektes wurde ein Fragebgen eingesetzt, der individuell bearbeitet und vn der Gruppenmeinung unabhängig, persönliche Wahrnehmungen und Befindlichkeiten zum Ausdruck brachte. Zusätzlich erarbeiteten die Gruppen anhand vn strukturierten Przessfragen ein

10 gemeinsames Feedback. Dieses wurde im Rahmen einer mderierten Sequenz vm internen Begleiter aufgenmmen. Das gesamte Qualifizierungsknzept wurde vn den beteiligten Führungskräften sehr psitiv aufgenmmen. Anfänglich war eine starke Zurückhaltung vieler Teilnehmer hinsichtlich des Schilderns der eigenen Schwierigkeiten und Prbleme im Führungsalltag zu bebachten. Im Anschluss (meist in den Mdulen II und II) nutzten die Teilnehmer die Möglichkeiten zu einem sehr ffenen Gedankenaustausch intensiv. Dabei standen gerade die bislang nicht an- und ausgesprchene Frage- und Prblemstellungen des beruflichen Alltags im Mittelpunkt der gemeinsamen knstruktiven Arbeit an Lösungsansätzen. Darüber hinaus wurde die abteilungsübergreifende Zusammensetzung der Lerngruppen als Chance gewürdigt, zukünftig die weitere Zusammenarbeit auf der Grundlage der entstandenen Vertrauensbasis deutlich psitiver zu gestalten und langfristig hilfreiche Netzwerke aufzubauen. Die skizzierte Qualifizierungsmaßnahme führte zu flgenden Ergebnissen: Persnenebene: Die Führungskräfte haben mit individuell unterschiedlichen Schwerpunkten wichtige Entwicklungsschritte gemacht. S haben sie.... sich als Lernende definiert und sich erlaubt, eigene Prbleme und Entwicklungsbedarfe zu sehen;.. ihre Rlle als Führungskraft reflektiert;.. sich in ihrer Rlle als Führungskraft prfessinalisiert, indem sie Verhaltensalternativen für eigene schwierige Führungssituatinen erarbeitet haben;.. eigene Beratungskmpetenz aufgebaut, indem sie gelernt haben, wertschätzend Feedback zu geben, Fragetechniken anzuwenden, sich eine gründliche Diagnse zu gönnen und die Lösungsverantwrtung beim jeweiligen Ratsuchenden zu belassen.

11 Systemebene: Die Qualifizierungsmaßnahme hatte an verschiedenen Stellen Auswirkungen auf die Führungskultur dieses Unternehmens, indem.... die Teilnehmer sich auch im laufenden Arbeitsprzess innerhalb der Lerngruppen swie lerngruppenübergreifend zu Fragestellungen und Anliegen im beruflichen Kntext beraten. Dies war für viele Führungskräfte vrher unvrstellbar, da sie das öffentlich Machen eigener Prbleme im beruflichen Kntext eher als Entblößung mit der Angst vr einer Blamage wahrgenmmen haben. Dies trug aus unserer Sicht dazu bei, dass sich das entwicklungshinderliche Image einer Führungskraft, die prblemfrei ist, immer Lösungen parat hat und nie unsicher ist in eine neue Richtung entwickelte. Das neue Bild ist das einer Führungskraft, die sich Bedenklichkeit, Unsicherheit und Selbstreflexin auf eine hilfreiche Weise erlauben darf und sich auf dieser Basis auch verändern kann... sich Dialg und Kntakt zwischen den Führungskräften und ihren Vrgesetzten swie zwischen ihnen und ihren Mitarbeitern vertieft haben. Grund hierfür ist, dass mehr Gespräche über Prbleme, Knflikte und die Beziehungen untereinander stattfinden... die Teilnehmer ihre Verantwrtung als Führungskräfte stärker s wahrnehmen, dass sie ihre Mitarbeiter aktiv im laufenden Arbeitsprzess swie in den aktuellen Veränderungsprzessen begleiten.

12 4. Zusammenfassung In Teams und Prjektgruppen entstehen zwischen den Mitgliedern regelmäßig Prbleme, die durch strukturelle Bedingungen, sehr viel öfter aber durch zwischenmenschliche Przesse bedingt sind. Diese zu bearbeiten wird bisher in den meisten Fällen in Einzel- der Teamcaching-Przessen ermöglicht, die für die Arbeit auf Nicht-Leitungsebene jedch ft als zu teuer angesehen werden. Beratung und Prblemlösen unterbleiben häufig. Kllegiale Beratung ist ein Instrument, das auf strukturierten Beratungsgesprächen zwischen Führungskräfte-Kllegen basiert. Sie dient der Reflexin des beruflichen Handelns. Nach dem Erlernen des Ablaufes und ausgewählter Unterstützungsmethden beraten sich die Führungskräfte nach einer vrgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen. Die Entwicklung gemeinsamer Lösungsansätze ermöglicht ihnen ein prblemlöserientiertes Handeln in ihren Teams und Prjektgruppen. Ausgewählte Literatur Kessel, B.: Kllegiale Beratung. Seminarunterlage der Beratergruppe Hanstedt. Unveröffentlicht. Hanstedt.J. Mhr, G.: Lebendige Unternehmen führen, Die Kunst, Führungskräfte erflgreich zu aktivieren, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2000 Mutzek, W.: Kperative Beratung, Grundlagen und Methden der Beratung und Supervisin im Berufsalltag, Beltz, Weinheim, 1997 Reddy, M.: Mitarbeiter beraten, Kllegiale Beratung zur Selbsthilfe, Betz, Weinheim, 1997