Systemisches BGM Swiss Public Health Conference (27./ )

Transkript

1 Systemisches BGM Swiss Public Health Conference (27./ ) Katharina Lehmann, Dr.phil. BGM-Zürich, Beratungszentrum für Betriebliches Gesundheitsmanagement Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement Institut für Sozial- und Präventivmedizin (Universität Zürich) und Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ETH Zürich)

2 Beratungszentrum BGM-Zürich Universität Zürich Institut für Sozial- und Präventivmedizin ETH Zürich D-MTEC Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement Public & Organizational Health Forschungsgruppe Ergonomie und Umwelt Forschungsgruppe Betriebliches Gesundheitsmanagement & Systemergonomie Beratungszentrum BGM-Zürich Forschungsgruppe Arbeit und psychosoziale Gesundheit MAS Arbeit & Gesundheit (D-MTEC-ETHZ) Gesundheitsforschung Interventionsforschung Transfer BGM-Zürich / 27./

3 Verbreitung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) In der Beratungspraxis zeigt sich: Betriebe machen viel, aber vor allem auf Verhaltensebene Oft mangelt es an der Integration der Einzelmassnahmen, wodurch Synergien nicht ausgeschöpft werden BGM ist oft ein Projekt oder einer speziellen Stelle zugeschrieben und somit ausserhalb des alltäglichen Handelns. Von dort findet es den Weg in die Alltags-Organisation nicht. In heterogenen oder grossen Betrieben kann die grosse Anzahl an Massnahmen, welche z.b. in Gesundheitszirkeln erarbeitet werden, überfordern. (Mittleres) Management wird zu wenig in das BGM miteinbezogen BGM-Zürich / 27./

4 Verbreitung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) Trotz des nachweislichen Nutzens von BGM gelingt es oft nicht, BGM nachhaltig im Alltag zu etablieren BGM mit anderen Zielen und Aktivitäten zu verknüpfen interessante Lösungen eines Bereiches in weitere zu übertragen BGM strategisch zu verankern, wodurch es oft eine Schönwetteraktion bleibt -> Ressourcen, welche nicht oder kaum genutzt werden Drupp, M., & Osterholz, U. (2001). Das "Bonusprojekt" der AOK Niedersachsen. In H. Pfaff & W. Slesina (Eds.), Effektive betriebliche Gesundhietsförderung. Konzepte und methodische Ansätze zur Evaluation und Qualitätssicherung. Weinheim: Juventa. BGM-Zürich / 27./

5 Systemisches BGM Modell Jenny, G. J., Bauer, G. F., Deplazes, S., Inauen, A. & Lehmann, K. (2008). Building a Systemic Model for Managing Occupational Health. 8th Conference of the European Academy of Occupational Health Psycholgy November, Valencia, Spain. BGM-Zürich / 27./

6 Optimierungsdimensionen (Input) Gesundheitsorientierung Mitarbeitendenorientierung (offene Kommunikation, Vertrauen) Kohärenzsinn (Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit, Handhabbarkeit) Veränderungsbereitschaft Dialog/ Interaktionsmuster (multi-perspektivisch, Interaktionen und Wechselwirkungen, empathisch, wertschätzend BGM-Zürich / Juli

7 Optimierungsdimensionen (Output) Gesundheit Subjektive Arbeitsqualität: Arbeitszufriedenheit motivierte Arbeitsfähigkeit Leistungsbereitschaft erlebte Führungsqualität im Sinne von Sicherheit bei Entscheidungen, Handlungsspielraum, Anerkennung/ Wertschätzung Work Soc (Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit) Change SoC (Nachhaltigkeit, Innovationsfähigkeit) BGM-Zürich / Juli

8 Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)? Langfristig gesunde/s und leistungsfähige/s Management und Mitarbeitende BGM ist die gesundheits- und betriebswirtschaftlich orientierte Überprüfung und Optimierung bestehender betrieblicher Strukturen und Prozesse, die direkt oder indirekt auf die Gesundheit der Mitarbeitenden wirken. Dabei ist der Einbezug und Dialog aller Personengruppen des System zentral. Bauer, G. und Jenny, G. (2007). Gesundheit in Wirtschaft und Gesellschaft. In: K. Moser (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie. Heidelberg: Springer. BGM-Zürich / 27./

9 BGM als komplexer Veränderungsprozess Betriebliches Gesundheitsmangement Betrieb BGM-Zürich / 27./

10 BGM als komplexer Veränderungsprozess BGM-Zürich / 27./

11 BGM als komplexer Veränderungsprozess BGM-Zürich / 27./

12 Systemisches BGM Beachtung der Komplexität Bei der Einführung oder Optimierung des BGM wird besonders auf folgende Punkte geachtet: Durch den laufenden Einbezug unterschiedlicher Perspektiven in Feedbackschlaufen können erwünschte und unerwünschte Wechselwirkungen besser kontrolliert und positive und negative Neben- und Fernwirkungen besser abgeschätzt werden. Lehmann, K. (2006). Umgang mit Komplexität. Perspektivenerweiterung durch Organisationsaufstellungen. Heidelberg: Carl-Auer. Deplazes, S. (2004). Umgang mit Komplexität. Eine Studie zum Nutzen von Organisationsaufstellungen, unter besonderer Berücksichtigung der systemischen Anteile. Diplomarbeit, HAP/ETH Zürich BGM-Zürich / 27./

13 Systemisches BGM: Ziele Organisationen befähigen, ihre gesundheitsrelevanten Strukturen und Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Auf der Grundlage von Expertenwissen in den Bereichen Arbeit und Gesundheit Systemische Beratung wird ein Beratungsansatz für BGM gestützt auf systemischem Denken entwickelt. Unterstützt wird der gesamte Prozess durch Begleitforschung und Wirksamkeitsevaluation. BGM-Zürich / 27./

14 Systemisches BGM: Mehrwert Auf der Basis des Bestehenden Einführung oder Optimierung eines systemspezifischen BGM, welches nachhaltig verankert ist. Dadurch gesündere/s, motiviertere/s und leistungsfähigere/s Management und Mitarbeitende reflektierte und wenn nötig optimierte Strukturen und Prozesse verbesserte Kommunikation, insbesondere zwischen den Hierarchieebenen Systemsensible externe Beratung ausgehend vom aktuellen Wissensstand der Forschung und der Beratung Gezielte Wirksamkeits- und Nutzenanalyse mit Hilfe neu entwickelter, schlanker Screening-Tools Erfahrungsaustausch mit anderen Partnerunternehmen BGM-Zürich / 27./

15 Systemisches BGM: Mehrwert Rollenadäquate Einbindung der verschiedenen Perspektiven durch gemeinsame Entwicklung von BGM-Massnahmen: Mehrwert für alle Mitarbeitenden... Erweiterter Handlungsspielraum und Mitarbeit, in den für sie zentralen Bereichen Verbesserte Beziehungen und Kommunikation, insbesondere hierarchieübergreifend Weiterentwicklung ihres Potentials und ihrer Gesundheitskompetenz... zusätzlich für die Führungspersonen... mehr Sicherheit und bessere Abstützung von Entscheiden grössere Anerkennung und Wertschätzung durch die Mitarbeitenden zeitliche Autonomie, da auch die Mitarbeitenden lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen gesunde Mitarbeitende gesunde Führungspersonen... und damit für das Unternehmen Bewältigung von komplexen Situationen durch die Integration von verschiedenen Perspektiven Nutzen und Einsetzten der Potentiale aller Mitarbeitenden Nähe und direkter Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führung und somit Nutzen der verschiedenen Perspektiven für Entscheide im Alltag und für strategische Entscheide Gesundes Unternehmen BGM-Zürich / 27./

16 Anknüpfen an Bestehendes BGM vernetzt, integriert und deshalb betriebsspezifisch BGM, das Bestehendes zusammenführt BGM, das Bestehendes optimiert BGM, das Neues integriert BGM als Teil des Unternehmens BGM-Zürich / 27./

17 Bestandesaufnahme Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven Geschäftsleitung Führungspersonen Mitarbeitende (Optimierungs-/Prozess-) Elemente Informationssammlung, ohne Austausch Kompetenzvermittlung, Schulung, Coaching Perspektivenaustausch, interaktiv Erfassung bereits bestehender BGM-Massnahmen BGM-Zürich / 27./

18 Bestandesaufnahme: Bestehende BGM-Massnahmen Verhalten (kompetente Person) Verhältnisse (gesunde Organisation) Arbeitsorientierte Massnahmen Gesundheitsorientierte Massnahmen BGM-Zürich / 27./

19 Grobablauf Struktur-, Strategie-, Kultur- & Prozess-Entwicklung Analyse Sensibilisierung Massnahmenentwicklung und Umsetzung Evaluation Ressourcen-, Identitäts- & Verhaltens-Entwicklung BGM-Zürich / 27./

20 Legende Interventionsarchitektur: Perspektiven Geschäftsleitung Führung Mitarbeitende Steuergruppe Externe Beratung BGM-Zürich / 27./

21 Interventionsarchitektur Beginn der BGM-Einführung oder Optimierung Go Entscheid? Geschäftsleitung Führungspersonen Mitarbeitende Externe Beratung Sensibilisierung und Strategieentwicklung (Oberziele) Arbeitsfähig werden Sensibilisierung, Information und Partizipation Phase 1: Auftragsklärung/ Sensibilisierung (ca. 1 Mt.) Kick-off, ev. Workshop für gemeinsame Bestandesaufnahme Planung des weiteren Vorgehens BGM-Zürich / 27./

22 Interventionsarchitektur Analyse Geschäftsleitung Führungspersonen Mitarbeitende Externe Beratung Information Analyse und umgehen mit Resultaten Phase 2: Analyse (ca. 2 Mt.) Information Analyse und umgehen mit Resultaten Durchführung der Analyse (Ziele) Diskussion der Ergebnisse und Strategieentwicklung (klären der Rahmenbedingungen) Rückmeldung an alle Mitarbeitenden Planung des weiteren Vorgehens BGM-Zürich / 27./

23 Architekturdesign: Workshop Fokus Führung Fokus Führung ½ Tag Transfer Zukunftswerkstatt ½ - 1 Tag Refresher ½ Tag Ziel: Einbindung unterschiedlicher Perspektiven BGM-Zürich / 27./

24 Workshop Fokus Führung: Inhalt Eigene Belastungen und Ressouren Gesundheitsförderlicher Führungsstil: Sensibilisierung für den Einfluss der Führung auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden; kennen der wichtigsten Faktoren und entwickeln des eigenen gesundheitsförderlichen Führungsstils Mehrwert gesundheitsförderlicher Führung Perspektivenwechsel Befähigung zur Durchführung einer Zukunftswerkstatt mit ihren Mitarbeitenden (entweder mit oder ohne externe Unterstützung) BGM-Zürich / 27./

25 Architekturdesign: Zukunftswerkstatt Interventionsplanung Mitarbeitendenbefragung (intern) Zukunftswerkstatt Ist-Analyse Refresher Überarbeitung der Massnahmen Standortbestimmung Massnahmenplanung 1 Tag 1 / 2 Tag 6 Monate BGM-Zürich / 27./

26 Evaluation und Optimierung wissenschaftlich Standardisierte Skalen für vergleichende Aussagen (Benchmark/Normen) integriert Informationsfluss zwischen Betrieben - Beratung - Forschung kontinuierlich In jeder Schleife Einsatz von Evaluationsinstrumenten BGM-Zürich / 27./