PMI Munich Chapter,

Transkript

1 Projektportfoliomanagement - Ansätze zur Projektportfolio-Priorisierung - Studie der PMI Munich Chapter, Norbert Kauba,

2 Inhalt Wir über uns Einordnung der Projekt-Priorisierung in das Projektportfolio-Management Skizzieren der Herausforderungen Ablaufschema Vorstellen unterschiedlicher Priorisierungs-Ansätze Studie der Zusammenfassung: Kritische Erfolgsfaktoren, Erfahrungen Copyright GmbH -1

3 Wir sind professioneller Lösungsanbieter von Human Capital Management Dienstleistungen Die hat sich - seit seiner Gründung 1992 konsequent vom Seminaranbieter zum Lösungspartner für Problemstellungen im Personalumfeld entwickelt. Mit mehr als 50 fest angestellten Mitarbeitern bieten wir heute Human Capital Management Dienstleistungen an. Wege zum zukunftsfähigen Unternehmen aufzuzeigen, dabei den Menschen als wesentlichen Vermögensfaktor zu erkennen und adäquat zu entwickeln, steht im Mittelpunkt unserer Unternehmensziele. Intuition Auftreten Kooperation Integrationsfähigkeit Motivation Tools Soziale Kompetenz Fachliche Kompetenz Theorie und Praxis Interviews Präsentation Projektmanagement Teamfähigkeit Einfühlungsvermögen Zielgerichtetes Vorgehen Werte Initiative Moderation Veränderungsfähigkeit Veränderungsbereitschaft Körperhaltung Methodische Kompetenz Persönlichkeits nlichkeits- kompetenz Erscheinungsbild Kommunikation Führung Flexibilität Visualisieren Ausdrucksvermögen Kreativität Innovation Copyright GmbH -2

4 Geschäftsfelder Veränderung Human Capital Strategy Organizational Change Strategisches Personalmanagement Karriere-, Kompetenz- und Vergütungsmanagement Akzeptanz-, Kommunikationsund Change Management in Projekten Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche Roll Out von Projektergebnissen Struktur Führungskräfteentwicklung Personnel Development Services Coaching, Teamentwicklung Competency Development Mensch Managed Training Services Bildungs-Management-Systeme (BMS) Umfragen und Studien Project Management Ability (PMI und GPM/IPMA) Berufsaus- und Weiterbildung Qualifizierung großer Gruppen Schlüsselrollen-Qualifizierung Copyright GmbH Kontinuität -3

5 Unsere Kunden (Auszug) Copyright GmbH -4

6 Herausforderungen des Projektportfolio-Managements Steigende Zahl von Projekten erschwert Überblick Kürzere Time-to-market Zyklen Unechte Projekte konkurrieren mit echten Projekten um knappe Ressourcen Muss/ Soll/ Kann-Projekte Projekte aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit verschiedenartigen Projektzielen Akzeptanz der gesetzten Prioritäten durch nachvollziehbare und stabile Kriterien Copyright GmbH -5

7 Einordnung der Projekt-Priorisierung in das Projektportfolio-Management Projektauswahl und -priorisierung Strategisches Projektportfolio-Management Multi- Projektmanagement Operatives Projektportfolio-Management Projektmanagement Operatives Einzel - Projektmanagement Copyright GmbH -6

8 Ablaufschema der Projekt-Priorisierung/ Projekttrichter Projektideen/ Projektanträge/ laufende Projekte Prüfung Projektwürdigkeit Muss/ Soll/ Kann-Projekte Priorisierung Copyright GmbH -7

9 Ansätze zur Projekt-Priorisierung Subjektive Priorisierung, ad-hoc-entscheidungen, Macht, Schnelligkeit Investitionstheoretischer Ansatz Mehrzielorientierte Verfahren Checklisten Nutzwertanalyse Paarweiser Vergleich Analytical Hierarchy Process Portfoliotechniken Grafische Portfolien Knapsack Kombination verschiedener Ansätze Copyright GmbH -8

10 Priorisierung nach wirtschaftlichem Nutzen Barwertmethode/ Net Present Value Benötigte Informationen I Projektinvestition 0: F t: Einzahlung des Projekts in Periode t k: Diskontierungszinssatz (Marktzins + Risikozuschlag) Ein Projekt ist lohnend, wenn der Barwert größer Null ist Methode wird regelmäßig auf Business Cases angewendet Nachteile: Zahlungen sind unsicher Weitere Nutzenaspekte werden außer Acht gelassen Copyright GmbH -9

11 Checklisten Geschäftsführung definiert Kriterien Projekte werden von Kommission auf Erfüllung der Kriterien bewertet Ein Projekt wird ausgewählt, wenn es die Mindestzahl der Kriterien erfüllt Vorteile: Einfach, nachvollziehbar Nachteil: Kriterien gleich gewichtet Copyright GmbH -10

12 Nutzwertanalyse Bewertung von Projekten auf ihre Erfüllung verschiedener quantitativer und qualitativer Ziele unterschiedlichen Gewichts Vorgehen: Definition von Zielen und Zielgewichten Bewertung der Zielerreichung der Projekte Gewicht Van SLK Punkte Ziel 1 Großer Laderaum Ziel 2 Leicht zu parken Ziel 3 Günstiger Preis 50 % 20 % 30 % Copyright GmbH Summe 100 % 6,5 2,3-11

13 Nutzwertanalyse Vorteile Objektivierbarkeit meist subjektiv getroffener Entscheidungen Strukturierte, nachvollziehbare Entscheidungsfindung in der Gruppe möglich Quantifizierbarkeit von eher qualitativen Merkmalen Nachteile: Gewichte und Bewertungen sind subjektiv Haupt- / Oberziel Finanz / Risiko Finanzwirtschaft-liche Ziele Risikoziele 25,00% Markt / Kunden Kunden 50,00% Produkt 30,00% Region 20,00% Gewicht 30,00% Unterziel Effektives Gewicht 75,00% 22,50% 70,00% 30,00% Unterziel Risiko 1 Unterziel Risiko 2 1,05% 2,10% 2,10% 0,45% 0,90% 0,90% 25,00% 40,00% Unterziel Kunden 1 5,00% 40,00% Unterziel Kunden 2 5,00% 20,00% Unterziel Kunden 3 2,50% 60,00% Unterziel Produkt 1 4,50% 40,00% Unterziel Produkt 2 3,00% 25,00% Unterziel Region 1 1,25% 75,00% Unterziel Region 2 3,75% 25,00% Mitarbeiter / Führung Mitarbeiter und 50,00% Unterziel Mitarbeiter 1 12,50% Führungsziele 50,00% Unterziel Mitarbeiter 2 12,50% Prozesse / Strukturen Oberziel Prozesse 1 20,00% 10,00% 2,00% Oberziel Prozesse 2 80,00% 25,00% Unterziel Prozesse 2.1 4,00% 75,00% Unterziel Prozesse ,00% Oberziel Prozesse 3 10,00% 2,00% Punkte Copyright GmbH -12

14 Paarweiser Vergleich Mit dem paarweisen Vergleich lassen sich subjektive Einflüsse reduzieren Vorgehen: Vergleich eines jeden Projekts mit allen anderen Projekten, ob es hinsichtlich eines Ziels wichtiger weniger wichtig oder gleich wichtig ist Aufstellen einer Matrix Ermittlung, wie oft sich ein Projekt gegenüber den anderen Projekten durchsetzen konnte. Vorteil: Genau, Spiegelt Konsequenzen von Einzelentscheidungen wieder Nachteil: Hoher Aufwand Copyright GmbH -13

15 Paarweiser Vergleich Copyright GmbH -14

16 Analytical Hierarchy Process (AHP) AHP setzt bei den Schwachpunkten der Nutzwertanalyse an: Mehr Objektivität bei Gewichtung der Bewertungskriterien Mehr Objektivität bei Bewertung der Projekte Vereinfachter Ablauf: Kriterien werden durch paarweisen Vergleich und Normierung gewichtet (Ziel X ist 6-mal so wichtig wie Ziel Y, Ziel Y ist 3-mal...) Projekte werden in paarweisem Vergleich auf jedes Ziel bewertet und normiert (In Bezug auf Ziel Y ist Projekt A 3-mal besser als Projekt B) Normierte Bewertungen und normierte Zielgewichte werden zu einem Prioritätsfaktor verknüpft (Produkt aus normiertem Zielgewicht und normierter Bewertung) Vorteil: Zielgewichte und Bewertungen der Kriterien werden objektiviert Nachteil: Hoher Aufwand Kostenlose Software: Copyright GmbH -15

17 Portfoliotechnik: Grafisches Projektportfolio Fertigstellungsgrad Fertig Nicht fertig Nutzen (strategisch, wirtschaftlich) Projekt A Projekt H Projekt I Projekt F Projekt D Projekt G Projekt C Projekt B Copyright GmbH Ressourceneinsatz Dringlichkeit

18 Portfoliotechnik: Knapsack Klassische Priorisierungsverfahren bestimmen die Reihenfolge in der die Projekte gestartet bzw. bearbeitet werden sollen. Es werden für die Jahresplanung solange Projekte von der priorisierten Liste eingeplant, bis das Gesamtbudget ausgeschöpft ist. Gegebenenfalls wäre es aber vorteilhafter, eines der weiter oben priorisierten Projekte nicht durchzuführen, sondern statt dessen mehrere kleinere Projekte. Zielfunktion: Copyright GmbH Nebenbedingung: Lösung über Methoden des Operations Research Das Problem ist NP-Schwer. Zahl der Möglichkeiten bei 10 Projekten: Projekten: Trilliarden 30 Sextillionen 50 Projekten:

19 Zusammenfassung und Empfehlungen KISS: Keep It Smart and Simple Das Management muss sich seiner Verantwortung im Rahmen der Projekt- Priorisierung bewusst sein (Investitionssicherung) Strategisches Projektportfolio-Management muss von allen Hierarchie-Ebenen gelebt werden Verbindung zum Strategieprozess sicherstellen (BSC) Projekt-Priorisierung muss in den Planungszyklus integriert werden Nur die Einführung eines Tools für das Strategische Projektportfolio-Management hier für die Priorisierung reicht alleine nicht aus Etablierung eines Verantwortlichen für die zentrale Projektsteuerung (Projektbüro) Nutzeninkasso betreiben: Welchen Nutzen hat das Projekt tatsächlich gebracht? Copyright GmbH! -18

20 CSC-Studie zum Projektportfolio-Management In einer bundesweiten und branchenübergreifenden Befragung untersuchte die CSC Deutschland Akademie den Stand deutscher Unternehmen im Projektportfolio-Management nach folgenden Schwerpunkten: Organisation und Prozesse des Projektportfolio-Managements Kriterien der Projektpriorisierung Erstellung und Dimensionen von Projektportfolien Einführungsgrad von Balanced Scorecards Zentrales Projekt-Berichtswesen Verwendete Controlling-Methoden (Abweichungen, Trends, Earned Value etc.) Zufriedenheit mit Prozessen und Werkzeugen Unterstützung der Projektleiter Copyright GmbH -19

21 Industrie 44% Unternehmen in der Studie (Finanz-) dienstleistung 56% Ohne BSC 52% BSC 48% Nicht-IT 26% C 15% Größenklassen A 33% Copyright GmbH Schwerpunkt IT 74% B 52% -20

22 Organisation und Prozesse des Projektportfolio-Managements Inwieweit sind in den betrachteten Unternehmen Prozesse bzw. Organisationseinheiten definiert für die: Planung der Projektlandschaft/ Erstellung eines Projektportfolios Genehmigung und Priorisierung von Projekten Steuerung und das Controlling der Projektlandschaft... welche Noten geben sich die Unternehmen für diese Prozesse...und wie zufrieden sind die Unternehmen mit den Tools Copyright GmbH -21

23 Definierte Prozesse und Organisationseinheiten 100% 90% 80% 33% 11% 22% 70% 60% 50% 40% 30% 67% 89% 78% 20% 10% 0% Planung Projektlandschaft Genehmigung/ Priorisierung Controlling Vorhanden Nicht vorhanden Copyright GmbH -22

24 Prozesse und Organisationseinheiten (nach Unternehmensgröße) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 67% 78% 64% 50% 89% 100% 86% 75% 89% 78% 79% 50% 10% 0% Planung Projektlandschaft Genehmigung/ Priorisierung Controlling Alle A B C Copyright GmbH -23

25 Prozesse und Organisationseinheiten (nach Branchen) 100% 90% 80% 70% 67% 67% 67% 89% 93% 83% 78% 80% 75% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Planung Projektlandschaft Genehmigung/ Priorisierung Controlling Alle FDL+DL Industrie Copyright GmbH -24

26 Prozesse und Organisationseinheiten (nach IT-Projektschwerpunkt) 100% 90% 80% 70% 60% 67% 70% 57% 89% 95% 71% 78% 86% 75% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Planung Projektlandschaft Genehmigung/ Priorisierung Controlling Alle IT N-IT Copyright GmbH -25

27 Prozesse und Organisationseinheiten Interpretation Insgesamt überraschend hoher Anteil von Unternehmen, bei denen Prozesse oder Organisationseinheiten für das Projektportfolio-Management definiert sind Vermutung: Die Motivation der Unternehmen mit guten Prozessen an der Studie teilzunehmen ist höher... Für alle Branchen und Größenklassen gilt, dass die zentrale Genehmigung/ Priorisierung am weitesten etabliert ist, gefolgt vom zentralen Controlling und die Planung der Projektlandschaft erfolgt nur in 67% der Unternehmen. Deutlich höhere Werte konnten beobachtet werden bei: Größeren Unternehmen: Mehr Projekte -> Mehr Koordinationsbedarf Unternehmen mit Schwerpunkt auf IT-Projekten Unternehmen haben Erfahrung in der zentralen Koordination der IT-Projekte Bewältigung des Anwendungsstaus Copyright GmbH -26

28 Zufriedenheit mit Projektmanagementprozessen und Tools Legende: Schlechteste Note Durchschnittsnote 3 3,2 2,5 3,1 2,3 2,7 2,6 2 Beste Note 1 Prozess Tool Prozess Tool Prozess Tool Strategisches PPM Operatives PPM Einzel-PM Copyright GmbH -27

29 Welche Tools benutzen Sie für das Strategische Projektportfolio-Management? Tool Häufigkeit Note Excel 43 % 2,2 Eigenentwicklung 21 % 2,7 MS-Project + Excel 15 % 2,0 ABER: Noten für die Prozesse: 3,2 Copyright GmbH -28

30 Zufriedenheit mit Projektmanagement-Prozessen und Tools Bei allen betrachteten Unternehmen waren die Noten für die Prozesse des strategischen und operativen Projektportfolio-Managements (Projektpriorisierung, Projektauswahl, Projektportfolio-Darstellung) am schlechtesten. Die klassischen PM-Prozesse (Einzelprojektmanagement) erhielten bessere Noten. Für die verwendeten Tools wurden insgesamt etwas bessere Noten gegenüber den unterstützten Prozessen vergeben. Als Ursachen für die schlechteren Prozess-Noten kommen unter anderem in Betracht: Prozesse wurden zwar eingeführt, sind aber zu bürokratisch evtl. auch nicht durchgängig Die Tools können alles - Die definierten Prozesse werden nicht gelebt Mangelnde Management-Attention sowohl für die Bedeutung der Projekte, als auch für die Einhaltung der Prozesse Rationale, überprüfbare Kriterien für Genehmigung und Priorisierung sind nur solange erwünscht, wie sie niemandes Machtbereich berühren Copyright GmbH -29

31 Priorisierungskriterien 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 100% 85% 78% 70% 30% 20% 44% 10% 0% Priorisierung Wirtschaftlicher Nutzen Strategischer Nutzen Dringlichkeit Ressourcen Verfügbarkeit Copyright GmbH -30

32 Priorisierungskriterien (nach Unternehmensgröße) 100% 100% 100% 90% 85% 86% 86% 80% 70% 78% 78% 78% 78% 70% 75% 60% 57% 50% 40% 50% 44% 43% 33% 30% 20% 10% 0% Wirtschaftlicher Nutzen Strategischer Nutzen Dringlichkeit Ressourcen Verfügbarkeit Alle A B C Copyright GmbH -31

33 Priorisierungskriterien (nach IT-Schwerpunkt) 100% 90% 85% 85% 86% 85% 80% 70% 78% 70% 70% 71% 60% 57% 55% 50% 44% 40% 30% 20% 14% 10% 0% Wirtschaftlicher Nutzen Strategischer Nutzen Dringlichkeit Ressourcen Verfügbarkeit Alle IT Nicht-IT Copyright GmbH -32

34 Strategisches Projektportfolio 100% 90% 80% 70% 60% 63% 67% 57% 75% 65% 57% 54% 71% 67% 58% 50% 40% 30% 20% 10% 37% 33% 43% 25% 35% 43% 46% 29% 42% 33% 0% Alle A B C IT Nicht-IT BSC Nicht- BSC Dienstl. Industrie Vorhanden Nicht vorhanden Copyright GmbH -33

35 Priorisierungsprozesse Zusammenfassung und Interpretation Alle Unternehmen priorisieren nach definierten Kriterien. Wirtschaftliche Gesichtspunkte (85%) vor strategischen (78%) Unternehmen mit Schwerpunkt auf IT-Projekte und damit eher (Finanz-) Dienstleistungsunternehmen berücksichtigen als Priorisierungskriterien häufiger den strategischen Nutzen von Investitionen und die Ressourcenverfügbarkeit Vermutung: Unternehmen mit definierter und kommunizierter Strategie richten ihre Entscheidungen näher an der Strategie/ BSC aus. Unternehmen mit eingeführter BSC: Schlechtere Noten für die Prozesse des Strategischen Projektportfolio-Managements Vermutung: Vielleicht fällt es bei diesen Unternehmen stärker auf, dass Prozesse nicht konsequent eingehalten werden. Strategisches Projektportfolio: Ist vor allem bei Unternehmen mit eingeführter BSC und Schwerpunkt auf IT-Projekten zu finden Copyright GmbH -34

36 Nutzeninkasso 100% 90% 23% 80% 70% 60% 52% 67% 43% 50% 55% 43% 79% 47% 58% 50% 40% 77% 30% 20% 10% 48% 33% 57% 50% 45% 57% 21% 53% 42% 0% Alle A B C IT Nicht-IT BSC Nicht- BSC Dienstl.Industrie Nutzeninkasso kein Nutzeninkasso Copyright GmbH -35

37 Nutzeninkasso Insgesamt erheben weniger als die Hälfte der Unternehmen den tatsächlich erreichten Nutzen nach Projektabschluss. Auffallend und nicht überraschend: Nutzeninkasso findet in Unternehmen mit Balanced Scorecard drei mal so häufig statt, wie in Unternehmen ohne BSC. Dies bestätigt, dass strategische Planung (BSC) eine Grundvoraussetzung für den Einstieg in ein strategisches/ qualitatives Controlling ist. Überrascht hat dagegen zunächst die Erkenntnis, dass Nutzeninkasso bei Unternehmen mit hohem IT-Projektanteil weniger oft stattfindet als bei Unternehmen mit dem Schwerpunkt auf Organisations- und Produktentwicklungsprojekten. Mögliche Ursachen: Der Nutzen von IT-Projekten ist schwerer zu bewerten Viele IT-Projekte erfüllen nicht die bei der Genehmigung abgegebenen Nutzenversprechen Copyright GmbH -36

38 Zentrale Ressourcen-Koordination 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 63% 37% 67% 57% 75% 43% 33% 25% 57% 65% 43% 35% 57% 69% 43% 31% 60% 67% 40% 33% Alle A B C IT N-IT BSC N-BSC FDL+ DL Ind. Zentrale Ressourcen-Koordination ohne Copyright GmbH -37

39 Zentrale Ressourcen-Koordination In der Studie bestätigte sich, dass eine zentrale Koordination der Ressourcen in nur wenigen Unternehmen stattfindet. Etwas höher als der Durchschnitt ist der Anteil der Unternehmen mit dem Schwerpunkt auf IT-Projekten (43%). Copyright GmbH -38

40 Berichtswesen Studienschwerpunkte Art und Häufigkeit der Information der Geschäftsführung über die Projektlandschaft Schwerpunkte des Berichtswesens Quantitatives vs. Qualitatives Projektcontrolling Reife des Projektcontrollings Copyright GmbH -39

41 Wird die Geschäftsführung über die Projektlandschaft informiert? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 26% 74% 11% 25% 36% 89% 75% 64% 14% 30% 86% 70% 8% 92% 43% 57% Alle A B C IT N-IT BSC N-BSC FDL+ DL 20% 33% 80% 67% Industrie Info an GF Keine Info Copyright GmbH -40

42 Berichtswesen Schwerpunkte und Reifegrad 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22% 7% 4% 67% 15% 4% 4% 78% 7% 0% 26% 63% 30% 19% 52% Aufwand (PT) Kosten Termine Fertigstellungsgrad Keine Information Nur Plan Plan + Ist Forecast Copyright GmbH -41

43 Berichtswesen Controlling Methoden 90% 89% 80% 70% 60% 50% 40% 37% 30% 20% 19% 10% 0% Abweichungsanalysen Trendanalysen Earned Value Copyright GmbH -42

44 Berichtswesen In 26% der Unternehmen wird die Geschäftsführung nicht über die Projektlandschaft informiert. In großen Unternehmen wird die Geschäftsführung besser informiert. Am besten informiert wird die Geschäftsführung von Unternehmen mit eingeführter Balanced Scorecard. (92%) Auffallend waren die Unterschiede hinsichtlich Projektorientierung der Projekte: In nur 70% der Unternehmen mit hohem IT-Projektanteil wird die Geschäftsführung über die Projektlandschaft informiert gegenüber 86% der eher Produkt- und Organisationsentwicklungsorientierten Unternehmen. Durchschnittlich wird die Geschäftsführung monatlich über die Projektlandschaft informiert, die Bandbreite der Antworten reichte jedoch von wöchentlich bis 3- monatlich. Copyright GmbH -43

45 Berichtswesen Reihenfolge der Bedeutung (d.h. es gibt zumindest Planung und Istwerte): Termin Kosten Aufwand... Wir sind pünktlich um jeden Preis Reihenfolge hinsichtlich der Reife des Controllings : Kosten Aufwand Termin Keiner kann sich erlauben, nicht auf die Termine zu schauen. Die Methodik (z.b. durch Forecasts, Meilensteintrends) ist hingegen noch ausbaufähig. Methoden: Klar dominieren Abweichungsanalysen (Soll/ Ist). Trendanalysen sind seltener anzutreffen. Ergebnisorientiertes Controlling, das die Zielerreichung berücksichtigt wie z.b. Earned Value sind nur in Ausnahmefällen anzutreffen. Dem internen Personalaufwand wird am ehesten nicht berichtet und daher vermutlich auch nicht erhoben. Dies sind die berühmten EhDa-Kosten. IT- Projektlastige Unternehmen tendieren jedoch eher dazu, den Aufwand zu erheben. Copyright GmbH -44

46 Erfolgt eine zentrale Ressourcen-Koordination? 100% 90% 80% 70% 60% 63% 67% 57% 75% 65% 57% 57% 69% 60% 67% 50% 40% 30% 20% 10% 37% 33% 43% 25% 35% 43% 43% 31% 40% 33% 0% Alle A B C IT Nicht- IT BSC Nicht- BSC DL Ind. Zentrale Ressourcen-Koordination ohne Copyright GmbH -45

47 Wie werden Projektleiter in den Unternehmen unterstützt? 100% 11% 90% 80% 70% 41% 56% 56% 60% 50% 89% 40% 30% 20% 59% 44% 44% 10% 0% Qualifizierung Coaching PL-Laufbahn PL-Pool vorhanden nicht vorhanden Copyright GmbH -46

48 Management Abstract Etablierung von Projektportfolio-Management ist relativ weit fortgeschritten Verbindung MPM mit strategischer Unternehmensplanung besser als erwartet Unternehmen sind zufriedener mit Tools, als mit Prozessen Fast die Hälfte aller Unternehmen betreibt Nutzeninkasso ¾ der Geschäftsführungen wird über die Projektlandschaft regelmäßig informiert Balanced Scorecards sind förderlich für Projektportfolio-Management Strategische Projektportfolien sind eher selten Berichtswesen fokussiert auf Termine, Kosten, Aufwand mit klassischen Controlling-Methoden (Soll/Ist). Trendanalysen und Earned Value eher selten. Zentrale Ressourcen-Planung bzw. Koordination selten (33%) Alle Unternehmen priorisieren Projekte insbesondere nach Wirtschaftlicher und Strategischer Bedeutung sowie Dringlichkeit Copyright GmbH -47

49 Wege zum zukunftsfähigen Unternehmen aufzuzeigen, dabei den Menschen als wesentlichen Vermögensfaktor zu erkennen und adäquat zu entwickeln, steht im Mittelpunkt unserer Unternehmensziele. Wir bieten unseren Kunden innovative und wirtschaftliche Dienstleistungen für die Gewinnung, Entwicklung, Förderung und Integration ihrer Mitarbeiterpotenziale. Weitere Informationen finden Sie unter Manfred Eller Certificated Projects Director (IPMA - Level A) und PMP Phone: Telefax: meller2@csc.com Norbert Kauba PMP Telefon / Mobil: / nkauba@csc.com Udo Höllebrand Mitglied der Geschäftsführung Phone: Telefax: uhoelleb@csc.com Servicetelefon: (Inland) info@cscakademie.com Wiesbaden Abraham-Lincoln-Park Wiesbaden Telefon: Telefax: Hamburg Hans-Henny-Jahnn-Weg Hamburg Telefon: Telefax: München Sandstraße München Telefon: Telefax: Copyright GmbH -48