Herausforderung für Mittelmanager: Den Projektleiter unterstützen

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1 Herausfrderung für Mittelmanager: Den Prjektleiter unterstützen vn Dr. Reiner Czichs Ohne Prjekte geht es einfach nicht! Das bedeutet auch: Immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter müssen Prjektleiter-Kmpetenz erwerben. Was sllten Mittelmanager beachten, damit diese Schlüsselpsitin im Prjekt kmpetent ausgefüllt werden kann? Das einzig Knstante im Leben vn Unternehmen ist die Veränderung. Wer glaubt, Strukturen und Abläufe auf Dauer einrichten zu können, gibt sich einer Selbsttäuschung hin. Denn deren Lebensdauer wird immer kürzer. Einer meiner Kunden sagte es s: Da wird jedes Jahr eine andere Sau durch das Drf gejagt! : Wieder eine neue Management-Mde, wieder die Einführung eines neuen DV- Systems, wieder neue Prdukte, neue Zielgruppen Veränderungen entstehen zudem durch dramatische Veränderungen im Umfeld des Unternehmens dafür srgt schn die knstante Heute-jamrgen-nein -Plitik der durch den neuen Tpmanager, der eine ganz andere Struktur und ganz andere Direct Reprts als ein Vrgänger wünscht. Immer wieder Veränderungen, immer wieder Prjekte: Als braucht man auch immer mehr Prjektmanager, die slche Veränderungen durchziehen. Das heißt: - Prjektgruppen und Prjektmanagement sind abslut wesentliche Elemente für den Erflg der neuen Organisatinsfrmen. Ausgebildete Prjektmanager, Teamleiter, Mderatren, Change Agents etc. sind dafür eine Vraussetzung. - Ideal wäre es, wenn das Prjektmanagement als Standardbaustein in die Führungskräfteentwicklungsprgramme aufgenmmen würde. Denn die Beherrschung allgemeiner Führungs- und Kmmunikatinstherien und -techniken reicht bei weitem nicht aus, um Prjekte prfessinell managen zu können. - Unternehmen brauchen zumindest einen Pl vn Experten, die unabhängig davn, w sie hierarchisch beheimatet sind, und über alle funktinalen und hierarchischen Grenzen hinweg in der Lage sind, Prjekte zu managen und Prjektteams zu führen. Der Mittelmanager als Spnsr und Cach des Prjektleiters Der Bedarf an Prjektleitern ist da; aber verfügen die Unternehmen über genügend qualifizierte Prjektmanager, die diese Aufgabe übernehmen können und wllen? Zweifel sind erlaubt: Allzu ft kmmen Mitarbeiter zu ihren Prjekten wie die Jungfrau zum Kinde. Erst neulich beklagte sich ein Sftwareexperte in einem Cachinggespräch bei mir, er werde vn seinem Chef dazu gedrängt, ein internes IT-Prjekt zu managen. Er habe das Ptenzial, sagt sein Chef der nun gar nicht nachvllziehen kann, dass sein Mitarbeiter die Prjektleitung nicht übernehmen möchte. Denn den interessiert als Sftwarespezialist vr allem die Technik, er will Fachmann bleiben, den Kntakt zur Technik nicht verlieren. Und er hat Angst davr, Menschen zu führen. Die Gretchen-Frage an Sie, die Mittelmanager, lautet mithin: Was können Sie tun, um Ihre Führungskräfte und Prfessinals zu befähigen und zu begeistern, Prjekte zu managen, und gleichzeitig dabei deren Ziele und Selbstdefinitin berücksichtigen? 1

2 Die meisten internen Prjekte schauen zunächst aus wie fachlich-technische Prjekte. Lgische Knsequenz: Sie bestimmen die besten Fachleute zu Prjektleitern. Allerdings übergeben Sie nicht nur ein Fachthema in das Prjekt, sndern Sie delegieren auch Menschenführung und Persnalverantwrtung: Der erwähnte Sftwareexperte sll und muss die Prjektmitglieder führen. Das aber hat er nicht gelernt. Hinzu kmmt: In dem Prjektteam befinden sich aus der Linie ausgeliehene Mitarbeiter, die lediglich auf Zeit und für die Zwecke des Prjektes zur Verfügung stehen. Ihre Prjektleiter befinden sich mit den Chefs der Ressurce Mitarbeiter in Knkurrenz. Und das Prjekt verändert mit hher Wahrscheinlichkeit die Strukturen und Przesse in Ihrem Unternehmen und zwingt Menschen zu anderen Arbeits- und Verhaltensweisen zumindest beeinflusst das Prjekt die etablierten perativen Arbeitsprzesse. Auch dieser Herausfrderung wird jener Sftwareexperte wahrscheinlich nicht gewachsen sein. Darum mein Tipp: Werfen Sie Ihre Prjektleiter in spe nicht ins kalte Wasser. Helfen Sie ihnen, die neue und ungewhnte Aufgabe zu bewältigen. Unterstützen Sie sie vr allem dabei, das Prjekt im Unternehmen durchzusetzen, damit sie die erfrderlichen Ressurcen erhalten. Ums mehr kann sich Ihr Prjektleiter auf seine eigentliche Aufgabe knzentrieren: das Prjekt durchführen und managen. Knkret heißt das: - Unterstützen Sie Ihre (unerfahrenen) Prjektleiter bei der Kick-ff-Veranstaltung, die jedem Prjekt vrgeschaltet sein sllte. - Helfen Sie ihm, ein günstiges Klima für das Prjekt im Unternehmen zu schaffen. - Helfen Sie ihm, das Prjekt im Unternehmen zu verkaufen und dem Prjekt s Akzeptanz zu verschaffen. Die Kick-ff-Veranstaltung Wie startet man ein Prjekt? Wie ft habe ich schn gehört: Wrkshp mit dem Team? Nein, das geht nch nicht. Erst müssen wir mal schauen, wie wir uns rganisieren. Und wenn das alles klar ist, dann machen wir einen Wrkshp mit dem Prjektteam! Verkehrter kann man nicht denken! Es sllte üblich, ja sgar eine selbstverständliche Verpflichtung sein und vm Tpmanagement abgesegnet werden, dass Prjektteams ein Prjekt-Kick-ff durchführen, und zwar ganz am Anfang eines Prjektes. In slchen Wrkshps sll man sich nicht nur gegenseitig kennen lernen, sndern sich gemeinsam mit den Zielen und Aufgaben bekannt machen und vereinbaren, wie man zusammenarbeitet: Spielregeln, Arbeitspakete und Infrmatinsprzesse festlegen, Möglichkeiten der gegenseitigen Unterstützung diskutieren. Eines der wichtigsten Themen der Kick-ff-Veranstaltung ist die Festlegung der Wrk-Breakdwn- Structure (WBS). Die WBS leiten Sie am besten vm Prjektauftrag ab. Mit ihr gliedern Sie das Prjekt in Teilprjekte und weiter in Arbeitspakete. Die lgisch strukturierten Teilprjekte und Arbeitspakete werden Persnen zugerdnet der an sie delegiert. Flgende Vrgehensweise hat sich in der Praxis bewährt: - Definieren Sie zuerst die Ziele für die Teilprjekte, dann die Inhalte bzw. die erwarteten Ergebnisse. - Planen Sie nicht nur die Deadlines für die Erledigung der Teilprjekte bzw. Arbeitspakete. Planen Sie neben der Zeitstrecke auch die Persnentage, die für eine Aktivität aufgewendet werden müssen. Nehmen Sie diese Planung gemeinsam mit den Persnen vr, die die Aktivitäten ausführen 2

3 müssen sie werden Ihnen dankbar sein. Denn sie brauchen diese Schätzung, um ihre Zeit zu planen weil sie schließlich auch nch ihren nrmalen Jb zu tun haben. Des Weiteren ist die Klärung der Verantwrtlichkeiten ein Thema für die Kick-ff-Veranstaltung. Prjekte laufen in Phasen ab. Mit der Verantwrtlichkeiten-Matrix legen Sie fest, wer in welcher Phase was mit wem zusammen macht. In der Vertikalen tragen Sie die Persnen ein, in der Hrizntalen die Prjektphasen. Verwenden Sie eine Cdierung: 1 = Verantwrtlicher Treiber, 2 = Mit-Macher, 3 = gibt Inf/wird infrmiert. Oder schreiben Sie mit Stichwrten die Aktivitäten in die Matrixfelder. S liegt Ihnen eine übersichtliche Visualisierung der Vernetzung der Mitglieder auf der Aufgabenebene vr. Natürlich umfasst die Kick-ff-Veranstaltung zahlreiche weitere Aspekte. Aber die Aufstellung der Prjektstruktur und die Verteilung der Verantwrtlichkeiten gehören zu den Aufgaben, mit denen der Fachmann als Prjektleiter, als unser Sftwareexperte, die größten Prbleme haben wird. Hier benötigt er Ihre intensive Unterstützung und Erfahrung. Mein Tipp: Planen Sie gemeinsam mit dem Prjektleiter die Kick-ff-Veranstaltung als Wrkshp. Bei der Durchführung selbst halten Sie sich im Hintergrund und greifen insbesndere in prblematischen Situatinen ein. Ihr Prjektleiter geht seine ersten Schritte als Führungspersn Sie helfen, wenn Hindernisse auftreten. Das Prjekt-Klima Das wissen Sie aus Ihrer eigenen Erfahrung: Wenn Sie leidenschaftlich an einem Prjekt interessiert sind, dann bringen Sie Ihre beste Leistung. Auch Ihr Prjektleiter sllte versuchen, Leidenschaft für das Prjekt zu entfachen. Nennen wir das Mtivaktin. Wie schafft er das? Nun nur mit Ihrer Hilfe und indem Sie ihm zeigen: - wie er die Prjektmitglieder typgerecht anspricht. Menschen mit einem bestimmend/übernehmende Macher-Stil brauchen zum Beispiel andere Stimuli, um Leidenschaft und Ehrgeiz zu entwickeln, als Menschen mit einem bewahrend/festhaltenden Analytiker-Stil. - wie er Identifikatins-Symble für sein Team und für das Prjekt schafft und s Öffentlichkeit und Akzeptanz herstellt. - wie er sich um die Srgen der Teammitglieder der der Betrffenen srgt. Dabei gilt: Als Prjektmanager muss man sich trauen, sich auch einmal unbeliebt zu machen ein Punkt, mit dem gerade der unerfahrene Prjektleiter größte Prbleme haben wird. Deshalb sllte er die regelmäßigen Treffen und die Reviews und Einzelgespräche dazu nutzen, Frust abzuarbeiten. - wie er ein funktinierendes Infrmatinsmanagementsystem aufbaut: Technisch möglich ist es, ein Netzwerk mit einer gemeinsamen Datenbank zwischen den Teammitgliedern aufzubauen. Wenn slch ein ffenes Netzwerk existiert, ist man weitaus weniger auf unprduktive lange Telefnate, auf Zweier-Meetings und auf Team-Meetings angewiesen. Alles was es braucht, ist das gemeinsam-gegenseitige Interesse, in die Datenbank zu schauen, b und wer welche Infs, Fragen der/und Ideen eingetragen hat. Und es braucht den Willen und die Überzeugung, dass man nur prfitieren kann, wenn man seinen Wissensstand preisgibt. Wenn man Infs versteckt, bleibt man stecken. Auf jeden Fall aber sllte es ein Muss sein, im Prjektteam zu vereinbaren, wie man un- 3

4 tereinander kmmuniziert und Infrmatinen managt, und zu klären, welche Medien für welche Zwecke eingesetzt werden. - wie er sein Selbstverständnis als Prjekt-Führungskraft aufbaut, selbstbewusst auf die Linienvrgesetzten zugeht und deren Kperatin einfrdert. Dies wird ihm leichter fallen, wenn er weiß, dass Sie als Mittelmanager hinter ihm stehen. - wie er seine Prjektmitglieder beurteilt: Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein für den unerfahrenen Prjektleiter besnders delikates Thema. Dch nur der Prjektleiter, nicht der Linien-Chef, der den Mitarbeiter als Mitarbeiter für das Prjekt abstellt, kann dessen Leistung im Prjekt beurteilen. Mein Tipp: Nehmen Sie die ersten Beurteilungen der Teammitglieder gemeinsam mit dem Prjektleiter vr. - wie er seine Erflg sichtbar macht: Der Prjektstart, das Prjektende swie erreichte Zwischenziele sind hervrragende Anlässe, Erflge zu feiern und Teammitgliedern, Linienverantwrtlichen, Prjektauftragebern und allen, die Ressurcen für das Prjekt vielleicht nicht immer ganz freiwillig freigestellt haben, zu zeigen, dass die Prjektarbeit funktiniert. Das Prjekt verkaufen Nicht nur die Prjektergebnisse, sndern auch die Prjektziele und die Ntwendigkeit, für das Prjekt Ressurcen aus anderen Unternehmensbereichen abzuziehen, müssen verkauft werden. Ihre Prjektleiter und Sie brauchen dazu eine Persnen-Strategie, um die Linien-Chefs und die Mitarbeiter für das Prjekt zu gewinnen und das Prjekt erflgreich durchzuführen und zu beenden. Die flgende Beschreibung und das anschließende Beispiel (siehe Abbildung) veranschaulichen, wie Sie mit Hilfe der Persnen-Analyse Ihre Change-Marketing-Strategie entwickeln können. - Listen Sie alle Persnen auf, die im bzw. rings um das Prjekt eine relevante Rlle spielen könnten und analysieren Sie deren Verhaltensstil: Werterientierter unterstützend/hergebender freundlicher Idealist? Aktinsrientierter bestimmend/übernehmender pragmatischer Macher? Vernunftrientierter bewahrend/festhaltender Analytiker? Kperatinsrientierter anpassend/harmnisierender Expressiver? - Welche Rllen spielen Ihre Ansprechpartner für Sie? Entscheider, Beeinflusser, Spnsr,Nutznießer der Anwender? - Welche grundsätzliche Einstellung haben die am Entscheidungsprzess beteiligten Persnen? - Finden Sie heraus, Alles-kay-Haltung: Lassen wir alles s, wie es ist. Es hat sich bewährt! Prblemhaltung: Man muss sfrt etwas tun! Euphriehaltung: Wir sind eh schn besser als wir sein müssten! Visinshaltung: Da könnte man dch nch mehr und Schöneres draus machen! inwieweit sich diese Persnen als Verlierer der Gewinner fühlen könnten, b diese Infrmatinen haben, die Sie gebrauchen könnten, und wie mächtig diese Persnen sind. 4

5 - Schauen Sie sich diese Persnen durch die Brille der Kräftefeldanalyse an: Inwieweit und in Bezug auf welche Themen und Prbleme ist jede einzelne Persn für Sie ein helfender der ein hindernder Faktr? - Nach der Analyse überlegen Sie, mit welchen Schlüsselpersnen Sie wann über welches Thema und b einzeln der gemeinsam mit anderen sprechen sllten. In diesen Gesprächen verkaufen Sie Ihr Prjekt bzw. den Change mit dem Ziel, die Schlüsselpersnen einzubinden. Auch hier wage ich die Behauptung, dass unerfahrene Prjektleiter mit dieser Aufgabe überfrdert wären und Ihres Spnsrships bedürfen. Abbildung: Change-Marketing-Strategie entwickeln Persnen-Analyse und Persnen-Strategie Nr. Schlüsselpersnen Funktin 1. Dr. Schiefthal OA Käuferrlle Kaufhaltung LIFO Spnsr Nutzer Beeinflusser An- Entwender scheider Gewinner Verlierer Infrmatinen Einfluss/Macht 3=hch, 1=niedrig, 0=Null Beeinfl Kräftefeld-Analyse 2. Dr. Kln Ärztl. Direktr Spnsr Langhlz Verw.- Direktr Entsch