Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011
Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1: Selbstbewertung nach dem EFQM Excellence Modell
Veränderungsprozesse gestalten (CKAM:CM2009, S.21) im Zentrum aller GestaltungsakDvitäten von Veränderungsprozessen steht der Mensch ganzheitliches Konzept von Mensch, Prozess und InformaDonen Netzwerke, bestehend aus kleinen schlagkräyigen Teams, zu entwickeln erfordert die Fähigkeiten für den adäquaten Umgang mit Veränderungsprozessen und die BereitschaY zur kreadven Wandlungsfähigkeit jedes Einzelnen
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) herausragende Führung zur IniDierung von Persönlichkeiten, die zielgerichtet, engagiert und fantasievoll auf neue Herausforderungen reagieren Menschen für ihre Vision begeistern und ihnen Hoffnung zur Erneuerung geben und deren Engagement mobilisieren Strukturen schaffen, in denen Menschen in ihren Handlungsbereichen selbstverantwortlich Aufgaben erfüllen disziplinierte Selbsblexion haben, um andere zu berühren und zu begeistern
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) ein stufenweiser Veränderungsfahrplan für die Gestaltung notwendig den Betroffenen eine klare Richtung (Vision) zu geben ein kompetentes, diszipliniertes und willensstarkes Veränderungsteam zusammenzustellen eine Strategie zur Umsetzung der Vision zu entwickeln flexible OrganisaDonsstrukturen vorzudenken eine KommunikaDonsstrategie zu planen die Struktur der Umsetzung (Veränderungsfahrplan) zu entwickeln Betroffene zu Beteiligten zu machen
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. visionär führen und messbare Strategie entwickeln 3. Vision und Strategie kommunizieren 4. kurzfrisdg sichtbare Erfolge planen 5. prozessorienderte Steuerung der Veränderung durch MitarbeiterInnen 6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen insdtudonalisieren 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. visionär Markt führen und WeibewerbssituaDon und messbare Strategie untersuchen entwickeln und bewerten 3. Vision Chancen und Strategie und Risiken kommunizieren erkennen 4. kurzfrisdg potenzielle sichtbare Krisen andzipieren Erfolge planen 5. prozessorienderte Konsequenzen frühzeidg Steuerung ableiten der Veränderung durch MitarbeiterInnen 6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen insdtudonalisieren 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. visionär führen und messbare Strategie entwickeln 3. Vision Gruppe und zusammenstellen, Strategie kommunizieren die genügend 4. kurzfrisdg Überzeugung, sichtbare Kompetenz Erfolge und planen Macht besitzt, 5. prozessorienderte den Wandel zu gestalten Steuerung der Veränderung durch Vision MitarbeiterInnen schaffen, die für die Veränderungs- 6. Erfolge bestrebung konsolidieren richtungsweisend und Veränderungen ist insdtudonalisieren Strategie entwickeln, die zur Realisierung der 7. neue Vision Verhaltensweisen beiträgt kuldvieren Kennzahlen, Zielerreichungsgrade und AkDonsprogramme ableiten
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. visionär führen und messbare Strategie entwickeln 3. Vision und Strategie kommunizieren 4. kurzfrisdg sichtbare Erfolge planen jede Möglichkeit nutzen, die Vision und Strategie 5. prozessorienderte zu kommunizieren Steuerung der Veränderung durch MitarbeiterInnen die FührungskoaliDon lebt vor, was sie von den 6. Erfolge MitarbeiterInnen konsolidieren erwartet und Veränderungen (Vorbildwirkung) insdtudonalisieren 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. visionär führen und messbare Strategie entwickeln 3. Vision und Strategie kommunizieren 4. kurzfrisdg sichtbare Erfolge planen 5. prozessorienderte große Projekte in Steuerung kleine Pakete der bzw. Veränderung AkDvitäten durch MitarbeiterInnen zerlegen, dadurch können sichtbare 6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen Leistungsverbesserungen geplant werden insdtudonalisieren Erfolge kommunizieren und MitarbeiterInnen 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren dafür belohnen
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein Strukturen für auf dringenden die veränderten Veränderungsbedarf schaffen Rahmenbedingungen ausrichten 2. visionär MitarbeiterInnen führen und an messbare der Neugestaltung Strategie entwickeln beteiligen und Hindernisse beseidgen 3. Vision zu RisikobereitschaY, und Strategie kommunizieren EigeniniDaDve und 4. kurzfrisdg konkreten sichtbare Handlungen Erfolge ermudgen planen 5. prozessorienderte Steuerung der Veränderung durch MitarbeiterInnen 6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen insdtudonalisieren 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) wachsende Glaubwürdigkeit nutzen, um alle Strukturen und Verfahren, die nicht zur 1. Bewusstsein Verwirklichung für dringenden der Vision beitragen, Veränderungsbedarf zu schaffen verändern 2. visionär MitarbeiterInnen führen und entwickeln, messbare Strategie befördern und entwickeln neue einstellen, die den Wandel realisieren 3. Vision können und Strategie kommunizieren 4. kurzfrisdg den Veränderungsprozess sichtbare Erfolge mit planen neuen Projekten, Themen und Impulsen in Gang halten und 5. prozessorienderte Steuerung der Veränderung durch beleben MitarbeiterInnen 6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen insdtudonalisieren 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren stufenweise flexibel einsetzbare Methoden
WichDge Faktoren für Veränderungen (CKAM:CM2009, S.22-29) stufenweise flexibel einsetzbare Methoden 1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. visionär führen und messbare Strategie entwickeln neues Verhalten ist verwurzelt in den sozialen 3. Vision Normen und Strategie und Werten kommunizieren Beziehungen zwischen verändertem Verhalten 4. kurzfrisdg sichtbare Erfolge planen und Unternehmenserfolg herausstellen 5. prozessorienderte Steuerung der Veränderung durch Maßnahmen MitarbeiterInnen entwickeln, die die Führungsentwicklung und nachfolge 6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen insdtudonalisieren sicherstellen 7. neue Verhaltensweisen kuldvieren
Methoden für den 7 Stufenplan (CKAM:CM2009, S.29)
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) EFQM (European FoundaDon for Quality Management) Modell = Unternehmensbewertungs- modell, mit dessen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens beurteilt werden kann 9 Bewertungskriterien, unterschieden nach Befähigerkriterien (was eine OrganisaDon im Hinblick auf den zielgerichteten Einsatz ihrer PotenDale unternimmt) Ergebniskriterien (Leistungen, die eine OrganisaDon in diesem Zusammenhang erzielt) unterschiedliche Gewichtung insgesamt 1000 Punkte
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32)
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Befähigerkriterien Mitarbeiter (9%) wie das Unternehmen das Potenzial seiner MitarbeiterInnen enbaltet wie Mitarbeiterressourcen geplant, Kompetenzen und Fähigkeiten weiterentwickelt und MitarbeiterInnen in den Zielvereinbarungsprozess einbezogen werden
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.32-35) Befähigerkriterien Führung (10%) wie FührungskräYe kondnuierliche Verbesserungen inidieren, durchsetzen und im gesamten Unternehmen verbreiten Engagement der Führung gegenüber Unternehmensexternen wie Kunden oder Lieferanten Anerkennung der Leistung einzelner MitarbeiterInnen bzw. ganzer Teams durch die Führung
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Befähigerkriterien PoliDk & Strategie (8%) Erkennbarkeit eines ganzheitlichen Ansatzes der Unternehmensplanung Gemeinsames Leitbild des Unternehmens und die von einer Vision abgeleiteten und klar formulierten Ziele
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Befähigerkriterien Prozesse (14%) das wichdgste Bewertungskriterium der Befähiger Maßnahmen zur kondnuierlichen Verbesserung der GeschäYsprozesse, z.b. InnovaDonsprozess, AuYragsabwicklungs- prozess Umsetzung von KreaDvität und InnovaDonen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Befähigerkriterien PartnerschaYen & Ressourcen (9%) wie PartnerschaYen und Ressourcen eingesetzt werden Ressourcen: finanzielle, materielle, InformaDonsressourcen, Sachanlagen und Technologien (Prozess- und Produkt- innovadonen) Gestaltung und Umgang mit PartnerschaYen (z.b. mit Lieferanten)
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Ergebnisskriterien Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (9%) Beurteilung der Leistung des Unternehmens aus Mitarbeitersicht Beurteilungsaspekte sind die MoDvaDon und Zufriedenheit Beschwerde- oder FluktuaDonsdaten etc.
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Ergebnisskriterien Kundenbezogene Ergebnisse (20%) höchste Priorität im ganzen Modell welche Anstrengungen das Unternehmen unternimmt, um Kundenzufriedenheit zu erzielen d.h. inwieweit es dem Unternehmen gelingt, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Ergebnisskriterien GesellschaYsbezogene Ergebnisse (6%) Beurteilung, inwieweit das Unternehmen die Bedürfnisse und Erwartungen der Öffentlichkeit erfüllt posidves Image spiegelt sich in einem guten ArbeitskräYeangebot, guten Beziehungen zu GewerkschaYen und Behörden wider
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32) Ergebnisskriterien WichDge Ergebnisse der OrganisaDon (15%) Ergebnisse stehen in einer starken Beziehung zu dem Kriterium Prozesse liefern InformaDonen über die Vergangenheit finanzielle und nicht finanzielle Indikatoren für die Messung des Unternehmenserfolgs verwenden nicht finanzielle Messgrößen lassen sich als Treiber der finanziellen Ergebnisse interprederen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.31-32)
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Ziel dieses Modells Grundlage für die Bewerbung um den europäischen Qualitätspreis (EQA) Möglichkeit für Unternehmen sich selbst zu bewerten und prüfen, ob ihr Vorgehen zur Erfüllung der Erwartungen von Kunden, MitarbeiterInnen und PartnerInnen führt umfassendes, systemadsches und regelmäßiges Überprüfen der eigenen TäDgkeiten hily, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen erzeugt ein Problembewusstsein bzgl. der Notwendigkeit für Veränderungs- maßnahmen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorteile des Modells IST- Zustand des Unternehmens ermiieln Stärken und Schwächen des Unternehmens sichtbar machen und Verbesserungspotenziale erkennen können Anstoß zu strukturierten und geplanten VerbesserungsakDvitäten im Unternehmen systemadsche, auf Fakten basierende Bewertung anstai subjekdver Wahrnehmungen Vergleichbarkeit mit Ergebnissen anderer Unternehmen, da das Modell europaweit anerkannt ist reproduzierbare, über die Zeit beobachtbare Diagnosen Anwendung auf alle Unternehmensbereiche und in allen Unternehmensebenen Ansatzpunkt für umfassende Verbesserungen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen Engagement der obersten Führungsteams sicherstellen
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen Planung der Selbstbewertung
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen Bewertungsteams bilden und ihre Mitglieder gesondert schulen sollten aus Vertretern aller Managementebenen und betrieblicher FunkDonen zusammengesetzt sein für jedes Kriterium sollte ein Bewertungsteam gebildet werden
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen Bewertung durchführen vorhandene Stärken und Schwächen idendfizieren Verbesserungsmaß- nahmen ableiten strategische Ziele miiels Balanced Scorecard entwickeln
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen mit beschlossenen Verbesserungsmaß- nahmen als Inhalt
EFQM Excellence Modell (CKAM:CM2009, S.36) Vorgehen Maßnahmen auf Umsetzung und Wirksamkeit überprüfen kein einmaliger, sondern ein regelmäßig stavindender Vorgang