Erfolgsprinzipien der Innovation Prof. Dr. Oliver Gassmann Hotel Finance Forum SGH Zürich, 28.11.2013 O.Gassmann 1
Innovationsrennen Innovation Commodity Wettbewerbsvorteil Imitation Drehzahl steigt! O.Gassmann 2
Das Geheimnis? Nobelprizes [per 10 Mio. inhabitants] Chocolate Consumption [kg/year/inhabitant] Messerli (2012) O.Gassmann 3
Innovation führt zu höheren Margen 100 14 % 38 % 50 86 % 61 % Radikale Innovation (neue Technologien, Märkte) 62 % 39 % Verbesserte Produkte 0 Geschäftstyp Umsatz Profit Chan, Mauborgue (1997) O.Gassmann 4
Nur 0,6 % aller Innovationsideen sind am Markt erfolgreich Innovationsideen 1,919 Basisprojekte 369 Produkte 176 Noch im Markt 52 Verlustbringend Mittelmässig Erfolgreich 24 17 11 Ergebnis Kienbaum Survey O.Gassmann 5
Unterschiede verstehen, Beispiel Jeanskauf Woman Man 6 min. 39 3h 26min 876 O.Gassmann 6
Innovationsflops Misserfolgsfaktoren: Elektronische Mausefalle 28 % Me-too-Produkt 24 % Technische Schwächen 15 % Schwächen zum Wettbewerb 13 % Preiseinbruch am Markt 13 % Umfeldprobleme 7 % Kienbaum Survey O.Gassmann 7
Geschäftsmodell-Innovation als Erfolgsfaktor Was? Was wird dem Kunden angeboten? Wie erfolgt der Ertrag? Ertrag? Ertrags modell Value Proposition Wer? Wer ist der Zielkunde? Wertkette Wie? Wie wird der Wert erbracht? O.Gassmann 8
Was ist das richtige Geschäftsmodell? O.Gassmann 9
Business model definition the magic triangle Product? Franchizing? Subscription? Wie erfolgt der Ertrag? Ertrag? Ertrags modell Was? Value Proposition Wer? Wer ist der Zielkunde? Was wird dem Kunden angeboten? Wertkette Retailer? Telcos? ADAC? Red Cross? Jewelers? Consumer? Own product? License? White Labeling? Design-in? Private E-Call? Secured E-Call? Localization? Wie? Production partner? R&D partner? Sales partner? Branding partner? Wie wird der Wert erbracht? O.Gassmann 10
Out-of-the-box Wie kommen Unternehmen auf neue Geschäftsmodelle? Analyse von 250 Geschäftsmodellen O.Gassmann 11
Das Ergebnis. O.Gassmann 12
nicef 1946) YSE 1792) Ford Model T (1908) Gillette (1904) Hertz (1918) Sixt (1912) 1950 Hindustan Unilever (1933) IKEA (1958) Diners Club (1950) Toys"R"U s (1948) 1960 Emerging Market No Frills ALDI (1961) McDonald's Subway (1940) (1965) Barnes & Noble (1873) Europcar (1927) Li&Fung (1906) American Express (1958) Low Cost Carrier Subscription Software-as-a- Service Razor and Blade Aravind Eye Care Hospital (1976) Grameen Bank (1983) Xerox (1959) Sabre (1960) Southwest Airlines (1971) Walmart (1962) 1970 Starbucks (1971) NetJets (1964) Home Depot (1978) Charles Schwab (1971) Dennemeyer (1973) 1980 Air Berlin (1978) Naturhouse (1973) Media Markt (1979) Leverage Customer Data Advertisment Two-Sided Market Long Tail Swatch (1983) Ryanair (1985 ) Traveler's cheque (1981) 1990 1992 1994 1996 1998 Nespresso (1986) CarMax (1993) Red Hat (1993) Market Maker Crowdsourcing Mass Customization Cash Machine Megastore Franchising EasyJet (1995 ) Metro Newspaper (1995) ebay (1995) MySQL (1994) Grameenphone (1997) IKEA Boklok (1996) Craigslist (1996) Google (1998) WedMD (1996) Auto Nation (1996) Dell (1984) frontlineshop.com (1986) Amazon Geschäftsmodelle (1994) keine Vobis Built-to- Levi's Customer (1995) Kunst, sondern Personal Handwerk Pair (1994) ZARA (1975) Freemium Staples (1986) Blockbuster (1985) Berkeley Software Distribution (1993) Orchestrator Fressnapf (1985 ) IBM (1993) McCafé (1993) BYD (1995) 90 % aller Rolls Geschäftsmodelle Mobility Car Royce (1980) Sharing (1997) wiederholen sich. RCI Timesharing (1974) Quicksoft Shareware (1983) JCDecaux (1964) 55 Muster von Bombardier Flexjet (1995) Hotmail (1995) Survey Monkey (1998) Wave;Maker (1996) GMX (1997) PayPal (1998) Salesforce (1999) Napster 1 (1999) Geschäftsmodell-Innovation. LeShop (1997) Performance-based Contracting Rent Instead of Buy Disintermediation 2000 blacksox (1999) MFG Betfair (1999) (1999) BASF (2000) ZipCar (2000) Rhapsody (2001) Parship (2000) Threadless (2000) Hilti (2001) FlickR (2002) Couchsurfing (2003) Xiameter (2002) lastfm (2002) Apple ipod/itunes (2003) Skype Pic- (2003) asa LinkedIn (2006) (2003) My Space (2003) XING (2003) Patients LikeMe (2004) facebook (2004) Netflix (1999) Miadida cafepress.com s Gamestop (1999) (2001) (2000) Lego Spread- Design shirt ByMe (2001) (2005) Fractionalized Ownerhsip Full Service Provider Peer-to-Peer backwerk (2001) Intellectual Ventures (2000) machinerylink (2000) P&G (2001) 2002 2004 2006 2008 2010 2012 FairTrade (2003) Wikipedia (2001) Xerox 2 (2002) Napster 2 (2003) asos (2000) Mozilla Firefox (2002) Vapiano (2002) TheClothing Exchange (2004) luxusbabe (2006) Spotify (2006) ZOPA (2005) Nintendo Wii (2006) Amazon mechanical turk (2005) Microinsurance (2008) Better Place (2007) Pay-as-You-Drive (2007) Zattoo (2006) Slide You Share Tube (2006) (2006) Etsy (2005) Google Docs (2006) Dropbox (2007) 23andMe (2006) Sharing Backyards (2006) Amazon Apple Kindle iphone (2007) (2007) Mymüsli (2007 ) SAP BYD (2007) Twitte r (2006) Zalando (2008) Prezi (2008) Local Motors (2008) Car2Go (2008) AirBnB (2008) Open Ride (2009) Myfab (2008 ) TomTom (2009) Simfy (2009) Groupon (2008) texteagle (2009) Business Model Innovation Map Drive Now (2011) Verizon (2011) Apple ipad (2010) Quirky (2009) Relay Ride (2010) Eli Lilly (2009) O.Gassmann 13 Gassmann, Frankenberger, Csik (2012) Tata Home (2011) Tata Nano (2009) BabyNes (2011) Special T (2011) Rara (2011) FarmVille (2009) Guidehop (2011) MyM&M's (2011) Myuniquehandbag.de (2010)
Lock-in Muster Nintendo Wii (2006) Apple iphone (2007) BabyNes (2011) Gillette (1904) Nespresso (1986) Apple ipod/ itunes (2003) Amazon Kindle (2007) Apple Special T ipad (2011) (2010) O.Gassmann 14
Wie würde 1. Dell 2. Mc Donald 3. Ritz Carlton 4. 20 Minuten 5. Aldi 6. Apple 7. Swatch 8. Ryanair 9. IWC 10.Nespresso unser Geschäft führen? O.Gassmann 15
Praktische Durchführung Lernen Übertragen kreieren www.bmi-lab.ch O.Gassmann 16
Bewertung nach NABC Need Approach Benefits Competition Was ist das zentrale Kundenbedürfnis? Wo liegt unsere Chance? Wer sind unsere Kunden? Wie sieht der Lösungsansatz bzw. das Leistungsversprechen aus? Wie liefern wir es? Was ist der Nutzen für den Kunden? Für uns? Qualitativ und quantitativ? Was ist der Wettbewerb? Wer ist die Konkurrenz? Was gibt es für Alternativen? Customer Perspective Inside Perspective Value Perspective Outside Perspective Clear, bottom up approach. O.Gassmann 17
Drei Elemente der Kreativität 1. Expertise 2. Kreativitätstechniken 3. Motivation Wir können alle drei beeinflussen. Pablo Picasso, Three Musicians (1921) Amabile (1998) O.Gassmann 18
Fazit 1. Kreativität zulassen und fördern 2. Ideen filtern nach NABC 3. Geschäftsmodelle innovieren: Wer? Was? Wie? Ertrag? 4. Systematik erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit 5. Menschen motivieren O.Gassmann 19
Prof. Dr. Oliver Gassmann Direktionsvorsitzender Institut für Technologiemanagement Universität St. Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen www.item.unisg.ch www.bmi-lab.ch oliver.gassmann@unisg.ch tel. +41-(0)71-224 7220 O.Gassmann 20