HR Strategy & Human Capital Management

Transkript

1 HR Strategy & Human Capital Management Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2017/2018 HR-Strategy & Human Capital Management 1

2 Ihre Fragen Inwiefern müssen wir die Namen der Urheber/Erfinder von Modellen und Forschungsansätzen kennen? Kommt die Internationalisierungsstrategie (im Buch Kapitel , S ) dran? Im Buch werden häufig die Begriffe "operativ" und "operational" verwendet, bspw. wird auf S. 90 sowohl von operativen als auch von operationalen Fähigkeiten gesprochen. Besteht zwischen beiden Begriffen ein Unterschied und wenn ja welcher? HR-Strategy & Human Capital Management 2

3 HR-Strategie Literatur BUCH: Scholz, Christian, Personalmanagement (Vahlen, 6. Aufl.) 2014 folgende Kapitel zu den Vorlesungsblöcken: Block Kapitel HR-Strategie 1.2, 1.4 und , HCM 5.2.3, Strategisches HRM , , , , ARTIKEL: Scholz, Christian, Strategielosigkeit als zukünftige Strategie?, in: Personalwirtschaft (08/2014), Delery, J. E./Roumpi, D., Strategic human resource management, human capital and competitive advantage: is the field going in circles?, in: Human Resource Management Journal, 27(1/2017), Zum Nachlesen: Scholz, Christian/Stein, Volker/Bechtel Roman, Human Capital Management (Luchterhand, 3. Aufl.) 2011 (Vertiefung zu den Bewertungsansätzen und zur Saarbrücker Formel) Bücher können am Lehrstuhl zum Scannen entliehen werden. HR-Strategy & Human Capital Management (scholz@orga.uni-sb.de) WiSe 2017/2018 3

4 Ihre Fragen Erneute Erklärung von Rollenmodell nach Kates (2006): Worin liegen hierbei genau die Unterschiede? Gibt es beim Solution-Center Modell auch "Centers of Excellence" oder nicht? HR-Strategy & Human Capital Management 4

5 HR-Strategie Grundüberlegungen HR-Strategie Das Rollenmodell nach Amy Kates Business Partner Model Solution Center Model Kates, Amy, (Re)Designing the HR Organization, in: HR-Strategy & Human Capital Management Human Resource Planning 29 (2006),

6 Ihre Fragen Erneute Erklärung Komplexe Strategie Modelle Klatt/Murdick/Schuster, Jackson/Schuler und Martin- Alcazar/Romero-Fernandez/Sanchez-Gardey HR-Strategy & Human Capital Management 6

7 HR-Strategie Komplexe Modelle: (1) Martin-Alcazar/Romero- Fernandez/Sanchez-Gardey Socioeconomical context (Legislation, government, politics, culture, unions, labor market, educational system etc.) Organizational Context (climate, culture, size, structure, technology, innovation, particular interests etc.) Corporate Strategy Human Capital HRM-Strategy Policies Training & Development Compensation Staff Management Recruitment and Selection etc. Organizational Effects (performance, problem resolution, innovation ) Social Effects (human capital development, productivity etc.) Individual effects (satisfaction, learning, performance ) HR-Strategy & Human Capital Management Martin-Alcazar, Fernando/Romero-Fernandez, Petro/Sanchez-Gardey, Gonzalo, Strategic Human Resource Management: integrating the universalistic, contingent, configurational, and contextual perspectives, in: International Journal of Human Resource Management (16/2005)

8 HR-Strategie Komplexe Modelle: (2) Jackson/Schuler External context Local-National-Multinational Internal organizational context Law and Regulations Culture Politics Unions Labor Markets Industry Characteristics Technology Structure Size Life Cycle Stage Strategy Sense and decision making Informal..Formal Interpret Environments Prioritize Objectives (Legitimacy vis-à-vis stakeholders, Economic efficiency, Resource Acquisition and Development) Human Resource Management Prescribed Enacted Philosophies Policies Practices Planning Staffing Appraising Outcomes Short term.long term Individual performance satisfaction learning Organizational efficient cohesive adaptable Societal productivity quality of the HC Development Jackson/Schuler, Understanding Human Resource Management in the Context of organizations and their environments, HR-Strategy & Human Capital Management in: Annual Review of Psychology 8 46/1995,

9 Komplexe Modelle: (3) Klatt/Murdick/Schuster External context Cultural Economic Social Feedback Customers Behavioural systems in business The Total Organisation: Staffing Organisational development Capabilities Reward system Collective bargaining process Measuring and contolling performance Outputs Organisational and individual Outputs Competitors Inputs The Setting: HR in the business System Organisation and HR needs planning The Individual: Communicating Leadership Appraising & requiting for performance MbO Managing Change Human Resource System Feedback Legal Political Historic Klatt/Murdick/Schuster, Human Resource Management: A HR-Strategy & Human Capital Management 9 behavioural Systems Approach, Homewood (McGraw-Hill) 1978.

10 Ihre Fragen Worin genau besteht der Untersteht der Unterschied zwischen der Marktwert-/Buchwert-Relation und der Marktwert-/Buchwert-Differenz (außer der Berechnung)? Wovon hängt es ab welche der beiden Kennzahlen man berechnet? Was sind die Hintergründe zwischen den beiden Rechenarten bzw. warum betrachtet man einmal die Differenz und einmal den Quotienten? Wo sind die Vor- /Nachteile? Können wir bitte noch einmal eine Beispielrechnung zur Saarbrücker Formel vornehmen? Die Umsetzung der gegeben Zahlen in die konkreten Kennwerte der Formel ist etwas kompliziert. HR-Strategy & Human Capital Management 10

11 3 Outputorientierte Verfahren: Markt-/Buchwert-Differenz.. Die Bedeutung der Markt-/Buchwert-Differenz liegt vor allem darin, die grundsätzliche Existenz eines genau quantifizierbaren Wertes des immateriellen Vermögens und des Human Capitals transparent zu machen. Die Berechnung ist sehr einfach und auch für den außerhalb eines Unternehmens stehenden Beobachter auf der Grundlage frei zugänglicher Daten möglich. Quelle: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit, Köln (Luchterhand) 2011, 64 Besonders interessant ist der Ausweis einer monetären HC-Kennzahl für das betrachtete Unternehmen. Die Darstellung des Human Capitals mit Hilfe absoluter Zahlen ist damit wesentlich aussagekräftiger als die relative Darstellung durch eine Markt-/Buchwert-Verhältniszahl... Wie bei der Markt-/Buchwert-Relation unterliegt auch hier der Marktwert den Börsenschwankungen. Die monetäre Bezifferung des Human Capitals mit Hilfe dieser Methode wird für eine HC- Optimierung nur von begrenztem Interesse sein, da die Stellgrößen zur zielgerichteten Gestaltung des Human Capitals verborgen bleiben und der ausgewiesene HC-Wert daher keine echte Handlungsgrundlage für Manager bietet. Mögliche Ursachen für einen Unterschied zwischen Markt- und Buchwert werden nicht erklärt und ein Rückschluss auf teambezogene HC-Werte ist ausgeschlossen. Schließlich birgt die konsequente Anwendung der Markt-/Buchwert- Differenz eine teilweise groteske Logik in sich: So führt die als Rationalisierung verbrämte massenhafte Entlassung von Mitarbeitern häufig zu einem Börsenkursanstieg (also zu einem höheren Marktwert) bei unverändertem Buchwert. Der auf Basis der Markt-/Buchwert- Differenz ermittelte HC-Wert impliziert dann bei radikalem Personalabbau einen Anstieg des Human Capitals. Der Verlust von Humankapitalträgern steigert in der Logik dieses Bewertungsansatzes also das Human Capital des Unternehmens. HR-Strategy & Human Capital Management Quelle: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit, Köln (Luchterhand) 2011,

12 Outputorientierte Verfahren: Markt-/Buchwert-Relation Unternehmen Marktwert 1 [Tsd. ] Buchwert 2 [Tsd. ] HC = Marktwert Buchwert SAP ,128 Adidas-Salomon ,288 Schering ,762 Henkel ,415 Metro ,769 RWE ,535 Deutsche Telekom ,451 BMW ,369 Siemens ,258 BASF ,215 Linde ,013 Bayer ,964 DaimlerChrysler ,841 Deutsche Lufthansa ,803 MAN ,662 Volkswagen ,498.. Der Nutzen der Markt-/Buchwert-Relation liegt vor allem darin, als Basiskonzept die tatsächliche Existenz immaterieller Vermögenswerte zu veranschaulichen und so als gemeinsame Grundlogik für viele HC- Bewertungsansätze zu dienen. Zwar ziehen verschiedene andere Ansätze aus der Markt-/Buchwert-Lücke unterschiedliche Schlussfolgerungen, doch ist allen gemeinsam die grundsätzliche ursächliche Rückbeziehung der Lücke insbesondere auf das Human Capital. Die Markt-/Buchwert-Relation stellt die einfachste Messgröße zur Bewertung des Human Capitals dar. Sie bildet so eine erste Grundlage für den HC-Vergleich eines Unternehmens mit Wettbewerbern. Die Bildung des Quotienten aus Markt- und Buchwert ist nur sehr.. bedingt von Nutzen, da der Marktwert durch den Börsenkurs schnell veränderlich und dem starken Einfluss irrationaler Faktoren (Börsenpsychologie) ausgesetzt ist, so dass ein Kurssturz bei gleichbleibendem Buchwert nicht zwingend einen Rückgang des Intellectual Capitals dokumentiert. Außerdem sind die Buchwerte von Unternehmen bei intensiver Nutzung von Abschreibungsmöglichkeiten in der Regel zu niedrig angesetzt. 1 Bilanzielle Ansatz- und Bewertungswahlrechte verzerren also den ausgewiesenen HC-Wert. Der Ausweis einer Relation sagt im Wesentlichen nur grob, ob Human Capital überhaupt vorhanden ist oder nicht. Eine aussagekräftige Bewertung der Höhe des Human Capitals bedürfte daher absoluter Zahlen. HR-Strategy & Human Capital Management Quelle: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management. Raus aus der 12 Unverbindlichkeit, Köln (Luchterhand) 2011, 60-62

13 4 Outputorientierte Verfahren: Marktwert/Mitarbeiter-Quotient Quelle: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit, Köln (Luchterhand) 2011, 77 HR-Strategy & Human Capital Management 13

14 8 Potenzialorientierte Verfahren: Saarbrücker Formel Mathematisches Modell Wertbasis Wertverlust Wertsteigerung Wertänderung Mitarbeiterzahl Marktgehalt Wissenserosion Neueinstellung Personalentwicklung Commitment Context Retention HC g FTE l f (w i, b i) PE i i i i M i i 1 HR-Strategy & Human Capital Management 14

15 Berechnungstableau Humankapital mit der Saarbrücker orga.uni-sb.de 1 - ( / ) Abt. Firmenkunden Abt. Privatkunden Back-Office Verwaltung 5,0 5,0 7,0 7,0 20,0 15,0 6,5 10,0 75% 67% 0% 30% 0,40 0,25 0,70 0,80 0,05 0,20-0,20 0,60 X 1/3 x x x 0,25 0,40 0,10 0, = x x x / 1,5 2,0 3,0 4, HR-Strategy & Human Capital Management 15

16 Ihre Fragen Wann verwenden wir bei der Saarbrücker Formel für die Motivations-Indizies die Spanne -1 bis +1 und wann die Spanne von 0 bis 2? HR-Strategy & Human Capital Management 16

17 Motivationsindex vs. Motivationskoeffizient HC- Ausgangsw ert Motivati onshöhe Motivationskoeffizient (Multiplikator zur Bestimmung des Betrags der Wertänderung) Motivationsindex (Multiplikator für Endergebnis in Saarbrücker Formel) Betrag der Wertänder ung HC-Wert nach Wertänderu ng % % % Motivationsindex = Motivationshöhe/100 x 2 Motivationskoeffizient = Motivationsindex - 1 Quelle: Scholz/Stein/Bechtel, Human Capital Management. Raus aus der HR-Strategy & Human Capital Management Unverbindlichkeit, Köln (Luchterhand) 2011,

18 Ihre Fragen Im Buch wurden mehrere Varianten der Humankapitalstrategien angesprochen: Einmal die vier Varianten aus der DAX30-Studie (HC- Vernichter, Wissenserosionsoptimierer, Punktlander, HC-Maximierer) und die sechs Varianten bei den Humankapitalkonstellationen (Humankapitaloptimierer, Humankapitalist, Ertragsoptimierer, Ertragsmaximierer, HighCost/LowEbit ler, HighCost/LowHC ler). Sind diese Strategien jeweils ergänzend zu betrachten oder sind die sechs letzteren eine Entwicklung aus der DAX30- Studie? HR-Strategy & Human Capital Management 18

19 HR-Strategy & Human Capital Management 9

20 Humankapitalkonstellation Strategie HighCost/ LowEbit ler HighCost/ LowHC ler Human Capital Human Capital Merkmale (bewertet pro Kopf) > EBIT > > EBIT > EBIT > Personalkosten Personalkosten Personalkosten > Human Capital Personalkosten Ertragsmaximier Human Capital > EBIT > > > EBIT > Humankapitaloptimierer Personalkosten Humankapitalist Personalkosten Ertragsoptimierer Human Capital > EBIT Human Capital Mögliche Humankapitalstrategien (vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2011, 233)/PMG 56 HR Strategy & Human Capital Management 20

21 HR-Strategie Recap HR-Strategy & Human Capital Management 21

22 HR-Strategie (1) Herausforderungen HR-Strategy & Human Capital Management 22 Scholz, Personalmanagement, München (Vahlen 2014), 8

23 HR-Strategie Wettbewerbsanalyse 1 Strategische Kräfte von Michael E. Porter Bewegungen neuer (potentieller) Konkurrenten Bewegungen der Lieferanten Bewegungen von Unternehmen des eigenen Marktes Bewegungen der Kunden Bewegungen im Substitutionsbereich Erweitert nach Porter, Michael E., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York (Freepress) 1980, 4. HR-Strategy & Human Capital Management 23

24 HR-Strategie Unternehmensstrategie 2 Market-Based- vs. Resource-Based-View Marktstruktur Marktverhalten Marktergebnis Unternehmensressourcen Strategie Performance Market based view Resource based view Marktliches Umfeld Umfelddeterminanten Wert, Knappheit, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit Tangible/intangible Ressourcen qualifiziert/unqualifiziert technisch/manageriell Hauptvertreter: Michael Porter Hauptvertreter: Penrose, Edith Barney, Jay Grant, Robert HR-Strategy & Human Capital Management 24

25 HR-Strategie Perspektiven für strategisches Personalmanagement Moderators (contingency variables): Strategy External determinants Organizational determinants Internal context Organizational context contextual HRM System/configuration HR practice HR practice contingent universalistic Performance indices Market performance HR practice HR practice configurational HR outcomes Financial performance Organizational performance HR practice HR-Strategy & Human Capital Management 25

26 Viel Erfolg bei den Klausuren! Genießen und nutzen Sie die Semesterferien! HR-Strategy & Human Capital Management 26