Pädagogische Führung: Eine Re-Vision

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1 Schulleitung im Wandel Graz, Pädagogische Führung: Eine Re-Vision Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz

2 Aufgaben der Schulleitung (1) Schulleitung und -management (2) Qualitätsmanagement (3) Schul- und Unterrichtsentwicklung (4) Führung und Personalentwicklung (5) Außenbeziehungen und Öffnung der Schule 56 (2) SchUG

3 Rahmenbedingungen & Schulautonomie in Österreich Ressourcenallokation: - Einstellung und Entlassung von Lehrkräften - Festlegen von Gehältern - Festlegen des Schulbudgets - Entscheidung über Budgetverwendung Ressourcen Unterricht Unterrichtsinhalte und Beurteilung: - Verantwortung für die Lehrplangestaltung - Kriterien Schülerbeurteilung - Wahl von Schulbüchern - Entscheidung über Unterricht Quelle: OECD, 2010, S. 213ff.

4 Die Schulleitung als Dirigent/in? Jede Strömung der Schulleitungsforschung hat seine (ganz) speziellen Ausdrücke Ich habe 80 oder 100 Musiker vor mir und jeder hat seine eigene Auffassung. Jede Musik hat eine Aussage, die sich einem analytisch, gefühlsmäßig und in der Praxis der Realisierung erschließt. Vaclav Neuman ( ), Dirigent Ich muss die Kreativität von jedem einzelnen Musiker haben, auch dort, wo er von meiner Meinung abweicht. Ich muss das kanalisieren und in eine Richtung bringen. Aber aufzwingen im diktatorischen Sinn hat überhaupt keinen Sinn. Nikolaus Harnoncourt ( ), Dirigent Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

5 Workshop: Input Die bisherige Forschung zur Schulleitung kartografieren Blick zurück Blick nach vorne Das Konfluenzmodell Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

6 Ein guter Dirigent ist ein Facharbeiter, der zwanzig Jahre Berufsausbildung benötigt. Herbert von Karajan ( ) Dirigent

7 Schulleitungsforschung Statements 1.0: Qualität, Führungsstile und Verantwortung Qualität für alles war die Antwort (Fullan, 2014) Leadership definiert durch Adjektive ist eine wachsende Industrie (Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins, 2006) Transformationale Führung scheint zu hoher Berufszufriedenheit und Motivation zu führen (Judge & Piccolo, 2004) (Lohmann & Minderop, 2009) Auf Basis von Organisationstheorien: Betonung der Schulleitung (Führungsstile) und der Personalverantwortung (Fischer & Schratz, 1993) Qualität ist alles, was man verbessern kann (Posch, 1999) Instruktionale Führung dürfte positive Effekte auf die Lernleistung von Schülerinnen und Schülern zu haben (Robinson, Lloyd & Rowe, 2008) In der Praxis treten Führungsstile nicht isoliert auf, Schulleitungen verwenden Kombinationen unterschiedlicher Stile (Wiesner, George, Kemethofer & Schratz, 2015) Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

8 Konfluenzmodell der Schulleitungsforschung Leitbild Konzepte Führung Lernende Beziehung Governance Vergangenheit Gegenwart Zukunft Qualitätsmanagement Wirksamkeit, Effektivität, datengetriebene Steuerung Entwicklung, Intervention Werte- und Sinnorientierung, Salutogenese Führungsstile, Organisationstheorie, Verantwortung Führungstypen, Empirische Testfokusierung, Ergebnisorientierung, Rechenschaft Führungskompetenzen, Kooperation, Feedback, Musterwechsel personal mastery, Resilienz, Emergenz autoritätszentriert, verbessern expertenzentriert, optimieren Gestalter/in & Befähiger/in Förder/in Rezipient/in Produzent/in Respondent/ in Ko- Respondent/ in lehrgesteuert, behavioristisch, Angebotsorientierung transaktional, kognitive Aktivierung, Problemlösungs -orientierung lerngesteuert, dialogisch, Prozessorientierung, Mehrperspektivität resonant, lernseits, respektvoll, personalisiert Transfer, Vorgaben, Normen, Berichte, Fokus Einzelschule, Arbeit im System implementieren, System- Monitoring; best practice, Arbeit im System Gestaltung. System- & Einzelschule, Arbeit am System, next practice Transformation, Arbeit im und am System Schratz, Wiesner, August 2016

9 Orchester haben keinen eigenen Klang; den macht der Dirigent. Herbert von Karajan ( ) Dirigent

10 Schulleitungsforschung Statements 2.0: Datengestützte (neue) Steuerung Empirische Meta-Analysen: indirekter Effekt durch die Schulleitung auf Effektivität und Effizienz von Schulen (Pietsch, 2014; Bonsen, 2013; Marzano, Waters & McNulty, 2005) Suche nach Faktoren effektiver Schulleitung (Lohmann, 2013) Zielbezogene Führung, Bereitschaft zu Innovationen und Organisationskompetenz (Bonsen, 2013) Einfluss auf Unterrichts- und Schulqualität und der Professionalität im Lehrkörper (Lohmann, 2013) Forschung zur Effektivität als primärer Fokus (Schratz, Wiesner, Kemethofer, George, Rauscher, Krenn & Huber, 2015) neue Ansätze datengestützter Steuerung (Brauckmann & Schwarz, 2015; Demski & Racherbäumer, 2015; Altrichter & Maag Merki, 2016) Empirische Befunde (System-Monitoring) bilden die Basis bildungspolitischer Entscheidungen (Steffens, 2009) Fig.: TALIS, OECD, 2009 Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

11 Konfluenzmodell der Schulleitungsforschung Leitbild Konzepte Führung Lernende Beziehung Governance Vergangenheit Gegenwart Zukunft Qualitätsmanagement Wirksamkeit, Effektivität, datengetriebene Steuerung Entwicklung, Intervention Werte- und Sinnorientierung, Salutogenese Führungsstile, Organisationstheorie, Verantwortung Führungstypen, Empirische Testfokusierung, Ergebnisorientierung, Rechenschaft Führungskompetenzen, Kooperation, Feedback, Musterwechsel personal mastery, Resilienz, Emergenz autoritätszentriert, verbessern expertenzentriert, optimieren Gestalter/in & Befähiger/in Förder/in Rezipient/in Produzent/in Respondent/ in Ko- Respondent/ in lehrgesteuert, behavioristisch, Angebotsorientierung transaktional, kognitive Aktivierung, Problemlösungsorientierung lerngesteuert, dialogisch, Prozessorientierung, Mehrperspektivität resonant, lernseits, respektvoll, personalisiert Transfer, Vorgaben, Normen, Berichte Einzelschule, Arbeit im System implementieren, System- Monitoring; best practice, Arbeit im System Gestaltung. System- & Einzelschule, Arbeit am System, next practice Transformation, Arbeit im und am System Schratz, Wiesner, August 2016

12 Dirigieren ist auch, entstehen zu lassen" David Afkham (1983-) Dirigent

13 Schulleitungsforschung Statements 3.0: Entwicklung durch Kompetenzorientierung und Musterwechsel Kompetenzen zur Bewältigung der beruflichen Anforderungen (Huber, 2011) Central5: 1. Führen als Lernentwicklung 2. Führen als Entwicklungsprozess 3. Selbstführung 4. Führen im Dialog und in Interaktion 5. Führen als Strategie (Konzeptund Profilentwicklung) (Révai & Kirkham, 2013) Quellen: Révai & Kirkham, 2013 (links), Hinterhuber, 2003 (rechts) Fokus auf der Beziehung zwischen Mangement und Leadership (Hinterhuber, 2003; Schratz 2010) Umfassende Kompetenzmodelle zur Bewältigung der komplexen Aufgaben (Wiesner, George, Kemethofer & Schratz, 2015) Handlungsorientiertes Feedback bereitstellen (Reflexion) (Hattie & Timperley, 2007; Hattie, 2009) Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

14 Konfluenzmodell der Schulleitungsforschung Leitbild Konzepte Führung Lernende Beziehung Governance Vergangenheit Gegenwart Zukunft Qualitätsmanagement Wirksamkeit, Effektivität, datengetriebene Steuerung Entwicklung, Intervention Werte- und Sinnorientierung, Salutogenese Führungsstile, Organisationstheorie, Verantwortung Führungstypen, Empirische Testfokusierung, Ergebnisorientierung, Rechenschaft Führungskompetenzen, Kooperation, Feedback, Reflexion, Musterwechsel personal mastery, Resilienz, Emergenz autoritätszentriert, verbessern expertenzentriert, optimieren Gestalter/in & Befähiger/in Förder/in Rezipient/in Produzent/in Respondent/ in Ko- Respondent/ in lehrgesteuert, behavioristisch, Angebotsorientierung transaktional, kognitive Aktivierung, Problemlösungsorientierung lerngesteuert, dialogisch, Prozessorientierung, Mehrperspektivität resonant, lernseits, respektvoll, personalisiert Transfer, Vorgaben, Normen, Berichte Einzelschule, Arbeit im System implementieren, Fokus System- Monitoring; best practice, Arbeit im System Gestaltung, Fokus System- & Einzelschule, Arbeit am System, next practice Transformation, Arbeit im und am System Schratz, Wiesner, August 2016

15 Jeder Esel kann den Takt schlagen, aber Musik machen - das ist schwierig." Arturo Toscanini ( ) Dirigent

16 Schulleitungsforschung Statements 4.0: Transformation durch Emergenz und Wertorientierung Von der Zukunft her führen (Scharmer 2009) Reflektion der als selbstverständlich betrachteten Annahmen (Argyris & Schön, 2008; Scharmer, 2009; Wiesner et al., 2016) Kompetenzbasiertes Feedback: positive Effekte auf Motivation und Veränderungen (Harks, Rakoczy, Klieme, Hattie & Bresser, 2014) Leadership ist kein entweder oder, es ist ein sowohl als auch und braucht Prototypen (Wiesner, George, Kemethofer & Schratz, 2015) Durch Reflexionsprozesse impliziertes Wissen neu gestalten (Wiesner & Schreiner, 2016) Lehren und Leiten sind im Modus des Lernens zu denken, weil sich Unterrichtswie Führungsprozesse erst im Lernen des anderen vollziehen (lernseits) (Schratz, 2009; Bonsen, 2016) FeldTransFormation 360 als Verbindung der Leitkonzepte und Zusammenfügen von Aufgaben und Anforderungen an Schulleitung (Schratz, Wiesner, Kemethofer, George, Rauscher, Krenn & Huber, 2015) Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

17 Konfluenzmodell der Schulleitungsforschung Leitbild Konzepte Führung Lernende Beziehung Governance Vergangenheit Gegenwart Zukunft Qualitätsmanagement Wirksamkeit, Effektivität, datengetriebene Steuerung Entwicklung, Intervention Werte- und Sinnorientierung, Salutogenese Führungsstile, Organisationstheorie, Verantwortung Führungstypen, Empirische Testfokusierung, Ergebnisorientierung, Rechenschaft Führungskompetenzen, Kooperation, Feedback, Musterwechsel personal mastery, Resilienz, Emergenz autoritätszentriert, verbessern expertenzentriert, optimieren Gestalter/in & Befähiger/in Förderer/ Förderin Rezipient/in Produzent/in Respondent/ in Ko- Respondent/ in lehrgesteuert, behavioristisch, Angebotsorientierung transaktional, kognitive Aktivierung, Problemlösungs -orientierung lerngesteuert, dialogisch, Prozessorientierung, Mehrperspektivität resonant, lernseits, respektvoll, personalisiert Transfer, Vorgaben, Normen, Berichte Einzelschule, Arbeit im System implementieren, System- Monitoring; best practice, Arbeit im System Gestaltung. System- & Einzelschule, Arbeit am System, next practice Transformation, Arbeit im und am System Schratz, Wiesner, August 2016

18 It is not the most intellectual of the species that survives; it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the changing environment in which it finds itself. Leon C. Megginson ( ) Presentation of the central idea outlined in Darwin s On the Origin of Species (1963)

19 Schulleitung im Jahr 2020: Von der Zukunft her führen im Spannungsfeld zwischen Reproduktion und Transformation Reproduktion Transformation Arbeit im System Optimierung und Entwicklung durch explizites Wissen und Erfahrung good & best practice Arbeit am System Entwicklung durch Musterwechsel, Exzentrizität und Double-Loop- Learning Leadership next practice Quelle: Christian Wiesner, Claudia Schreiner, Simone Breit & Sophia Angerer, 2016 Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

20 Single & Double-Loop-Lerning Vergangenheit Gegenwart Zukunft Explizites Wissen & Erfahrungswissen Single-Loop-Learning = reflektieren, um bessere Ergebnisse durch Verbesserung, Optimierung & Anpassung zu erlangen doing things better Transfer Schulleitung Visionen, Zielbilder & Neuorientierungen Double-Loop-Learning = reflektieren, über Annahmen, Haltungen, Werte & Grundperspektiven hin zu Entwicklungen deepen understanding of our assumptions Transformation Quelle: Christian Wiesner, Claudia Schreiner, Simone Breit & Sophia Angerer, 2016 Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

21 Entwicklung durch Musterwechsel Verbesserungen Entwicklungen durch Musterwechsel Exzentrizität & Mehrperspektivität Intervention Instabilität good practice next practice Prozess der Neuorientierung: Arbeit am System best practice Prozess der Optimierung: Arbeiten im System Double-Loop-Learning Single-Loop-Learning Schratz & Wiesner, August 2016 inspiriert von Kruse, 2004; Schley & Schratz 2011; Schreiner & Wiesner 2016; Wiesner, Schreiner, Breit & Angerer, 2016

22 Quelle: Michael Schratz, Christian Wiesner, David Kemethofer, Ann Cathrice George, Erwin Rauscher, Silvia Krenn & Stephan G. Huber, 2015

23 Distanz Nähe Vom Grundmodell zur FeldTransFormation 360 Wechsel Dauer Die X-Achse des Modells zeigt das Kontinuum zwischen der Sachorientierung und der Beziehungsorientierung. Die Y-Achse zeigt sowohl die Stabilitätsorientierung als auch die Entwicklungsorientierung von Strukturen und Prozessen. Im Hinblick auf pädagogische Führung steht der erste Quadrant (links unten, dann im Uhrzeigersinn) für Vernunft, der zweite für Strategie, der dritte für Gestaltung und der vierte für Identität (besonders als Quelle und Wertorientierung, vgl. Wiesner, George, Kemethofer & Schratz, 2015). Die Arbeit mit dem Modell eröffnet Führungspersonen eine Einordnung ihres jeweiligen Führungshandelns in das dynamische Gefüge zwischen Stabilität und Entwicklung sowie Nähe und Distanz, welches den Möglichkeitsraum für das jeweilige Führungshandeln bestimmt. Aufgrund der Einbettung in den jeweiligen Arbeitskontext ergeben sich hierbei ganz unterschiedliche Konstellationen, die hohe Flexibilität und Responsivität strategischen Hndelns und Alltagshandelns erfordern. = Kooperationsprojekt Leadership Academy BIFIE Quelle: Christian Wiesner, Claudia Schreiner, Simone Breit & Sophia Angerer, 2016 Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

24 Pädagogische Führungsverantwortung In Rieger, Thesen ist nicht auf eine Einzelsituation bezogen, sondern spiegelt einen Lebenszustand wider ist keine Technik, sondern Ergebnis von Übung und Reflexion beginnt nicht beim anderen, sondern bei mir selbst Führungsverantwortung: Grundhaltung für Entwicklungsprozesse ist nichts Aufgesetztes, sondern Ausdruck eines tiefen inneren Wandlungsprozesses der Person, die wertschätzend ist kann sich nicht unter Zeitdruck entfalten, sie braucht einen Raum mit langfristiger Perspektive ist nicht spektakulär, aber sie ist hoch wirksam hört bei mir nicht auf, sondern gestaltet Beziehungen aus einem Vortrag von Michael Schratz, 2016

25 Heading for the emerging future leading schools from the future as it emerges Prototyping open mind sensing and crystallizing visions, goals and intentions open heart willingness to innovate what is my work and who is my self? open will Quelle: Scharmer, 2009; Schratz et al., 2015; Schratz & Wiesner, August 2016 Schratz, Wiesner, August 2016; Christian Wiesner, David Kemethofer & Michael Schratz, 2016

26 Heading for the future: Bundles of Action a facilitative role of leaders shows considerably more empirical linkage to learning outcomes than direct one-on-one teacher evaluation work (Crum & Sherman, 2008; Louis et al., 2010) providing actionable feedback to teachers (Hattie & Timperley, 2007; Hattie, 2009) periodically reflections on the deep, taken-forgranted assumptions (Argyris & Schön, 2008; Scharmer, 2009; Wiesner et al. 2016) developing communities of practice in which teachers share goals, work, and responsibility for student outcomes (Wahlstrom & Louis, 2008; Schratz et al., 2015) School leaders impact on teaching, learning & the change of patterns creating systems in which teachers have the opportunity to routinely develop and refine their skills (Bryk et al., 2010) offering abundant support for the work of teachers (Leithwood & Jantzi, 2005) personnel development is a crucial leadership tool for teaching quality (Dubs, 2005) providing competence-based and actionable feedback to principals (Harks et al., 2014; Wiesner et al., 2016) System and Personal Mastery to focus on the interrelation between management and leadership (Hinterhuber, 2003; Schratz 2010) goal-related leadership and the willingness to innovate (Bonsen, 2013) building community-based emergent principalships with an focus on agile changing perspectives towards learning sided orientation (lernseits) (Schratz, 2009; Schratz et al., 2015)

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