Was macht ein innovatives Unternehmen im Gesundheitsbereich aus? Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor

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1 Was macht ein innovatives Unternehmen im Gesundheitsbereich aus? Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor Prof. Dr. Carsten Schultz Institut für Innovationsforschung Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 1

2 Die Vision zur Bewältigung der demographischer Herausforderungen im Gesundheitswesen: Patientenzentrierte Versorgung, unterstützt durch digitale Instrumente Versorgungssicherheit auch in der Fläche Patientenorientierung Optimierte Prozesse durch Case und Care Management Nutzung des medizinischtechnischen Fortschritts Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 2

3 Digitale Technologien ermöglichen und erfordern disruptive Innovationen Sensorik Datenverarbeitung Datenanalyse Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 3

4 Was sind Innovationen im Gesundheitswesen? Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 4

5 Definition von Innovation Kombination neuer Zwecke und/oder Mittel (um die Zwecke zu erfüllen) alt Zwecke neu alt Mittel neu Invention + erfordern der aktiven Mitwirkung der Akteure im Gesundheitswesen + sind intern oder extern im Gesundheitsmarkt eingeführt Innovation Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 5

6 Innovationen im Gesundheitswesen: Entwicklung und Implementierung neuer oder verbesserter medizinischer Angebote und Prozesse mit dem Ziel Vergütung Behandlung Neue und verbesserte medizinische Angebote Neue und verbesserten Prozesse patientennah und patientenfern Einrichtungsübergreifend Krankenkasse Versicherungsverhältnis Patient Hausärzte Qualität und Effizienz zu verbessern und den wirtschaftlichen Erfolg der Leistungserbringer zu steigern Fachärzte Krankenhäuser Netzwerk- Management Apotheken REHA Heilberufe Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 6

7 Keine Produktinnovation ohne Prozessinnovationen im Gesundheitswesen Produktinnovation Gesundheitsnetzwerk Patient Patient Zulieferer Krankenhaus Patient Patient Patient Prozessinnovation Dienstleistungsinnovation Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 7

8 Mangelnde Innovationsfähigkeit und Absorptive Kapazität der Leistungserbringer Zusätzliche Dienstleistungen Neue Leistungsangebote Innovation in intersektoralen Prozessen Innovation in patientennahen Prozessen Innovation in patientenfernen Prozessen Ø Bottom 15% Ø Top 15% Krankenhäuser/ sample: 108 deutsche Krankenhäuser, 375 Respondenten auf Leitungsebene, Schultz et al. (2011) InnoHospital Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 8

9 Strukturelle und kapazitive Probleme von Innovationen im Gesundheitswesen Das Problem der Beidhändigkeit Das Problem der (Management)kapazität Produktinnovation in der Industrie Das Tagesgeschäft 100% Innovation im Gesundheitswesen laufende Verbesserung vgl. O Reilly/Tushman(2004) Substantielle Innovation vgl. Leifer (2007) Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 9

10 Mehr als 950 Teilnehmer aus 115 Geschäftseinheiten haben im Rahmen von innovate! new ihr Innovationsmanagement bewertet innovate! new Snapshot Unternehmen/ Geschäftseinheiten 25 Branchen 957 befragte Mitarbeiter innovate! new 8,3 Ø befragte Teilnehmer pro Geschäftseinheit Mehr als detaillierte Antworten Ø 919 Mio. EUR Umsatz Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 10

11 Die Gründe für niedrige Erfolgsraten trotz hoher F&E Aufwendungen liegen lt. innovate! in vielen Bereichen Keine Innovationsstrategie Mangelnde strategische Marktorientierung Kein einheitliches Innovationsverständnis Keine Institutionalisierung aller Innovationsaufgaben Keine Förderung von Innovationsinitiativen durch Management Geringe Innovations-controlling Kompetenz Mangelndes Verständnis der Kundenanforderungen Kein Innovationsprozess von Front End bis Markteinführung Geringe Methodenintensität in der Konzeptentwicklung Kein definierter Projektabschluss oder -abbruch, viele Zombies Quelle: innovate! austria. - Benchmarking von mehr als 190 Unternehmen, PFI 2015 Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 11

12 Positiver Zusammenhang zwischen professionellem Innovationsmanagement und wirtschaftlichem Erfolg Professionalität zahlt sich aus Einfluss der Professionalität des Innovationsmanagements auf den wirtschaftlichen Innovationserfolg hoch Improvising Ø Excelling Wirtschaftlicher Innovationserfolg 1) 50 Ø 25 niedrig Sleeping niedrig Professionalität des Innovationsmanagements 2) Endeavouring hoch R 2 =.21 (p.01) 1) Wirtschaftlicher Innovationserfolg gemessen als Beitrag der Innovationsaktivitäten zum Unternehmenserfolg (letzte 3 Jahre auf Marktanteil, Umsatz, Profitabilität) 2) Aggregierter Wert aller Konstrukte des Innovation Excellence Models Quelle: innovate! new Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 12

13 Bewusste Gestaltung der Prozessaktivitäten und des organisationalen Umfelds führen zu mehr Innovativität und wirtschaftlichem Erfolg Einfluss der Professionalität des Innovationsmanagements auf die Innovationsleistung Erfolgsfaktor Leadership & Governance hoch Erfolgsfaktor Process & Projects hoch Innovationsleistung 1) 50 Innovationsleistung 1) 50 niedrig 25 Strategy Culture Organisation R 2 =.23 (p.01) niedrig 25 Front End Development Launch R 2 =.26 (p.01) niedrig Professionalität Leadership & Governance hoch niedrig Professionalität Process & Projects hoch 1) Innovationsleistung gemessen als hervorgebrachte Produkt/Dienstleistungs- und Prozessinnovationen sowie wirtschaftlicher Erfolg (Marktanteil, Umsatz, Profitabilität) Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 13

14 Ist das Gesundheitswesen in Deutschland innovationsfähig? Anspruch vs. Wirklichkeit? Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 14

15 Versorgungseffizienz Zunehmende aber noch zögerliche Nutzung innovativer Ansätze in der Pflege Befragung von 153 ambulanten Pflegediensten zur Nutzung von Informationstechnologien 140% 120% 100% 125% 80% 60% 66% 73% 40% 20% 0% HIT-Nutzung -gering- HIT-Nutzung -mittel- HIT-Nutzung -hoch- Ausmaß der Nutzung von Health Information Technologies Prof. Dr. Carsten Schultz Koczula und Schultz (2014) Seite 15

16 Mangelnde Partizipation der Mitarbeiter in Innovationsprozessen (hier im Krankenhaus) Es ist ein Klima der Unsicherheit und teilweise auch, ja der Sorge. Und viele Leute haben auch die Angst, wenn Sie den Mund aufmachen, dann kriegen sie Probleme. Da stehen ja die ganzen schönen Leitbilder, [ ] wenn das so gelebt werden würde, was da steht, dann wär das hier ein traumhafter Arbeitsplatz. Aber es ist leider nicht so. Man wird einfach vor vollendete Tatsachen gestellt, nach dem Motto friss oder stirb. Man wird nicht vorher gefragt, ob es sinnvoll ist und da erfolgt auch keine Einbindung. Die Mitarbeiter haben bereits viel zu oft schlechte Erfahrungen gemacht und deshalb glauben sie nicht mehr daran, dass ihre Ideen und Anmerkungen überhaupt ernst genommen werden. Es ist ja immer noch ein Top-Down System und hier wird vorgegeben, dass man offen ist und es am Ende gar nicht ist. Das ist ein totalitäres System und monodirektional. Prof. Dr. Carsten Schultz Auszüge aus 76 explorativen Interviews aus drei Krankenhäusern Seite 16

17 Wahrgenomme Innovationsfähigkeit der KH-Mitarbeiter Anteil Mitarbeiter mit hoher und sehr hoher Zustimmung (N=476 Mitarbeiter) Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 17

18 Wahrgenomme Rahmenbedingungen für Innovationen Anteil Mitarbeiter mit hoher und sehr hoher Zustimmung (N=476 Mitarbeiter) 50% Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 18

19 Rückkopplung Unterstützung durch Leitung Akzeptanz bei Kollegen Klare Prozesse Innovation erfordert Einbindung der Mitarbeiter! Mangelnde Ressourcen Organisatorische Widerstände Not Invented Here Keine Zeit, keine Unterstützung, keine Ressourcen! Hier muss sich etwas ändern lassen! Ob das geht? Toll, die Lösungssuche ist eröffnet! Das lass ich mit mir So schlecht ist es Das hat sich doch nicht machen! doch nicht. gelohnt! Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 19

20 Innovation erfordert ein professionelles Prozess- und Projektmanagement Idealer Innovationsprozess Ideen/ Strategischer Fit Selektion & Konsolidierung Meilensteine Koordination aller Projekte Anreize für und Messung des Projekterfolgs G a t e Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 20

21 Realer Innovationsprozess Ideen sind nicht identifiziert oder ignoriert Keine Transparenz der Entscheidungen Ad-hoc generierte Projekte? G a t e Synergien / Abhängigkeiten bleiben unentdeckt Fast Track Projekte Bypass Projekte Hidden Projects Ungewollte Projektabbrüche wegen Ressourcenmangel Egoistisches Verhalten verhindert langfristigen Erfolg Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 21

22 Mangelnde Fähigkeit Innovationsprojekte erfolgreich zu managen (N = 108 Krankenhäuser) Anteil der Krankenhäuser mit mittlerer oder hoher Professionalität des Projektmanagements Erfolgswirkung Lessons Learned Standardisierung & Prozessformalisierung Top-Management Unterstützung Prozent der Krankenhäuser, die keine formale Stelle für Innovationen haben 60 Prozent der Krankenhäuser, die eine formale Stelle für Innovationen haben 40 Projektabbrüche Zusammenarbeit Mitarbeiterqualifizierung Projektplanungsmethoden Projektplanungsqualität Projektüberwachung & -steuerung Informationen & Entscheidungen Risikomanagement < 25 % 25 % Ressourcenallokation Projektabschluss 75 % Projektbewertung & -priorisierung Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 22

23 Innovationen erfordert die Überwindung systemischer Pfadabhängigkeiten und Trägheiten Grenze der realisierten Optionen Als möglich erachtete Optionen Optionen der Arbeitsteilung im Gesundheitswesen interfunktional und intersektoral Lock in Phase 1 Phase 2 Phase 3 Koordinationsvorteile und Komplementaritäten der Leistungserbringern im Gesundheitssystem Lerneffekte sichern kurzfristige Effizienz Anpassung von Erwartungen aller Akteure an den Status quo Sicherung des Status quo durch Oligopole und das Konsensprinzip der Selbstverwaltung führen zu dominanten, sich selbst verstärkenden Arbeitsteilungen und Prozessen Sydow, J., Schreyögg, G. and Koch, J. (2009). Organizational path dependence: Prof. Dr. Carsten Schultz Opening the black box. Academy of Management Review 34(4), Seite 23

24 Innovationsbarrieren 5 zentrale Barrieren von Innovation im Gesundheitswesen Hohes Risiko und persönliche Verantwortung Zeitkritische klinische Arbeit Funktionale Silos und starke Hierarchien Identifikation mit der Profession aber kaum mit der Organisation Optimierung der individuellen Arbeit Oft unterentwickeltes Controlling Fehlender Einbezug langfristiger und patientenorientierter Indikatoren Geringe Fehlertoleranz, Wenig Experimentieren Wenig interfunktionelle Kooperation Wenig Partizipation normaler MA Schlechte Kommunikation Wenig pers. Engagement für organisatorische Verbesserungen Rein opportunistischer Austausch Schwierige Identifikation von Innovationsbedarfen und -effekten Einseitige Innovationen Historisch gewachsene Arbeitsteilung Ausgeprägte Lerneffekte Starke institutionelle Kräfte Begrenzte Weiterentwicklung im aktuellen System Verteidigung des Status quo Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 24

25 Aufgabe des Innovationsmanagements Definition innovativer Versorgungskonzepte Innovationsdurchsetzung und -vermarktung Aufrechterhaltung der Innovationskraft Erfindung Innovation Innovatives Versorgungssystem dauerhafter Erfolg einmaliger Erfolg einmaliger Erfolg Idee vorhanden Idee vorhanden Idee durchgesetzt/ vermarktet Idee vorhanden Idee durchgesetzt/ vermarktet Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 25

26 Innovation als kreativer und interaktiver Prozess Innovation als strategisch, geplanter Prozess Innovation hat viele Quellen Idea Generation Idea Selection Development Implementation Partizipation Communities Teams Promotoren Hierarchien & Silos Offene Kultur Anreize & Unterstützung Akzeptanz Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 26

27 Wir meinen die Welt sieht so aus das ist aber die Realität Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 27

28 Innovationen im Innovationsmanagement Neue Themen und Module in innovate!new Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 28

29 Innovators have to kiss a lot of frogs... Innovatoren müssen eine Menge an Fröschen küssen um 1 Prinzen zu finden in order to get 1 prince Therefore.. Go for the ponds where the high potential frogs are Daher (Have a strategy to do the right things) Geh Let zu the den right Teichen people wo die kiss besten a limited Frösche number sind. of frogs (Keep focus, build capable teams) (Habe eine Innovationsstrategie und identifiziere Innovationsbedarfe) Kiss the frogs skillfully and creatively Lass die richtigen Leute eine begrenzte Anzahl an Fröschen küssen (Apply most modern techniques, support the champions) (Involviere alle Gruppen, inkl. Patienten, fördere Promotoren und eine Innovationskultur) Suche Avoid neue double Froscharten kissing und küsse sie kreativ. (Use available information) (Nutze Vorteile durch Open Innovation und schaffe Raum für Experimente ) Kill the unsuccessful frogs as early as possible Vermeide (Manage doppelte projects Küsse, with töte strict nicht go/exit-milestones) erfolgreiche Frösche. (Habe ein systematisches Innovations- und Projektmanagement) 117 Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 29

30 Universität Kiel Ursprung der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung Columbus Projekt 1973 Anfang der Innovationsforschung (ab 1979 in Kiel) Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 30

31 Wir führen diese Tradition fort! J. Hauschildt, S. Salomo, C. Schultz & A. Kock (2016): Innovationsmanagement, 6. Aufl., Vahlen Handlungsempfehlungen aufgrund gesicherter empirischer Erkenntnisse Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 31

32 Prof. Dr. Carsten Schultz Institut für Innovationsforschung Prof. Dr. Carsten Schultz Seite 32