Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar MANAGE AGILE 2013 23.10.2013, Berlin
How is it going?
These: Führungskräfte spielen eine entscheidenderolle für den Erfolg einer agilen Transformation
Link: http://www.versionone.com/state-of-agile-survey-results/
LEADING CAUSES OF FAILED AGILE PROJECTS
BARRIERS TO FURTHER AGILE ADOPTION
GREATEST CONCERNS ABOUT ADOPTING AGILE
Widerstand des Managements kann eine agile Transformation verhindern!
Onceupon a time Folie 10
Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen
Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation
Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten
Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Menschenbild
Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Menschenbild Weltbild mechanistisch systemisch
SCRUM ist Revolution!
Is there a manager after Agile?
Let s dive!
SCARF Modell Status relative importance to others Certainty being able to predict the future Autonomy a sense of control over events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges between people David Rock: http://www.davidrock.net/files/nlj_scarfus.pdf
SCARF Modell Status relative importance to others Certainty being able to predict the future Autonomy a sense of control over events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges between people David Rock: http://www.davidrock.net/files/nlj_scarfus.pdf
Wie macht man aus Führungskräften einen positiven ERFOLGSFAKTOR?
Menschen Manager brauchen eine Perspektive! Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness
Workshop Agile Transformation 21.10.2013
The missingpiece
Die Rolle von Management in Scrum? Jeff Sutherland (2013) Folie 26
Jurgen Appelo
Kein Rezept mit Rollenbeschreibung! Mindset und allgemeines Konzept Beschreibend statt Vorschreibend Offenheit für eigene Interpretation Wissenschaftliche Erkenntnisse Komplexitäts- und Systemtheorie, Psychologie, etc. Einblick in die Funktionsweise von Organisationen und Teams Verschiedene Perspektiven und Modelle Pragmatische Vorschläge und Tools zur Umsetzung Kontinuierliche Ergänzung
Warum 3.0?
Wichtige Kernaufgabe für Führungskräfte Wie kann ich ein komplexes soziales System in eine bestimmte Richtung verändern?
Wichtiges Grundwissen für Führungskräfte komplexes soziales System Komplexitäts- Theorie Psychologie System- Theorie Changemanagement
Management 3.0
Complexity Thinking 1. Komplexität mit Komplexität adressieren 2. Verwende verschiedene Perspektiven 3. Unterstelle Abhängigkeit vom Kontext 4. Unterstelle Subjektivität und Koevolution 5. Antizipiere, passe an und erkunde 6. Entwickle gemeinsame Modelle 7. Verkürze den Feedback Zyklus 8. Stehle und optimiere (Steal and tweak) 35
Menschen sind die wichtigsten TeileeinerOrganisation und Manager müssenihreganzekraft einsetzen, um diesemenschen aktiv, kreativ und motiviert zu halten. 37
10 Intrinsische Motivationen Anerkennung Neugier Macht Ehre Beziehungen Idealismus Status Unabhängigkeit Ordnung Kompetenz/Meisterschaft Bestätigung für das eigene Selbstbild Bedeutung von Wissenserwerb Machtausübung und Verantwortung Prinzipientreue oder Zweckorientierung Soziale Kontakte, Quantität Altruismus, Fairness und soziale Gerechtigkeit erkennbar anders oder unauffällig Autonomie oder Verbundenheit Strukturiertheit vs. Flexibilität Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten 38
Moving Motivators 39
Moving Motivators positive Veränderung negative Veränderung 40
Teams könnensichselbstorganisieren. Das erfordert aberempowerment, Bevollmächtigung und Vertrauen von den Führungskräften. 41
WIE können wir ein wertvolles, selbstorganisierendes System entwickeln? 42
Authority Boards... 43
Die sieben Ebenen der Autorisierung 1. Tell: Kommunizieren Sie ihre Entscheidung 2. Sell: Überzeugen sie ihre Mitarbeiter 3. Consult: Holen Sie sich vor der Entscheidung Input vom Team 4. Agree: Entscheiden sie gemeinsam mit dem Team 5. Advise: Beeinflussen Sie die Teamentscheidung 6. Inquire: Fordern sie Feedback nach der Teamentscheidung 7. Delegate: kein Einfluss, das Team entscheidet 44
Fluss von links nach rechts Key Decision Areas 45
Selbstorganisation kann zu allem Möglichen führen. Daher ist es notwendig, Menschen und gemeinsame Ressourcen zu schützen.. sowie Mitarbeitern Sinn und klare Ziele zu vermitteln. 46
Eine Führungskraft ist kein Spieldesigner Schreibe nicht die Regeln! 47
Bestimme die Rahmenbedingungen (Spielfeld, Spieler, etc.) und lasse das System seine eigenen Regeln definieren
Schütze Menschen & gemeinsame Ressourcen
Teams können ihre Ziele nicht erreichen, wenndie Teammitglieder für ihre Aufgaben nicht kompetent genugsind. Manager müssendaherhelfen, Kompetenz zu entwickeln.
7 Ansätze für die Entwicklung von Kompetenz 1. Selbstentwicklung 2. Coaching & Mentoring 3. Training & Zertifizierung 4. Kultur & Sozialisierung 5. Tools & Infrastruktur 6. Beaufsichtigung & Kontrolle 7. Management 51
T-shaped Professionals generalisierende Spezialisten 52
Viele Teams arbeiten innerhalb von komplexen Organisationen. Daher ist es wichtig, Strukturen zu schaffen, die Kommunikation erleichtern. 53
Cross-Functional Teams 54
Business Guilds Menschen organisieren sich um bestimmte Themen wie Technologien oder Dispziplinen Fördere die Entwicklung von virtuellen Communities 55
Menschen, Teams und Organisationen müssen sich kontinuierlich verbessern, um Fehlschläge so gut wie möglich zu vermeiden. 56
http://www.management30.com/how-to-change-the-world/ 57
Die Facetten von sozialer Veränderung.. 58
Berücksichtige das System 59
Berücksichtige die Individuen 60
Berücksichtige die Interaktionen 61
Berücksichtige die Umwelt 62
Change Management 3.0 63
Management 3.0
Jurgen Appelo
Management Workouts 66
The missingpiece
Empfehlungen für Agile Transformationen 1. Management als entscheidenden Erfolgsfaktor erkennen 2. Frühes Einbinden des Managements in den Prozess 3. Begleitende Organisationsentwicklung 4. Perspektiven für Manager deutlich machen 5. Persönliche Perspektiven der Manager klären und vereinbaren 6. Faires und klares Vorgehen ist Pflicht 7. Kooperation und Vertrauen der neuen Führungsriege sicher stellen 8. Klare Unterstützung durch oberste Führung 9. Mind the SCARF!
Perspektive von Führungskräften in agilen Organisationen 1. Systemische Organisationsentwicklung hin zu einer agilen Organisation (Kultur, Werte, Struktur etc.) 2. Business Strategien und Visionen erarbeiten und kommunizieren 3. Ausräumen von Zielkonflikten und Impediments in der Organisation, Vermittlung zwischen Fachbereichen 4. Fordern und Fördern insbesondereder ProductOwner, Scrum Master und Teams 5. Vorgabe von Rahmenbedingungen für Selbstorganisation 6. Personalentwicklung und beschaffung 7. Disziplinarische Führung und rechtlicher Rahmen 8. Mentoring, Mediation und Coaching 9. Management von Krisen 10. etc
Und was habe ich als Führungkraft denn davon?
Ausblick
Die Welt verändert sich für alle Führungskräfte Das bisherige System funktioniert nicht mehr! Führungsrollen und -aufgaben ändern sich
Management in der Krise!
Management 3.0: Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen modernen! Organisationen?
Lead thechange & Change theworld
Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! Jürgen Dittmar Cocondi Coaching Consulting Dittmar Arbeits- und Organisationspsychologe Systemischer Berater und Coach Berater Agile Methoden Adresse Fuggerstraße 1, 81373 München Fon +49 (0) 89 120 125 52 Mobile +49 (0) 176 13 48 86 27 +49 (0) 176 1-dittmar Mail Web dittmar@cocondi.de www.cocondi.de