Strategische Herausforderungen im Private Banking Trends, Thesen, Lösungsansätze Kai-Christian Claus Frankfurt, 17. Juni 2010
Agenda I. Trends: Fünf Beobachtungen II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen - 2 -
Das Volumen des Private Banking Marktes hat trotz zuletzt positiven Trends das Vorkrisenniveau in Europa noch nicht wieder erreicht Beobachtung 1: Volumenentwicklung Entwicklung Assets under Management (AuM) in US$ Bil. Afrika Mittlerer Osten Lateinamerika Asien-Pazifik 37,2 1,4 0,9 5,1 8,4 40,8 1,7 6,2 9,5 1,0 32,8 1,4 5,8 7,4 0,8 37,0 1,5 6,3 8,9 0,9 Wachstum 2006-2009 CAGR (brutto) CAGR (inflationsbereinigt) Afrika -1,53% -11,28% Mittlerer Osten 3,29% -6,68% Lateinamerika 7,42% 1,00% Asien-Pazifik 2,07% -2,40% Nordamerika 11,3 11,7 9,1 10,1 Nordamerika -3,62% -5,67% Europa 10,1 10,7 8,3 9,2 Europa -3,13% -5,49% 2006 2007 2008 2009E Quelle: Merrill Lynch et al World Wealth Report 2009, IMF, eigene Berechnungen - 3 -
Die Margen im Private Banking sind in Deutschland, Österreich und der Schweiz um knapp 30% zurückgegangen Beobachtung 2: Margenentwicklung Entwicklung Bruttomargen in Basispunkten des Vermögens 1) (AuM) Erläuterung -29 % 78,1 78,8 66,0 55,7 Private Banking konnte die Margen mit Rückgang des Volumens in 2008 nicht mehr halten Den Volumenanstieg in 2009 haben sich die Banken mit zu geringen Preisen erworben Der Margenrückgang von 2007 auf 2009 beträgt knapp 30% 2006 2007 2008 2009E 1) Reine Erträge aus Private Banking (Gebühren und Kommissionen ohne Zinsen, Handel etc.), Deutschland, Österreich und Schweiz Quelle: Innovalue Private Banking Benchmark Database, Swiss Banking Institute Research - 4 -
Die Kunden erlitten vielfach einen Vermögensrückgang, mit dem ein Vertrauensverlust gegenüber ihrer Bank einhergeht Beobachtung 3: Performanceentwicklung (Wertentwicklung) Performance: Anlage von 1 Mio. in 2006 Auswirkungen 1.150.000 1.100.000 1.050.000 1.000.000 950.000 900.000 850.000 800.000 Typische Wertentwicklung Wertversprechen: Inflation + 2% Werterhalt 1) -73 Tsd. 750.000 2006 2007 2008 2009 1) Realer Kapitalerhalt Quelle: Analyse Innovalue, Performance-Reporting Wealth Manager -131 Tsd. -195 Tsd. - 5 - Ein Vermögen von 1 Mio. in 2006 wurden bis Ende 2009 um rund 70 TEUR reduziert (cash on cash) Unter Berücksichtigung von Inflation ergibt sich ein realer Wertverlust von rund 130 TEUR Gegenüber einem Wertversprechen von Inflationsausgleich zuzüglich 2% liegt der Kunde fast 200 TEUR zurück Deutlicher Vertrauensverlust gegenüber den Instituten Ausnahmen bestätigen die Regel Geschäftsmodelle und Beratungsansätze, die stark auf Performance bauen, sind unter Druck geraten Verunsicherung der Kunden groß, Wechselbereitschaft gestiegen
Auf das geänderte Marktumfeld reagieren die Marktteilnehmer mit unterschiedlichen Strategien Beobachtung 4: Strategische Stoßrichtungen Segmente Anbieter Ausgewählte Entwicklungstendenzen im Markt Globale Allrounder Private Traditionshäuser Nationale Geschäftsfeldspezialisten Credit Suisse UBS Deutsche Bank Berenberg M.M. Warburg Bankhaus Lampe Commerzbank HVB Haspa breit Produkte/ Services fokussiert Flossbach & v. Storch Unabhängige Asset-Manager DJE Focam national Markt international Quelle: Analysen Innovalue - 6 -
Mit einer CIR von über 80% und sehr hohen Fixkosten können Private Banking Einheiten schwer auf Marktentwicklungen reagieren Beobachtung 5: Erlös- und Kostenstruktur 2009 Erlöse und Kosten in Relation zu AuM in BP Stellhebel Provisionsüberschuss Zinsüberschuss 57 19 38 CIR 86% Preisniveau und -strukturen Geschäftsvolumen / AuM Produkterträge Personalkosten Sach- und sonstige Kosten -31-17 -48 Front-Office Back-Office Marketing Infrastruktur/Facility Durchschnittsbetrachtung gibt verzerrtes Bild wieder; i.d.r. für große Vermögen (UHNWI) besser Effektive Ertrags- und Kostenhebel liegen im unteren Private Banking Segment (upper affluent) Quelle: Innovalue Private Banking Benchmark Database - 7 -
Agenda I. Trends: Fünf Beobachtungen II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen - 8 -
Private Banking steht aufgrund sich weiter verschärfender Rahmenbedingungen vor einer herausfordernden Phase Trends und Implikationen Dimension Trends Auswirkung Markt Marktvolumen wird nicht signifikant steigen Verdrängungswettbewerb Neue Herausforderungen (Schuldenkrise, Inflationspotential, Währungsschwankungen ) Größeres Anlageuniversum, transparente Investments Assets under Management Wettbewerb Unabhängige Vermögensverwalter mit Marktanteilsgewinnen Verstärkter Wettbewerb, z.b. FinanzVerbund (Genossenschaftsbanken) Hausgemachte Probleme Einzelner bieten Möglichkeiten Gewinn Regulierung/ Aufsicht Kunden Zunehmende Repatriierung und verstärkte Onshore-Angebote Erhöhte Transparenz- und Dokumentationspflichten in der Beratung Stärkere Regulierung auf Produkt(manager)-Ebene Nachhaltiger Vertrauensverlust und Frust über Performance hohe Wechselbereitschaft Risikoaversion als Megatrend Inflationsangst als Treiber Zahlungsbereitschaft für geleistete Performance ist vorhanden - 9 - Cost Income Ratio
Diese Entwicklung kann das Private Banking schnell in die Verlustzone bringen Verteilung der Assets AuM 1 Mrd. Bruttomarge 74 BP CIR 86% AuM in Mio. 330 240 188 115 102 19 7-0,25-0,75 Ausgangssituation -1,25-1,75 Beispiel: Stress Test Private Bank -2,00-5,00-10,00 AuM -10% AuM in Mio. 17 104-0,25-0,75 297-1,25 Stress Test Bruttomarge - 10% 216-1,75 169-2,00 92-5,00 Fixkosten +10% 6-10,00 Gewinn je Klasse ABC Analyse Gewinn in TEUR 2.000 1.500 1.000 500-292 0-211 300 Gewinn in TEUR Anzahl Kunden 0 250 500 750 1000 482 376 332 14 Analyse +1 Mio. Gewinn Ein Viertel der Kunden erbringen Gewinn von 1 Mio. Zwei Drittel der Kunden tragen zum Gewinn bei Ein Drittel der Kunden vernichtet ein Drittel des maximalen Gewinns Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database - 10 - Gewinn in TEUR 14-365 -384-485 500 0-500 -1.000-1.500 Gewinn in TEUR 0 500 1000 Anzahl Kunden 11 Analyse 148 Profitable Kundengruppen werden defizitär 0-1 Mio. Verlust Bruttomarge und Performance haben den größten Einfluss auf den Gewinn Verlust von 1 Mio.
Strategische Handlungsfelder bestehen sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite Strategische Handlungsfelder GuV Strategische Handlungsfelder Relevant Beeinflussbar Erlöse 2. 3. Pricing Produktinnovation: Beispiel Alternative Assets Total Wealth-Ansatz Performance / Produktinnovation: Multi-Style 1. Segmentierung / Zielgruppenmanagement 4. Vertrieb mit Digital Relations Kosten Co- / Outsourcing im Back Office Vertiefung im Folgenden hoch gering - 11 -
Agenda I. Trends: Fünf Beobachtungen II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen - Segmentierung / Zielgruppenmanagement - Pricing - Produktinnovation - Vertrieb mit Digital Relations - 12 -
Ökonomisch sinnvolle Betreuungsverhältnisse sind im Private Banking eine zentrale Herausforderung Segmentierung: Anforderungen der Bank Anzahl Kunden pro Berater in der Praxis Segmentierung 300 200 150 125 100 75 25-250 -750-1.250-1.750-2.000-5.000-10.000 AuM in TEUR 1.662 AuM in TEUR 415 207 138 111 59 28-250 -750-1.250-1.750-2000 -5.000-10.000 Anzahl Kunden pro Berater Break Even Herausforderung Vermeidung von Quersubventionen jeder Kunden ist profitabel Abbildung differenzierter Kundenbedürfnisse Hohe (fixe) Kosten für Full Service Ansatz Aktives Kundenportfolio-Management - Welche Kunden dürfen auf keinen Fall gehen? - Welche Kunden sollten bleiben? - Welche Kunden können anders betreut werden? Maßnahmen Transparenz schaffen Betreuungsverhältnis optimieren Zielkundenmanagement implementieren Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database - 13 -
Die Segmentierung der Kunden nach Bedürfnissen ist die Grundlage für ein individualisiertes Angebot und wirtschaftliche Geschäftssteuerung Segmentierung: Anforderungen der Kunden Viele Kundenbedürfnisdimensionen Bedarfsgerechte Bündelung und Differenzierung Diskretion Total Wealth Exklusivität Convenience Marke Erscheinungsbild / Räumlichkeiten One stop shopping: Konto + Depot + Kredit Performance only Individualisierung der Anlage Multi-Manager Ansatz, Diversifikation Selbstbestimmung der Allokation Transparenz Weitergehende Bedürfnisse: Familieninduziert, Nachfolgeregelung, Steuern, Stiftungen - 14 - PB als Club : Money can t buy - Veranstaltungen Vermögensverwaltung (VV) Advisory: Nur WP- Verwahrung und Transaktionen Statussymbole: Einladungen, Karten VV mit individueller Allokation Besondere Reportings Nicht jeder braucht alles und nicht jeder bekommt alles Zugang zu Experten Erweiterte Analysen
Agenda I. Trends: Fünf Beobachtungen II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen - Segmentierung/ Zielgruppenmanagement - Pricing - Produktinnovation - Vertrieb mit Digital Relations - 15 -
Strategisches Pricing hat Potential: für höheren Gewinn kann auf Volumen verzichtet werden Pricing: Potential Gewinnoptimierung (Projektbeispiel) Marge in Basispunkten je AuM-Klasse in TEUR Pricing-Potential Durchgesetzt Break Even Gewinnoptimal 74-250 230-250 88-250 74-750 92-750 88-750 74-1.250 65-1.250 88-1.250 74-1.750 54-1.750 88-1.750 74-2.000 54-2.000 88-2.000 74-5.000 41-5.000 88-5.000 74-10.000 54-10.000 88-10.000 1.000 +22% 1.220 Gewinn in TEUR 1.000-15% 846 AuM in Mio. Gewinnsteigerung von 22% möglich bei Volumenrückgang von nur 15% Konservative Preiselastizität von -0,8 (Erfahrungswert) Voraussetzung: Transparenz über Kundenverhalten und Wechselbereitschaft Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database - 16 -
Ein strategischer Preismix mit Alternativen und Self Selection für den Kunden ist gut für Kundenzufriedenheit und Ertrag der Bank Pricing: Differenzierte Preismodelle All-In Fee Honorarberatung (Deferred) Performance Fee Open Bundling / Modulares Pricing Etabliertes (Ziel-)Preismodell Wenig Differenzierungsmöglichkeiten Schwachstelle: Sonderkonditionen Noch nicht etabliertes Preismodell Hohe Transparenz, begrenzter Profit Pool Selektiv einsetzenbar Im institutionellen Bereich Standard Deferred Komponente zur Glättung sinnvoll Abrechnung erklärungsbedürftig Basispreis + Preis für Zusatzleistungen Bedürfnisspezifische Module einzeln bepreisen Integration der Module in hochwertige Pakete Quelle: Innovalue - 17 -
Agenda I. Trends: Fünf Beobachtungen II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen - Segmentierung/ Zielgruppenmanagement - Pricing - Produktinnovation - Vertrieb mit Digital Relations - 18 -
Produktinnovationen wie Alternative Assets sind für Kunden und Banken sinnvoll, wenn sie richtig umgesetzt sind Produktinnovation: Beispiel Alternative Assets Kundenbedürfnis Alternative Assets Bankensicht Diversifikation Performance-Verbesserung Zugang zu bestimmten Assets (z.b. Substanz) Allokation Alternative Assets Vorteile Positionierung als gesamthafter Lösungsanbieter Positiver Vertriebsanlass Türöffner / Thema Cross Selling margenstarker Angebote Total Wealth Betrachtung Aktien Depot Ausgewogen Immobilienbesitzer 0% 10 30 % 80% Kunden sind oft überoder unterinvestiert in Alternative Assets Nachteile aktueller Angebote Oft zu komplex Steuerungsmöglichkeit eingeschränkt Performanceeffekt zu gering Reputationsrisiken Neue Angebote nötig Quelle: Bayerisches Finanzzentrum-Studie Mythos Family Office, Innovalue - 19 -
Neue Produktansätze mit mehr Einfluss der Private Banking Einheiten erscheinen wünschenswert und möglich Produktinnovation: Elemente zukünftige Produkte Status Quo (Beispiel) Kunde Zielbild Kunde Fonds (geschlossen) Investment-Struktur Zertifikat Fonds / Investment Vehikel Fonds (Listing) Asset Asset Beeinflussung bzw. Kontrolle durch Private Banking Einheit Erfolgsfaktoren Erhöhung der Wertschöpfungstiefe Echter Performance- und Diversifikationsbeitrag des zugrunde liegenden Assets Transparente und einfache Investment-Vehikel ( institutionelle Tranchen ) Nachvollziehbare Ertrags- und Risikoprojektionen Verständliche und anschauliche Erklärung der Anlage Kundenorientierte und differenzierende Angebote (z.b. Substanzwert) Aktive Rolle der Private Banking Einheit in Fondsgestaltung und im laufenden Betrieb (u.a. Risikomanagement und Kundenkommunikation) Ertragspotential: 10 bis 15 Mio. Euro bei Anfangsvolumen von 100 Mio. Euro und einer Laufzeit von 12-15 Jahren Vertriebsgebühren (3-5%) geringer als heute Zusätzliche Strukturierungserlösen und lfd. Vergütung 0,3 bis 0,5 % p.a. Performance-Vergütung (ex post, z.b. 30% above hurdle) Quelle: Projekterfahrungen, Innovalue Analyse - 20 -
Agenda I. Trends: Fünf Beobachtungen II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen - Segmentierung/ Zielgruppenmanagement - Pricing - Produktinnovation - Vertrieb mit Digital Relations - 21 -
Technologieverfügbarkeit, Einfachheit und mediales Wahrnehmen führen zu neuen Optionen der Kommunikation und Zusammenarbeit Digital Relations Potential und Relevanz Digitales Potential Neues Potential (Nutzung digitaler Medien in Deutschland) Gelegenheitsnutzer Trendnutzer Berufsnutzer Digitale Außenseiter Nutzung Digitale Avantgarde Digitale Profis 65% (44 Mio.) 1) rund 2/3 der deutschen Bevölkerung ist digitally ready Deutschsprachige Wohnbevölkerung ab 14 Jahren mit Telefonanschluss im Haushalt Bedürfnisse und Anforderungen Was wollen die Kunden? Individualisierte Ansprache ( mehr Pull ) Verständliche Entscheidungsgrundlagen on demand z.b. Produkterklärung Zugang zu Markt- und Produktexperten Was braucht die Bank? Höhere Beratungsqualität Effizienter Einsatz von Beratern Kundenbindung / Up-Selling Imagegewinn Reduktion Beratungshaftung 1) n=67,03 Mio. Quelle: TNS Infratest 2009, Innovalue Analyse - 22 -
Digital Relations bieten einen neuen strategischen Ansatz im Private Banking insbesondere in der Kundenschnittstelle Ausgewählte Einsatzbereiche Digital Relations Digital Relations Bausteine (Auswahl) Produktentwicklung Vertrieb Reporting After Sales Video-Clips NextG Video- Konferenz App RSS Feed Community Quelle: Innovalue Expert Panel Baustein weniger geeignet - 23 - Baustein sehr geeignet
Zusammenfassung / Fazit 1 Fazit Das Marktumfeld im Private Banking bleibt herausfordernd 2 Profitabilität ist derzeit keine Selbstverständlichkeit 3 Handlungsfelder sind vorwiegend Erlöse, aber auch intelligentes Kostenmanagement 4 Systematische und bedürfnisorientierte Segmentierung wird ein Muß 5 Pricing-Strategien und Preismodelle sollten überdacht werden 6 Profitable Produkte für Kunden und Bank haben erhebliches Potential 7 Digital Relations bieten auch im Private Banking eine neue strategische Option - 24 -
Ansprechpartner auf dem Bankentag: Kai-Christian Claus Partner Dr. Christian Röckemann Partner Dr. Frank Niemeyer Manager Heimhuder Straße 69 20148 Hamburg Telefon +49 (0) 40 413 036-0 Telefax +49 (0) 40 413 036-79 Email Internet kontakt@innovalue.de www.innovalue.de - 25 -