Einführung in Projektcontrolling von Jürgen Wedelstaedt Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts erfordert neben einer ausgefeilten Planung auch ein Instrument zu seiner Überwachung, Steuerung und Lenkung. Diese Aufgaben nimmt das Projektcontrolling wahr; dessen Grundzüge sollen in zwei Artikeln beleuchtet werden. Zunächst beschäftigen wir uns mit dem Begriff und den Aufgaben des Projektcontrollings. Die Grundlage des Projektcontrollings, der Soll-Ist-Vergleich, bildet den Abschluss des ersten Beitrags. Was versteht man unter Projektcontrolling? Zum Begriff Projektcontrolling Der Begriff des Projektcontrollings wird in der Fachliteratur nicht einheitlich verwendet. Stellvertretend umschreibt die Stellenbeschreibung des VDMA (= Verein deutscher Maschinen- und Anlagenbauer) die Aufgaben des Projektcontrollers wie folgt: "Sicherstellung der Transparenz des Projektgeschehens und der bestmöglichen Nutzung des von ihm bereitzustellenden und zu pflegenden Instrumentariums." Der Begriff Projektcontrolling setzt sich aus zwei Wörtern zusammen: Projekt und Controlling. Was man unter einem Projekt versteht, ist hinlänglich bekannt. Aber was versteht man unter Controlling? In vielen Köpfen geistert immer noch die Vorstellung herum: Controlling = Kontrolle, und wer lässt sich schon gerne kontrollieren? Ein Blick in die Fachliteratur zeigt allerdings, dass Controlling neben der Kontrolle auch die Steuerung und Lenkung umfasst. Verdeutlichen wir uns diesen Sachverhalt einmal anhand eines stark vereinfachten Beispiels: Einem Projektleiter wird ein Budget von 5 Mio. Euro vorgegeben (= Steuerung). Am Ende des Projekts stellt sich heraus, dass das Budget um 20% überschritten wurde (= Kontrolle). Woran liegt das? Um diese Frage beantworten zu können, muss die Abweichung zwischen dem Soll (= 5 Mio. Euro) und dem Ist (= 6 Mio. Euro) näher analysiert werden. Nehmen wir an, dass die Budgetüberschreitung ausschließlich darauf zurückzuführen ist, dass die Kosten für die Projektressourcen preislich falsch kalkuliert und dem Projektleiter auch falsch übermittelt wurden. Für diese Fehlplanung ist der Projektleiter nicht verantwortlich zu machen. Für zukünftige Projekte wird dieser Fehler ausgemerzt (= Lenkung). Anhand dieses Beispiels sehen wir ein wesentliches Arbeitsmittel des Controllings: Soll-Ist-Vergleich mit anschließender Abweichungsanalyse. Tatsächliche Entwicklungen werden mit den tatsächlichen Istdaten verglichen und ständig auf Abweichungen hin untersucht und hinterfragt. Organisatorische Einbindung des Projektcontrollings Benötigen auch kleine Projekte ein eigenständiges Projektcontrolling? Die Antwort ist ganz klar: ja! Aber nicht jedes Projektcontrolling muss von einem eigens dafür abgestellten "hauptamtlichen" Projektcontroller begleitet werden. Bereits leicht verfügbare "Bordmittel" wie Microsoft Excel oder Microsoft Word helfen bei der Durchführung einfacher Projektcontrolling-Maßnahmen. In diesem Sinne ist jedes Projektmitglied sein eigener Controller. In kleineren Projekten wird das Projektcontrolling "quasi nebenbei" von der Projektleitung wahrgenommen. Größere Projekte erfordern einen eigenen Projektcontroller, der der Projektleitung unterstellt ist, oder eine eigene Controllingabteilung, die außerhalb der eigentlichen Projektorganisation angesiedelt ist. Letzteres findet man häufig in klassischen Projektindustrien wie der Werften- oder der Bauindustrie. Verhältnis zwischen Projektmanagement und Projektcontrolling Wer ist eigentlich für die erfolgreiche Durchführung des Projekts verantwortlich: der Projektleiter/das Projektmanagement oder der Projektcontroller? Kurz und knapp: beide! "Einführung in Projektcontrolling" Seite 1
Die Projektleitung ist mit dem Kapitän eines Schiffes zu vergleichen, die Führung des Schiffs obliegt allein ihm; er alleine trifft die Entscheidungen. Der Projektcontroller hingegen lässt sich mit dem Lotsen eines Schiffs vergleichen; der Lotse informiert über Untiefen, gibt Ratschläge über den günstigsten Fahrweg etc. Beide Parteien sind aufeinander angewiesen; sie arbeiten also zusammen, um das Schiff auf Kurs zu halten. Welche Aufgaben hat das Projektcontrolling? Das Controlling erstreckt sich über alle Phasen eines Projekts: von der Projektdefinition, über die Projektplanung und Projektsteuerung bis hin zum Projektabschluss. Projektcontrolling ist sozusagen eine Querschnittsfunktion, d.h. es leistet eine Servicefunktion für das Projektmanagement. Hierbei wird die prozessuale Ebene angesprochen. Betrachtet man Projektcontrolling unter dem instrumentellen Blickwinkel, lautet die Fragestellung: Welche Methoden gibt es, um die Projekt-Einflussgrößen Kosten, Termin und Qualität zu beeinflussen? Die Instrumente dazu lassen sich den folgenden Ansatzpunkten zuordnen: 1. Struktur (Ablaufcontrolling) 2. Termine/Meilensteine (Termincontrolling) 3. Kapazitäten (Kapazitätscontrolling) 4. Kosten (Kostencontrolling) 5. Qualität (Ergebniscontrolling) Ablaufcontrolling Sind die Arbeitspakete vollständig definiert und in ihrer logischen und zeitlichen Reihenfolge in sich schlüssig festgelegt worden? Hier setzt das Ablaufcontrolling an. Nur wenn alle Vorgänge korrekt erfasst wurden, können die nachfolgenden Schritte vom Projektcontroller bearbeitet werden. Was nützt z.b. ein ausgefeiltes Termin- und Kostencontrolling, wenn man beim Bau eines großen Einkaufzentrums schlichtweg vergessen hat, ausreichend Parkplätze einzuplanen und für deren Bau zu sorgen? Die Analyse der Arbeitspakete wird mit den gängigen Hilfsmitteln, wie tabellarische Liste, Balkendiagramm, Netzplan, Projektstrukturplan etc. bewältigt. Achten Sie darauf, dass die Terminplanung nicht nur optimistische Zeitschätzungen berücksichtigt. Verwenden Sie z.b. PERT-Netzpläne, um für jedes Arbeitspaket optimistische, pessimistische und realistische Zeitdauern zu berücksichtigen. Termincontrolling Im Rahmen des Termincontrollings wird untersucht, ob die geplanten Termine eingehalten und notwendige Zwischenergebnisse zu den vorab definierten Meilensteinen vorliegen. Diese Aufgabe klingt elementar, wird aber trotzdem in der Praxis oft vernachlässigt. Häufig werden diese Daten erst kurz vor Ende des Projekts erhoben, aber dann sind die Eingriffs- und Steuerungsmöglichkeiten sehr begrenzt. Es muss jedem Projektbeteiligten daran gelegen sein, dass projektbegleitend analysiert wird: Liegen wir mit der Abarbeitung unserer Arbeitspakete sowie der Einhaltung der Meilensteine zeitmäßig in unserem Plan? Ein gängiges Instrument zur Überwachung dieser Informationen ist die Meilenstein-Trendanalyse, die wir im nächsten Artikel näher betrachten werden. Kapazitätscontrolling Nachdem die Arbeitspakete festgelegt worden sind, ist zu klären, welche Ressourcen (= Personen und Sachmittel wie z.b. Computer) zur Abarbeitung der Vorgänge benötigt werden. Der Projektcontroller muss in Abstimmung mit dem Projektleiter dafür sorgen, dass die notwendigen Ressourcen auch wirklich zur Verfügung stehen. Arbeiten Sie als Projektcontroller auch mit Alternativplänen. Stellen Sie sich vor, was passiert, wenn wichtige Projektmitarbeiter während der "heißen Phase" ihren Jahresurlaub einreichen! Terminverschiebungen und erhöhte Kosten sind die zwangsläufige Folge. "Einführung in Projektcontrolling" Seite 2
Kostencontrolling Das Kostencontrolling ist die eigentliche Domäne des Projektcontrollers. Hier ist ein profundes betriebswirtschaftliches Grundwissen gefragt. Das fängt schon mit dem Begriff "Kosten" an. Darunter versteht ein BWLer den "betriebsbedingten, bewerteten Güter- und Dienstleistungsverzehr". Betrachten wir dazu ein kleines Beispiel: In den Projektkosten eines kleinen IT-Projekts (Auftragswert: 2 Mio. Euro) sind über 70% Personalkosten enthalten. Was zählt nun zu den Personalkosten? Sind es nur die "reinen" Löhne und Gehälter oder auch die "Lohnnebenkosten", wie die Arbeitgeberbeiträge zu der Sozialversicherung (Renten-, Arbeitslosen-, Kranken- und Pflegeversicherung)? Wie ist es um die Personalkostenanteile bestellt, wie für Umlagen zur Finanzierung der Betriebskantine, die ein "wohlmeinender" Projektcontroller in die Personalkosten einkalkuliert hat? (Stichwort: Overheadkosten). Sie sehen, hier steckt der Teufel im Detail. Es liegt im Interesse eines jeden Projektleiters, dass er über solche und ähnliche Fragen, die sich bei den anderen Projektkosten ergeben (z.b. Umlagen für die Nutzung betriebsinterner DV-Leistungen), informiert ist und wenn möglich auch grob Bescheid weiß, wie sich die Einzelbeträge zusammensetzen. Das grundlegende Instrument im Rahmen des Kostencontrollings ist die Überwachung von Plan-, Ist- und Sollkosten. Im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Termin- und Kostencontrolling steht das Controlling der Projektressourcen. Typische Fragestellung: Kommen wir mit den (finanziellen, personellen und sachlichen) Ressourcen aus, die im Rahmen der Projektplanung festgelegt wurden oder sind Anpassungen notwendig? Im Fall des Mehrverbrauchs von Ressourcen: Wie wirken sich diese auf die Einhaltung des Projektbudgets und die Erreichung des Sachziels des Projekts (z.b. Errichtung einer Lagerhalle zum 01.07.2001) aus? Ein gängiges Hilfsmittel ist hierbei die Projektbudgetierung. Das Budget beruht auf internen Daten des Rechnungswesens bzw. ist aus der Projektauftragssumme abzuleiten, wenn externe Projekte vorliegen. Ergebniscontrolling Das Ergebniscontrolling knüpft an die Erreichung des Projektziels an. Ausgehend von der Fragestellung, ob die Projektziele ausreichend und vollständig definiert wurden, steht die Qualität des Planungsprozesses sowie die Frage im Vordergrund: Wurde im Rahmen des laufenden Projekts alle wichtigen Daten innerhalb des Projektteams sowie zwischen Projektleitung und Projektauftraggeber ausreichend kommuniziert? Projektstatusberichte sind hierbei ein probates Mittel, um projektrelevante Daten schnell und effektiv allen Projektbeteiligten zur Verfügung zu stellen. Zum guten Ton gehört es, am Ende eines abgeschlossenen Projekts die Erfahrungen nochmals Revue passieren zu lassen und sich zu fragen: Was können wir aus diesem Projekt für das nächste Projekt lernen? Mit der Beantwortung dieser Frage schließt das Ergebniscontrolling. Um alle Controllingaufgaben effektiv erledigen zu können, ist eine ausgefeilte Projektdokumentation erforderlich. Nur wenn die nötigen "Arbeitsdaten" vorliegen, können Sachverhalte nachvollzogen und beeinflusst werden. Das fängt an mit einem "sauberen" Projektauftrag, einem Lastenheft und setzt sich fort über Projektablaufplan, Kosten- und Kapazitätspläne, Statusberichte, Sonderberichte, Sitzungsprotokolle und endet in Abnahmeprotokollen, Abschlussberichten, Produktdokumentationen und Einweisungsunterlagen. Es liegt im Eigeninteresse des Projektcontrollers, dass er sich all diese Informationen verschafft, damit er effektiv arbeiten kann. Warten Sie nicht darauf, dass man Sie mit allen notwendigen Daten versorgt. Controller haben eine "Holschuld", d.h. sie müssen schon im eigenen Interesse dafür sorgen, dass sie alle projektrelevanten Mengen- und Preiswerte erhalten. Der Soll-Ist-Vergleich: Die Grundlage des Projektcontrollings Was ist ein Soll-Ist-Vergleich? Der Soll-Ist-Vergleich ist die Grundlage jedes Projektcontrollings. Was steckt dahinter? Verdeutlichen wir uns dies anhand eines stark vereinfachen Beispiels: "Einführung in Projektcontrolling" Seite 3
Eine kleine Buchdruckerei muss die Kosten eines ihrer Projekte überwachen. Der Projektcontroller möchte wissen, ob das Budget für das Buch "Projekte leicht gemacht" eingehalten wurde. Zu diesem Zweck vergleicht er die tatsächlich angefallenen Kosten (= Istkosten) mit den ursprünglich veranschlagten Kosten (= Plankosten). Er hat zu diesem Zweck folgende kleine Excel-Tabelle aufgestellt: Eine laufende Projektüberwachung sowie die rechtzeitige Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen erfordert eine dreistufige Vorgehensweise: 1. Feststellung der Abweichungen 2. Analyse der Ursachen 3. Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen Schritt 1: Feststellung von Abweichungen Die Feststellung der Abweichungen erfolgt, indem Plandaten mit Istdaten verglichen werden. In der Regel weichen beide Werte voneinander ab, denn: Planung ist die eine Sache, die Realität eine andere. Eine weitere Form der Abweichungsbestimmung ist die Gegenüberstellung von Solldaten und Istdaten. Solldaten berücksichtigen angepasste Plandaten. Sie beantworten die Frage: Wie hoch wären die Plandaten gewesen, wenn diese Vorgaben an geänderte Werte angepasst worden wären? Das obige Beispiel zeigt darüber hinaus, dass die Gesamtabweichung weiter aufgesplittet werden muss. Es gibt einige Kostenarten, mit denen Sie sehr gut im Plan liegen; andere Vorgaben hingegen konnten nicht eingehalten werden. Neben der Ermittlung der absoluten Abweichungen sollten auch die prozentualen Abweichungen berechnet werden. Beide Auswertungen sind notwendig. Warum? Vergleichen Sie die prozentualen Abweichungen bei den Kostenkategorien "Materialkosten" und "Diverses": Die prozentuale Abweichung bei den Materialkosten liegt weit unter der bei der Kostenkategorie Diverses. Die absoluten Kostenüberdeckungen (Plandaten < Istdaten) zeigen ein anderes Bild: Bei der Kategorie Diverses sind diese niedriger als bei den Materialkosten. Achten Sie bei der Ermittlung der Istdaten auch darauf, dass diese möglichst zeitnah erfasst werden. Dies bedeutet konkret: Wenn für den Freitag der laufenden Woche eine Besprechung angesetzt ist, sollten die Istdaten nicht älter als einen Tag sein. "Einführung in Projektcontrolling" Seite 4
Schritt 2: Ursachenanalyse Projektcontrolling darf nicht damit enden, Abweichungen festzustellen, sondern muss folgende Frage beantworten können: Auf welchen Faktoren basieren die ermittelten Abweichungen? In unserem kleinen Beispiel könnte die Erhöhung der Materialkosten darauf zurückzuführen sein, dass sich die Rohstoffpreise erhöht haben. Die Erhöhung der Personalkosten könnte seinen Grund in angefallenen Überstunden haben. Die Ursachenanalyse muss also untersuchen: Sind die Abweichungen vom Projektleiter zu verantworten oder nicht? Analysieren Sie nicht nur Kostenunterdeckungen, sondern auch Kostenüberdeckungen (Plandaten > Istdaten). Warum wurden für die Anschaffungskosten höhere Beträge eingeplant, als letztendlich ausgegeben wurden? Fragen Sie auch danach, welche Auswirkungen die Abweichungen auf den zukünftigen Projektverlauf haben werden! Brisant ist die Antwort, wenn Kostenüberschreitungen vom Auftragnehmer des Projekts nicht getragen werden. Sie gehen dann zu Lasten des Gewinns und verringern die Projektrendite. Schritt 3: Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen Gegensteuerungsmaßnahmen können nur eingeleitet werden, wenn Abweichungen projektbegleitend festgestellt werden! In der Praxis wird diese Forderung oft verletzt und Kostenüber- bzw. -unterschreitungen erst am Projektende festgestellt; für Lenkungsmaßnahmen ist es dann zu spät. Welche grundsätzlichen Möglichkeiten haben Sie, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen? Betrachten wir dazu unser kleines Beispiel. Soll das Buch pünktlich auf den Markt (z.b. anlässlich der Frankfurter Buchmesse) gebracht werden, bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als die erhöhten Kosten zu akzeptieren. Anders sieht es aus, wenn die Budgeteinhaltung Top-Priorität hat; die Markteinführung wird verschoben und es müssen Kostensenkungsmaßnahmen eingeleitet werden. Diese wirken sich auf die Terminplanung aus, der kritische Weg verlängert sich, wenn Pufferzeiten einzelner Vorgänge (z.b. in der Produktion des Buchs) wegfallen und sich diese zudem verlängern. Fazit und Ausblick Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus dem bisher Dargelegten ziehen? Projektcontrolling überwacht, lenkt und steuert die Zielgrößen Qualität, Termine und Kosten; trifft keine eigenen Entscheidungen, sondern bereitet diese für das Projektmanagement vor; findet sich in allen Projektphasen; unterteilt sich in Ablauf-, Termin-, Kapazitäts-, Kosten- und Ergebniscontrolling. Methodisch baut das Projektcontrolling auf dem Soll-Ist-Vergleich auf; dieser basiert auf dem Vergleich von Plan- und Istdaten, mündet in eine Abweichungsanalyse und ergreift darauf aufbauend Gegensteuerungsmaßnahmen, um das laufende Projekt auf Kurs zu halten. Wie geht es weiter? Im nächsten Beitrag werden wir uns näher mit dem Termin- und dem Kostencontrolling beschäftigen. Stellvertretend für das Termincontrolling ist die Meilenstein-Trendanalyse. Anschließend behandeln wir grundlegende Ermittlungs-, Darstellungs- und Auswertungsmethoden des Kostencontrollings. "Einführung in Projektcontrolling" Seite 5