Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015
Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im stetigen Wandel Rapider Zuwachs in Anzahl und Komplexität von Projekten Große Bandbreite an Themen, verschiedene Abteilungen involviert EDV und IT werden für sehr viele Projekte benötigt Begrenzte Anzahl an Mitarbeitern und Experten Mehr Aufgaben als realistischer Weise umgesetzt werden können Erhöhte Risiken, dass Projekte nicht zeitgerecht abgeschlossen werden Frustration, wenn Leute zu viele Aufgaben bekommen und überlastet sind Daher systematische Erfassung und Priorisierung von Projekten erforderlich Wichtige Projekt müssen Vorrang bekommen und zuerst fertig gestellt werden Start weiterer Projekte nur, wenn Ressourcen und Zeit es erlauben 2
Motivation Konkrete Anforderungen Ressourcen verwalten Verhindern, dass zu viele Projekte begonnen werden Verhindern, dass Projekte nicht abgeschlossen werden Verhindern, dass Leute zu viele Aufgaben haben Steuerungsinstrument Überblick, wie viele Projekte können durchgeführt werden Priorisieren, welche Projekte sollen durchgeführt werden Projektabwicklung unterstützen Sicherstellen, dass die richtigen Projekte bearbeitet werden Sicherstellen, dass die Projekte möglichst gut laufen
Multiprojektmanagement Zielsetzung und Ausrichtung Eine Methode, um gleichzeitig mehrere (voneinander abhängige) Projekte zu betrachten Projektcontrolling und Steuerung: Ergebnis und Auswirkungen Fortschritt überwachen Priorität festlegen Ressourcenmanagement: Mögliche Konflikte voraussehen Ressourcenkonflikte lösen Die Kombination macht MPM zu einem mächtigen Instrument Als Steuerungsinstrument Um bessere Transparenz zu erzeugen 4
Spezifischer Ansatz Fachkonzept Methode und Prozesse müssen auf die spezifische Situation der TIB als Einrichtung passen Konzept-Phase Analyse der Situation Identifizierung geeigneter Methoden Erstellung eines Fachkonzepts Umsetzungsphase Einführung neuer Prozesse Einführung der dazugehörigen Organisationsstruktur Prozesse zur Weiterentwicklung und Anpassung des Systems (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 5
Konzeptphase Analyse und Konzeption der Prozesse Kernteam: Abteilungen EDV-Infrastruktur, IT Entwicklung, Forschung und Entwicklung Projektleitung beim Controlling Externe Begleitung durch GET IT Erweiterte Gruppe (Gäste): Personalrat Projektleiter des Pilotprojekts Resultat: umfangreiches TIB-Spezifisches Fachkonzept 6
Umsetzungsphase Kernelemente des MPM Prozesse für Einzel- und Multiprojektmanagement Initiierung, Bewertung und Bewilligung von Projekten Berichtswesen Ressourcenmanagement Organisationsstrukturen Projektzirkel als neues Gremium Project Management Office (PMO) Projektspezifische Rollen: Auftraggeber Projektleiter
Rollen-basierte Projektorganisation Welche Struktur gibt es? Definiert Ziele des Projekts Bibliothekmanagement Projektzirkel Entscheidungsgremium Übersicht über gesamte Projektlandschaft PMO Sorgt für Durchführung des Projekts Auftraggeber (AG) Projektleiter (PL) Kernteam Unterstützt den Projektzirkel: Vor- und Nachbereitung der Sitzungen Erstellung und Analyse Ressourcenberichte Durchführung von Projekt-Reviews Verfolgen von Maßnahmen Unterstützt die Projekte: Ansprechpartner für PL und AG Kommunikation zwischen Projekten sowie Projekten und Linie Projektteammitglied Projektteammitglied Projektteammitglied Projektteammitglied Projektorganisation Linienorganisation
Projektprozess und Projektphasen Jedes Projekt besteht aus zwei Hauptphasen: Initiierung: Identifizierung und Bewertung einer Projektidee Arbeiten bis zum Erhalt eines Projektauftrags Durchführung: Organisation und Strukturierung eines Projekts Planung und Umsetzung Inbetriebnahme der Lieferergebnisse Projekt- Initiierung Projektidee Formulierung Projekt- Durchführung Planung Umsetzung Abschluss
Aktueller MPM-Prozess Darstellung des Projekt-Prozesses Hauptphase Initiierung Durchführung Phase I1: Erfassung der Projektidee I2: Formulierung der Projektidee P1: Planung des Projektes P2: Umsetzung des Projektes P3: Abschluss des Projektes Ggf. Review Ggf. Review Abschlussreview Änderungsantrag Pflicht- Dokumente Idee Skizze Statusberichte Review- Abschluss bericht
Überblick über die Projektlandschaft Ressourcen- und Kapazitätsmanagement Vorausschauende Erfassung und Planung von Bedarf Balance zwischen Tagesgeschäft und Projektgeschäft Berücksichtigung von Schlüsselressourcen Erkennen von Ressourcenkonflikten und Lösungsoptionen
Projektradar Übersicht und Transparenz
Projekte im Überblick Aktuelle Kennzahlen Gegenwärtig insgesamt 65 Projekte (inkl. Projektideen) im MPM-System Von den 36 genehmigten und laufenden Projekten sind ca. 40% in der Planungsphase ca. 60% in der Umsetzungsphase Anzahl Drittmittelanträge/-projekte: 12, inklusive Ideen, Anträge in Vorbereitung, eingereichte Anträge und laufende Projekte Prognose: 28 laufende Projekte werden dieses Jahr abgeschlossen
Praxis: Verankerung in der Realität Kontinuierliche Verbesserung Monatliche Projektzirkelsitzungen: Besprechung von Stausberichten und Rückmeldungen an PL Überwachung der Ressourcen und Priorisieren von Projekten Bewilligung von Projektideen, -skizzen und Änderungsanträgen Projektreviews durch das PMO Bei Abschluss eines Projekts oder als Zwischenreview Abgleich zwischen Realität und Abbildung im System Unterstützung der Projekte PMO Ansprechpartner für alle Seiten Projektleiterschulungen und Projektleiterforum
Schlussfolgerung Bisherige Lessons Learned Unsere Schlussfolgerung: Sehr hilfreiche Methode, eindeutig den Aufwand wert Erfolgsfaktoren: Unterstüzung der Leitung: Direktion muss aktiver Befürworter sein PMO Struktur: Implementierung erforderlich Zur Unterstützung des PZ Als Ansprechpartner für Projektleiter und Auftraggeber Software-System für Ressourcenzuweisung Pragmatischer Ansatz mit dem Ziel die Realität abzubilden und funktionierende Entscheidungen zu treffen Besonders Wichtig: Durchhaltevermögen 15
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