4. Buchalik Brömmekamp Bankentag Problemkreditprozesse bei Banken und Anforderungen an Sanierungsberater

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1 4. Buchalik Brömmekamp Bankentag Problemkreditprozesse bei Banken und Anforderungen an Sanierungsberater Bank- und Finanzmanagement Hochschule Emden-Leer 1

2 4. Buchalik Brömmekamp Bankentag Agenda 1 Problemkreditprozesse bei Banken 2 Anforderungen an Sanierungsberater 3 Zusammenfassung 2

3 Lohnt es sich eigentlich zu sanieren? 3

4 Derzeitige Vorgaben in der Sanierung Kostendruck und hohe Stückzahlen bzw. Altbestand bewirken Strukturierung und Überdenken der Geschäftsprozesse Entscheidung für Spezialisierung oder Fremdvergabe (Outsourcing) Umgestaltung der Organisation der Problemkreditbetreuung Neukonzipierung von Schnittstellen und reibungslose Übergabe Hohe Bedeutung des Effizienzgedankens und der Kostenorientierung 4

5 Effizienzerhöhung in der Sanierung ist für Banken wichtig Aufbauorganisation (inkl. Stellenprofile) Klassifizierung der Engagements Sanierungswege einrichten (inkl. Betreuungsintensität) Mitarbeiterkapazitäten anpassen, Erfolgsmessungen 5

6 Geschäftsprozesse einrichten Abhängig von Engagementklassifizierungen (Kreditvolumen, EWB) Meilensteine und Zeiten bzw. Stückzahlen als Vorgabe für Ablaufschritte Outsourcing von Kleinstfällen ja oder nein? Verkauf von Engagements/Servicing? Entscheidungsparameter Sanierungsmehrwert, Sanierungserfolgschancen, Zeitdauer Standardsicherheiten oder komplexe Kreditsicherheiten Gremienbeteiligung Bankenpool, Lenkungsausschuss, Gläubigerausschuss 6

7 Abläufe je nach Sanierungsweg Individual Standard Effizient Komplexe Individualsanierung Sanierung KMU mit Checklisten Kontensanierung/Aussteuerung Einrichtung der Geschäftsprozesse oft Kosten-getrieben 7

8 Zielvorgaben in Kreditinstituten in der Sanierung Je geringer die Kosten, um so effizienter die Prozessgestaltung Verkürzung der Prozessketten, Ausgliederung von Prozessen Keine Individualsanierung unterhalb z.b. Engagementvolumen von 500 TEUR Ist dieses noch zeitgemäß? Zahlen/Daten/Fakten 8

9 Zwischenfazit Schwellenwerte für Kontensanierungen kritisch prüfen Messungen im Sanierungsbereich selbst durchführen, eigene Controllingsysteme mit selbst entwickelten Kennzahlen aufbauen Reportings daraus ableiten und an die Geschäftsleitung weitergeben Mehr sanieren statt schnell erledigen oder ggf. sogar abwickeln Sanierungen lohnen sich für die Institute extrem! Erfolge beruhen auch auf einer funktionierenden Risikofrüherkennung und einem rechtzeitigen Handeln! 9

10 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Nur 57,4% der Institute erkennen regelmäßig die Erfolgskrise 10

11 Wie wird bei Banken Risikofrüherkennung betrieben, eher mit quantitativ ausgerichteten Instrumenten oder verstärkt qualitativ geprägt? 11

12 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Risikofrüherkennung stark quantitativ ausgerichtet 12

13 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 13

14 Was lässt sich im Rahmen der Risikofrüherkennung verbessern? Was sind typische Auslöser einer Intensivbearbeitung? 14

15 Eskalationsstufen im System Watch List Phase 1 Überziehung bis 45 Tage Engagement verbleibt im Markt Firmenkundenbetreuer kommentiert und ergreift Maßnahmen Ziel ist Bereinigung der Überziehung durch finanzielle Vereinbarungen Kleine finanzwirtschaftliche Sanierung Wenn Kunde nicht besser wird, bleibt er im Bestand ( klumpt ) Neue Kommentierungen werden notwendig Wenn nichts passiert wird dieses im Sanierungsbereich sichtbar Harte Kriterien Überziehungen lösen Eskalation aus 15

16 Eskalationsstufen im System Watch List Phase 2 Überziehung bis 45 bis 90 Tage Einschaltung Sanierung Versuch der Umfinanzierung, erste Schritte finanzwirtschaftlicher Sanierung Kunde mobilisiert Working Capital, realisiert Kosteneinsparungen Bereinigung der Überziehung Individuelles Vorgehen bei größeren Kunden, Projektfinanzierungen Überziehung als Risikofrüherkennung deutet aber bereits auf späte Phase der Liquiditätskrise hin Eine Krise entsteht meist über einen mehrjährigen Zeitraum 16

17 Krisenstadien nach IDW S 6 Stakeholderkrise Strategiekrise Produkt- und Absatzkrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Insolvenzreife Insolvenz Der Krisenverlauf ist nicht linear am Ende droht ein Absturz Wünschenswert ist es daher möglichst früh aktiv zu werden! 17

18 Schnittstelle zwischen Markt und Problemkreditbetreuung Unterschiedliche Interessen stoßen aufeinander Abgrenzungsprobleme (Wer macht was?), Entscheidungskonflikte Wie stark soll oder darf der Markt noch involviert sein? Neugeschäft? Sofern nicht geeignete Abläufe installiert werden, kann es vorkommen, dass der FK-Betreuer erst sehr spät über ein erhöht risikobehaftetes Engagement informiert. 18

19 Vorgehen in der Intensivbetreuung Was heißt das? 19

20 Fragestellungen bei der Ausgestaltung Intensivabteilung? Welche Kernkompetenzen benötigt ein Intensivbetreuer (FKB oder Sanierer?) Wo sollte die Intensivbetreuung angesiedelt sein (Markt, Marktfolge, Spezialmarktfolge?) Zu welchem Zeitpunkt sollte die Intensivbearbeitung angestoßen werden? Wie intensiv ist das Vorgehen (Krisengespräch, Vollkonzept, Finanzplanung)? Oder nur beobachten der Firmenkunden? Welche Größenklassen an Kreditengagements (Volumen/Blanko) sind zu bearbeiten? 20

21 Ablauforganisation der Intensivbetreuung Sobald von einem erhöhtem Risiko auszugehen ist, wird oft die Marktfolge aus diesem Blickwinkel in die Bearbeitung eingeschaltet. Konsequente Einschaltung der Spezialisten ist bei auffälligen Engagements erforderlich. In einer Übergangsphase erfolgt zunächst eine Beobachtung der Intensivkunden. Die Intensivbetreuung sollte ähnlich wie die Sanierungsabteilung als Spezialeinheit in der Bankorganisation verankert sein. 21

22 Für eine erfolgreiche Intensivbetreuung sind erforderlich Effektive Frühwarnsysteme und zeitnahe Übergabe Geeignete Ansiedlung der Betreuung in der Aufbauorganisation Genauso wie der Sanierungsprozess ist die Intensivbetreuung in Phasen zu untergliedern Ziel: Valide Entscheidung über notwendigen (Voll-)Sanierungsbedarf. Dazu sind auch im Intensivbereich Abläufe zu benennen. 22

23 Abläufe Intensivbetreuung (Forderung Intensivnomenklatur ) Einleitungsphase Umsetzungsphase Entscheidungsphase Identifikation über Watch List z.b. Einsatz externer Intensivberatung Normalbetreuung oder Sanierung Einsetzung Intensivbetreuer Prüfung externes Intensivkonzept Ggf. Veranlassung Vollkonzept nach S6 Intensivgespräch mit Hausbank Sicherung der Finanzierung Prüfung des Sanierungskonzepts Erstellung internes Betreuungskonzept Umsetzung erster Intensivmaßnahmen Umsetzung des Vollkonzepts Welche Bausteine gehören in ein externes Intensivkonzept? 23

24 Basismodule Anlehnung an IDW S6 Ausbau Vollkonzept 1. Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang Beschreibung der Auftragsbedingungen und der Begutachtungsinhalte Festlegung der verantwortlichen Sanierer und des Zeitrahmens 2. Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage Angaben zu den rechtlichen und den organisatorischen Verhältnissen Angaben zu den finanzwirtschaftlichen und den leistungswirtschaftlichen Verhältnissen 3. Analyse von Krisenstadium und Krisenursachen Feststellung des Krisenstadiums und des Intensitätsgrads der Krise in den Krisenstadien Analyse der internen und externen Krisenursachen, der Branche und der Wettbewerbssituation 4. Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens Erarbeitung eines nachhaltig wettbewerbsfähigen Geschäftsmodells Krisenstadiengerechte Überwindung der wirtschaftlichen Schieflage 5. Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise und Abwendung einer Insolvenzgefahr Sanierungsschritte auf Basis des erarbeiteten Leitbilds Erste finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 6. Integrierter Unternehmensplan Liquiditätsplanung mit den Erfordernissen der Branche und zur Beurteilung der Insolvenztatbestände Integrierte Planungsrechnung mit Planbilanz, Plan-GuV sowie Kennzahlen 7. Zusammenfassende Einschätzung der Sanierungsnotwendigkeit Berichterstattung über die Erreichung des Krisenstands in den Stadien Berichterstattung über die Insolvenzreife Ermittlung Krisenursachen, Finanzplanung (integrierte Planung), Erste Sanierungsmaßnahmen (Liquiditätsgenerierung) 24

25 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 25

26 Werden unterschiedliche Geschäftsprozesse in der Sanierung in Kreditinstituten eingerichtet? 26

27 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 27

28 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Prozesse in der Sanierungsabteilung sind oft fest vorgegeben 28

29 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Krisengespräch und Beraterempfehlung sind wichtig 29

30 Wann reagiert die Geschäftsleitung von Krisenunternehmen? 30

31 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Geschäftsleitung reagiert oft erst auf Druck der Banken 31

32 Nach welcher Zeit werden erste Sanierungsmaßnahmen umgesetzt? 32

33 Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Unternehmen leiten erst nach 6-12 Monaten Maßnahmen ein 33

34 4. Buchalik Brömmekamp Bankentag Agenda 1 Problemkreditprozesse bei Banken 2 Anforderungen an Sanierungsberater 3 Zusammenfassung 34

35 2 Anforderungen an Sanierungsberater Welcher externe Berater ist für welchen Fall geeignet? 35

36 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Nicht alle Berater sind geeignet, um Sanierungen zu begleiten 36

37 2 Anforderungen an Sanierungsberater Was muss der Berater können? Welche Qualifikationen und Erfahrungen sollte er mitbringen? 37

38 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 38

39 2 Anforderungen an Sanierungsberater Was sollte eigentlich der Insolvenzverwalter können? 39

40 2 Anforderungen an Sanierungsberater Befragung der Bankspezialisten zu Verwaltereigenschaften 40

41 2 Anforderungen an Sanierungsberater Befragung der Insolvenzverwalter zu gleichen Eigenschaften 41

42 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 42

43 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 43

44 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 44

45 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 45

46 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround 46

47 2 Anforderungen an Sanierungsberater Sofortmaßnahmen Risikofrüherkennung Organisation Prozesse Einleiten Sanierung Prüfen Gutachten Poolbildung Gläubiger Sanierungsüberwachung Sicherung Turnaround Werden Erfahrungen mit Beratern zentral erfasst? 47

48 4. Buchalik Brömmekamp Bankentag Agenda 1 Problemkreditprozesse bei Banken 2 Anforderungen an Sanierungsberater 3 Zusammenfassung 48

49 3 Zusammenfassung Zusammenfassung Qualitative Faktoren sind bei der Risikofrüherkennung stärker zu gewichten Intensivbereich bietet Chancen der Verbesserung der Arbeit am Risiko Sanierungsberatungsgesellschaften sollten Umsetzungsqualifikationen mitbringen Es sind ausreichende Kapazitäten an CRO bzw. Interimsmanagern bereitzustellen Der eingesetzte Berater im Sanierungsprojekt sollte auch umsetzen können Der Berater/das Team sollte die Geschäftsleitung in kritischen Funktionen ergänzen Es ist schon früh im Sanierungsprozess auf die Umsetzungskapazitäten und die Umsetzungsqualitäten zu achten 49

50 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 50

51 Kontaktdaten Hochschule Emden/Leer Lehrstuhl für Bank- und Finanzmanagement Wissenschaftlicher Leiter IQS Institut Hochschule Emden/Leer Fachbereich Wirtschaft Constantiaplatz Emden Tel.: / Fax: / Mail: wolfgang.portisch@hs-emden-leer.de Homepage: 51