TOP Projektmanager Der Garant für den Projekterfolg? Fachhochschule Kiel, 30. März 2010

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1 TOP Projektmanager Der Garant für den Projekterfolg? Fachhochschule Kiel, 30. März 2010

2 Agenda 1. Vorstellung 2. Ausgangssituation 3. Ergebnisse einer quantitativen Befragung 4. Praisbericht Der Projektmanager Check 5. Zusammenfassung und Ausblick Seite 2

3 Vorstellung (1/1) +49 (0) (0) Consultant bei sbc soptim business consult GmbH, Essen Projektarbeit in diversen Projekten in der Energiewirtschaft und in der IT-Branche Promotion zum Thema: Projektleiter als Erfolgsdeterminante Projektmitarbeiterin bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Duisburg- Essen Projekttätigkeit in einem vom BMBF geförderten Projekt zum Thema Virtuelles Arbeiten und Lernen in projektartigen Netzwerken Studium der Wirtschaftswissenschaft an der Universität Duisburg-Essen Seite 3

4 Ausgangssituation (1/4) Erfolgreiche Projekte sind eine Zielsetzung, aber Projekte scheitern aus vielerlei Gründen: Als Gründe müssen zusätzlich zu den Hard Facts die Soft Facts beachtet werden. John Gage von Sun Microsystems sieht die Bedeutung zwischenmenschlicher Probleme: Technology is easy - people are hard." "Dem Faktor Mensch (was im Menschen ist) und dem Faktor Unternehmenskultur (was zwischen den Menschen abläuft), wird in Projekten oft zu wenig Bedeutung geschenkt. Projektmanager übernehmen aufgrund ihrer PL Führungsfunktion in Projekten eine Schlüsselposition und haben einen entscheidenden MA MA MA MA Projekt MA Einfluss auf den Erfolg von Projekten. Soft Skills von Projektmanagern berücksichtigen! PL = Projektmanager MA = Projektmitarbeiter Identifikation der verhaltensbestimmenden Komponenten der Projektmanager Soft Skills der Projektmanager als Erfolgsfaktor von Projekten? Seite 4

5 Ausgangssituation (2/4) Motivation Erfahrung Befugnisse mit Grundbedürfnis Zufriedenheit Aufgabenumfang mit Befriedigung nach sozialem Bedürfnis u. Sicherheitsbedürfnis mit Bedürfnis nach Selbstverwirklichung u. Wertschätzung Erfahrungsumfang Problemlösungsfähigkeiten Projektumfeldkenntnisse Projektinterne Kenntnisse ITspezifische Kenntnisse Persönliche Fähigkeiten Kommunikationsfähigkeit Interaktionsfähigkeiten Konzeptionelle Fähigkeiten Soziale Fähigkeiten inhaltl./ fachliche Fähigkeiten konzeptionelle Fähigkeiten Seite 5

6 Ausgangssituation (3/4) Unterschiedliche Ziele definieren den Erfolg von Projekten Gesamterfolg Magisches Dreieck Effektivität Qualität Kosten und Zeit Effizienz Zufriedenheit mit Projektergebnis Zufriedenheit mit Projektverlauf Sozialer Erfolg Seite 6

7 Ausgangssituation (4/4) Wie muss ein Projektmanager sein, um erfolgreiche Projekte zu erzielen? Seite 7

8 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (1/9) Mail Newsletter Insgesamt Gesamtsample Nettobeteiligung Umfrage beendet Seite 8

9 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (2/9) Befugnisse Motivation Erfahrung Konzept. Fähigkeiten Interaktionsfähigkeit Problemlösungsfähigkeit 30,8% Gibt es den einen TOP Projektmanager? Steigerung des Projekterfolgs um * 25,6% 17,3% 28,9% 34,1% * nach Regressionsanalyse, Signifikanzen %-Werte ergeben sich aus Seite 9 standardisierten Beta R 2 Werten

10 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (3/9) Projekttypen/ Organisationsstruktur Projektgröße Teamzusammensetzung Hierarchieübergreifende Organisationsform Verhalten der Projektleiter - Kompetenzen - Erfahrung - Motivation Moderierender Effekt Direkter Effekt Direkter Effekt Projekterfolg - Magisches Dreieck - Effektivität - Effizienz - Sozialer Erfolg - Gesamterfolg/ Projekterfolg insgesamt auch Projekttypen sind zu berücksichtigen Seite 10

11 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (4/9) Handlungsempfehlungen für Projektleiterauswahl unter Berücksichtigung von Projekttypologien Handlungsempfehlung bei Projektleiterauswahl Projektgröße geringere Teamgröße höhere Teamgröße kürzere Laufzeit längere Laufzeit geringere Projektkosten höhere Projektkosten verhaltensbestimmende Komponenten und deren SOLL Ausprägungen tu iaf kf pf erf zgb zss zsw TOP Projektmanager bei bestimmten Projekten tu= Tätigkeitsumfang, iaf= Interaktionsfähigkeiten, kf= konzeptionelle Fähigkeiten, pf= Problemlösungsfähigkeiten, erf= Erfahrung, zgb= Zufriedenheit mit Grundbedürfnis, zss= Zufriedenheit mit sozialem Bedürfnis und Sicherheitsbedürfnis, zsw= Zufriedenheit mit Selbstverwirklichung und Wertschätzung Seite 11 X= besonders wichtig, da stärkerer Einfluss auf Erfolg, = hoch bzw. stark ausgeprägt

12 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (5/9) Handlungsempfehlungen für Projektleiterauswahl unter Berücksichtigung von Projekttypologien Handlungsempfehlung bei Projektleiterauswahl Art der Teamzusammensetzung unternehmensinterne Projekte unternehmenseterne Projekte verhaltensbestimmende Komponenten und deren SOLL Ausprägungen tu iaf kf pf erf zgb zss zsw TOP Projektmanager bei bestimmten Projekten tu= Tätigkeitsumfang, iaf= Interaktionsfähigkeiten, kf= konzeptionelle Fähigkeiten, pf= Problemlösungsfähigkeiten, erf= Erfahrung, zgb= Zufriedenheit mit Grundbedürfnis, zss= Zufriedenheit mit sozialem Bedürfnis und Sicherheitsbedürfnis, zsw= Zufriedenheit mit Selbstverwirklichung und Wertschätzung Seite 12 X= besonders wichtig, da stärkerer Einfluss auf Erfolg, = hoch bzw. stark ausgeprägt

13 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (6/9) Handlungsempfehlungen für Projektleiterauswahl unter Berücksichtigung von Projekttypologien Handlungsempfehlung bei Projektleiterauswahl Dauer der Teamzusammensetzung verhaltensbestimmende Komponenten und deren SOLL Ausprägungen tu iaf kf pf erf zgb zss zsw stabile Projekte instabile Projekte TOP Projektmanager bei bestimmten Projekten tu= Tätigkeitsumfang, iaf= Interaktionsfähigkeiten, kf= konzeptionelle Fähigkeiten, pf= Problemlösungsfähigkeiten, erf= Erfahrung, zgb= Zufriedenheit mit Grundbedürfnis, zss= Zufriedenheit mit sozialem Bedürfnis und Sicherheitsbedürfnis, zsw= Zufriedenheit mit Selbstverwirklichung und Wertschätzung Seite 13 X= besonders wichtig, da stärkerer Einfluss auf Erfolg, = hoch bzw. stark ausgeprägt

14 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (7/9) Handlungsempfehlungen für Projektleiterauswahl unter Berücksichtigung von Projekttypologien Handlungsempfehlung bei Projektleiterauswahl Hierarchieübergreifende Organisationsform Steuerung von Netzwerken verhaltensbestimmende Komponenten und deren SOLL Ausprägungen tu iaf kf pf erf zgb zss zsw heterarchische Netzwerke hierarchische Netzwerke TOP Projektmanager bei bestimmten Projekten tu= Tätigkeitsumfang, iaf= Interaktionsfähigkeiten, kf= konzeptionelle Fähigkeiten, pf= Problemlösungsfähigkeiten, erf= Erfahrung, zgb= Zufriedenheit mit Grundbedürfnis, zss= Zufriedenheit mit sozialem Bedürfnis und Sicherheitsbedürfnis, zsw= Zufriedenheit mit Selbstverwirklichung und Wertschätzung Seite 14 X= besonders wichtig, da stärkerer Einfluss auf Erfolg, = hoch bzw. stark ausgeprägt

15 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (8/9) Handlungsempfehlungen für Projektmanagerentwicklung für TOP-Projektmanager Handlungsempfehlungen Anreize immateriell, etrinsisch Anreize immateriell, intrinsisch Rahmenbedingungen des Projekts Zusammenarbeit mit Projektteam herausfordernder Projektinhalt Verantwortungsbereich Möglichkeit der Weiterentwicklung Anerkennung durch Lob Projektmanagerentwicklung zss zsw Entwicklung zum TOP Projektmanager zss = Zufriedenheit mit sozialem Bedürfnis und Sicherheitsbedürfnis, zsw = Zufriedenheit mit = wichtig, führt zu Steigerungen Selbstverwirklichung und Wertschätzung bestimmter verhaltensbest. Seite 15 Komponenten von Projektleitern

16 Ergebnisse einer quantitativen Befragung (9/9) Handlungsempfehlungen für Projektmanagerentwicklung für TOP-Projektmanager Handlungsempfehlungen Einbindung in gesamten Projektprozess Personalentwicklung unternehmenseterne Seminare unternehmensinterne Seminare Coaching Erfahrungsaustausch Lesen von Fachliteratur Nutzung elektronischer Lernprogramme/ Informationssysteme Erfahrung mit Inhalt, Größe und Art der Zusammenarbeit Projektmanagerentwicklung tu iaf kf pf Erf Entwicklung zum TOP Projektmanager tu= Tatigkeitsumfang, iaf= Interaktionsfähigkeiten, kf = konzeptionelle Fähigkeiten pf = -Problemlösungsfähigkeiten, Seite 16 = wichtig, führt zu Steigerungen bestimmter verhaltensbest. Erf = Erfahrung Komponenten von Projektleitern

17 Praisbericht Der Projektmanager Check (1/7) Definition: Der Projektmanager Check (PmC) ist ein Instrument zur Ermittlung der vorhandenen Kompetenzen und der Managementpotenziale von Projektmanagern. Der Projektmanager Check betrachtet, bewertet Fähigkeiten, die entscheidend für Projektmanager sind. Verhaltensbestimmende Kompetenzen werden durch Fremd- und Selbstbeurteilung nachvollziehbar ermittelt. Der Projektmanager Check (PmC) Instrument zur Identifikation der Kompetenzen von Projektmanagern Seite 17

18 Praisbericht Der Projektmanager Check (2/7) Ziele und Nutzen des Projektmanager Checks: Feedback an den jeweiligen Projektmanager und den Vorgesetzten durch realistische und differenzierte Projektmanagerprofile Visualisiert Stärken und Potenziale der Projektmanager Aufbau eines Projektmanagerpools Anforderungsgerechte Auswahl der Projektmanager aus dem Projektmanagerpool Nutzung und Förderung der Potenziale der Projektmanager Ableitung einer zielgerichteten Personalentwicklung, inkl. Aufstiegsentwicklung Ansatz für eine zielgruppenspezifische Anreizgestaltung Identifikation von wichtigen Themenbereichen für die Mitarbeitergespräche Verbesserung der Projektmanagementkultur und der weiteren Entwicklung der gesamten Organisation Der Projektmanager Check (PmC) Instrument für zahlreiche Einsatzmöglichkeiten Seite 18

19 Praisbericht Der Projektmanager Check (3/7) Vorstellung des Projektmanager Checks bei 6 Projektmanagern Getrennte Befragung der Projektmanager und der Vorgesetzten anhand eines Fragebogens zu verhaltensbestimmenden Komponenten von Projektmanagern. Auswertung der Fragebögen. Ablauf des Projektmanager Checks Ergebnisse werden in individuellen Feedbackberichten, die die Ergebnisse der Selbstbeurteilung umfassen, den einzelnen Projektmanagern im Rahmen eines kurzen Gesprächs zur Verfügung gestellt. Ergebnisse der Fremd- und Selbstbeurteilung werden in einem weiteren Feedbackbericht zusammengefasst, in dem zusätzlich Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Diese Ergebnisse sollen in einem Mitarbeitergespräch besprochen werden. Zusammenfassung der Ergebnisse in einer Management Summary. Abschlussworkshop mit den Teilnehmern. Seite 19

20 Praisbericht Der Projektmanager Check (4/7) Performance Level der Projektmanager über alle Kompetenzen Performance Level aus Selbstbeurteilung Performance Level aus Fremdbeurteilung Performance Level aus Fremd-/ Selbstbeurteilung Durchschnitt Die Projektmanager sind im Bereich Established einzuordnen. sind kein Junior Projektmanager mehr, aber sind auch noch keine Eecutive Projektmanager Personalentwicklungsbedarf Seite 20

21 Praisbericht Der Projektmanager Check (5/7) Projektmanager Check - Profile der befragten Projektmanager (Selbstbeurteilung) Performance Level der einzelnen Kompetenzen Neben der Selbstbeurteilung gibt es auch noch eine Fremdbeurteilung als Profil dargestellt. Hier ist die Selbstbeurteilung dargestellt. Seite 21 0: sehr gering -5 sehr stark ausgeprägt

22 Praisbericht Der Projektmanager Check (6/7) Median, Minimum, Maimum der 6 Projektmanager Selbstbeurteilung Fremdbeurteilung Selbstbeurteilung und Fremdbeurteilung unterscheiden sich bei der Zufriedenheit. Konzeptionelle Fähigkeiten, Problemlösungsfähigkeiten, aber auch Projektumfeldkenntnisse sind bei den meisten Projektmanagern nicht so stark ausgeprägt. Seite 22 0: sehr gering -5 sehr stark ausgeprägt

23 Praisbericht Der Projektmanager Check (7/7) Projektmanagerspezifisches Profil (projektspezifische Fähigkeiten) Jedes Kriterium wird einzeln nachvollziehbar bewertet Selbstbeurteilung seitens des Projektmanagers Durch Unterstützung bei der Selbstbeurteilung, erhält der Projektmanager die Möglichkeit eakter, genauer über sich selber und die einzelnen Kriterien nachzudenken und diese einzuschätzen. Der Vorgesetzte macht sich intensivere Gedanken zur Beurteilung des Projektmanagers. Durch das Projektmanagerprofil bekommen Vorgesetzter und Projektmanager etwas Greifbares in die Hand, als Grundlage für weitere Handlungen. Offenes und nachvollziehbares Feedback Strategische und nachvollziehbare Auswertung über alle Projektmanager (Performance Level aller Projektmanager) Projektmanagerpool für spezifische Projektauswahl (Projektmanagerprofile aller Projektmanager) Transparenz Feedback zum Projektmanager Check Berichte und Handlungsempfehlungen sind spezifisch für die einzelnen Fähigkeiten, so dass hieraus individuelle und gruppenspezifische Maßnahmen angeleitet werden können. Seite 23

24 Zusammenfassung (1/1) TOP Projektmanager sind Garant für Projekterfolg Es gibt nicht den einen TOP Projektmanager Projektziele und Projekttypen sind zu berücksichtigen Bei Kenntnis der Erfolgsdeterminanten ist eine zielgerichtete Projektmanagerauswahl aus einem Projektmanager Pool möglich Projektmanagerentwicklung möglich Projektmanager Check Instrument zur Ermittlung der verhaltensbestimmenden Komponenten der Projektmanager Projektmanager Check Ansatz für Projektmanagerentwicklung und Projektmanagerauswahl etc. Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten Seite 24

25 Vielen Dank Kontaktdaten Consultant sbc soptim business consult GmbH Dietrich-Oppenberg-Platz Essen Tel: Fa: info@soptimbc.de angelika.guenther@soptimbc.de +49 (0) (0) Weiterführende und ausführliche Ergebnisse zu den Wirkungen von Motivation, Kompetenzen und Erfahrung von Projektmanagern auf den Projekterfolg sind in dem Buch: Günther, A. (2008): Projektleiter als Erfolgsdeterminante von Projekten Eine empirische Analyse in der IT-Dienstleistungsbranche, Eul-Verlag (ISBN: ) erschienen. Seite 25