Entwicklungen des Controlling in der Gesundheitswirtschaft Entwicklungen in Akut- und Schwerpunktkliniken Dr. Matthias Wokittel Kaufmännischer Direktor Universitätsklinikum Düsseldorf
Klassische Trennung Strategisches Controlling Operatives Controlling Umfeldanalyse Portfolioanalyse Unternehmensentwicklung Leistungscontrolling Prozesscontrolling Kostencontrolling Zielentwicklung
Chancen Strategisches Controlling Portfolioanalyse BCG Klassisches Instrument Nicht unumstritten Im Krankenhauswesen nur eingeschränkt nutzbar Fragezeichen poor dogs Stars cash cows Rel. Marktanteil Ziele der Portfolioanalyse: Eigene Stärken und Schwächen kennen Als Grundlage für strategische Entscheidungen besser als nichts Weiterentwicklungen: Neun-Felder-Matrix; BSC
Strategisches Controlling - Umfeldanalyse Moderne Tools ermöglichen: Geokodierung von Einweisern Patienten Konkurrenz Potenzialanalyse unter Berücksichtigung von Bevölkerungsdichte Durchschnittsalter Krankheitsinzidenz Ziele der Umfeldanalyse: Marktpotenziale und risiken erkennen Marketingmaßnahmen gezielt einsetzen
Zielorientiertes Controlling 4500 4000-2% 3500 3000 + 3% 2500 2000 1500 Ist Ziel 1000 500 0 Stand 09/10 HR 2010 Gesamt Ziele des Gesamtunternehmens definieren (Geschäftsführung) Daraus (Unter-)ziele für die Fachabteilungen herleiten Geeignete Ziele mit den Fachabteilungsleitern definieren und vereinbaren Geeignete Rück- und Hochrechnungsmethoden schaffen
Strategisches Controlling - Unternehmensentwicklung Umfeldanalyse Unternehmensentwicklung Portfolioanalyse Zielentwicklung
Operatives Controlling Leistungscontrolling - Berichtswesen Klassischer Ablauf des Leistungsberichtswesens im KH: Behandlung Entlassung Kodierung Abrechnung Bericht Nachteile: Langer Zeitverzug zwischen Leistungserbringung und Rückkopplung Lediglich retrospektive Betrachtung möglich, keine proaktive Steuerung
Berichtswesen als Teil der Kernprozesse Kodierung Behandlung Entlassung Abrechnung Berichtswesen Das Berichtswesen begleitet sämtliche Kernprozesse zeitnah und stellt die Grundlage für eine flexible, reaktionsschnelle und zielorientierte Steuerung dar
Leistungscontrolling Klassische Kennzahlen: Casemix CMI Fallzahl Mittl. Verweildauer MDK-Prüfquote Usw. Nachteile: Retrospektive Betrachtung Keine proaktive Steuerungsfunktion
Ressourcenorientierung im Reporting Stärkerer Fokus auf Ressourcenorientierung: CM-Punkte je Belegungstag CM-Punkte je Bett Beatmungsstunden je CM-Punkt OP-Minuten je CM-Punkt Die optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen ist einer der Schlüssel zur Wirtschaftlichkeit. Daher müssen sie im steuerungsrelevanten Kennzahlensystem abgebildet werden.
Prozesscontrolling Präoperative Verweildauer Schnitt-Naht-Zeit Anästhesie-Wechselzeiten Verhältnis Anästhesiezeit/Schnitt-Naht-Zeit Bettenwechselzeit Wartezeit OP-Schleuse, u.a. Verwaltungslaufzeiten! Ein möglichst reibungsarmer Arbeitsablauf ist ein zentraler Aspekt der Wirtschaftlichkeit. Wenn es wirklich Wirtschaftlichkeitsreserven gibt, sind sie hier zu finden. Ohne interne und vor allem externe Benchmarks fehlt diesen Zahlen eine Steuerungsfunktion
Sachkostencontrolling Med. Sachkosten je CM-Punkt Implantatkosten je CM-Punkt Arzneimittelkosten je CM-Punkt 1400 1200 1000 800 600 400 Medizinischer Bedarf je CM-Punkt davon: Implantate je CM-Punkt 200 0 Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Klinik 4 Klinik 5 Geeignet für interne Benchmarks und Vergleich mit InEK-Kostendaten Besser: Externe Benchmarks
Personalkostencontrolling CM-Punkte je VK (ÄD/PD/TD) Personalkosten je CM-Punkt (ÄD/PD/TD) Mittl. Personalkosten je VK VK/ Bett 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 CM-Punkte je VK Ärztlicher Dienst CM-Punkte je VK Pflegedienst CM-Punkte je VK Medizinisch- Technischer Dienst 0 Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Klinik 4 Klinik 5 Für interne Benchmark oder Vergleich mit InEK-Kostendaten geeignet Besser: Externe Benchmarks
Interne Benchmarks Internes Benchmarking: Erlöse, CM, CMI PK je CM-Punkt SK je CM-Punkt Deckungsbeitrag, Deckungsquote Voraussetzung: Interne Leistungsverrechnung Trennungsrechnung F&L, Ambulanzen, Leistungen für Dritte Problem: Köcheln im eigenen Saft, Unternehmensübergreifende Problemfelder und Leistungshemmnisse werden nicht identifiziert
Externe Benchmarks Externes Benchmarking: CM, CMI, Verweildauer, Fallzahl, Kosten: Geringe Aussagekraft ohne Bezug zu Ressourcen und Prozessen! Differenziert: CM-Punkte je VK Ärztlicher Dienst/Pflegedienst/Techn. Dienst Personalkosten (ÄD/PD/TD) je CM-Punkt Ø Personalkosten/ VK VK je Bett Medizinischer Sachbedarf je CM-Punkt CM-Punkte je Bett CM-Punkte je Pflegetag Ambulante Kontakte je VK (ÄD/PD/TD) Primärkostenbindung, u.a. Voraussetzung: F&L-Trennungsrechnung, Trennungsrechnung Ambulanzen, Interne Leistungsverrechnung
Fazit Das statische, retrospektive Reporting ist nicht mehr ausreichend Gute Kennzahlen sollen Prozesse und Zusammenhänge abbilden Durch Veröffentlichung interner Benchmarks können Anreize gesetzt werden Externe Benchmarks sollen differenzieren und die Vergleichbarkeit von Kennzahlen herstellen, dazu müssen Prozesse und Strukturen vergleichbar (nicht gleich) sein
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!