Leadership zwischen Hochleistung und Erschöpfung Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln
Nachhaltige Hochleistung Trendstudie 2012 Reduziertes Burnoutrisiko in Hochleistungsorganisationen mehr Handlungsspielräume (+24%) besserer Demand-Resources-Fit (+15%) stärkere Work-Life-Balance (+14%) Warum? Hochleistungsorganisationen nutzen besser die Energie ihrer Mitarbeiter haben bessere Führung verhindern aktiv Überbeschleunigung Quelle: Bruch & Kowalevski (2012): Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. N=14.701 Mitarbeiter aus 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 2
Thesen zu gesunder Führung Energie und Dynamik im Unternehmen gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus Prof. Heike Bruch 3
Empirische Untersuchung Mehr als 1200 Unternehmen (54% Service/Dienstleistung, 26% Produktion, 11% Finanzen/Immobilien/Versicherungen, 6% Grosshandel und 3% Einzelhandel) Mehr als 660.000 Antworten im Organizational Energy Program 24 Sprachen 55 Länder Prof. Heike Bruch 4
Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 5
Energiematrix hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme Energie negativ positiv Qualität Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 6
Wirkung ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher produktiver Energie Unternehmen mit hoher korrosiver Energie...... verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit Wachstum Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, 2009-24,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen (2007-2009)
Wirkung auf Gesundheit In Unternehmen mit hoher produktiver Energie In Unternehmen mit hoher korrosiver Energie...... verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie ist die emotionale Erschöpfung um 38% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 52% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 45% höher ist die Beschleunigungsfalle um 52% höher Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei 15.544 Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen.
Thesen zu gesunder Führung Energie und Dynamik im Unternehmen messen und gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus zentral für Hochleistung Prof. Heike Bruch 9
Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Prof. Heike Bruch 10
In Organisationen mit hoher transformationaler Führung ist die Wechselneigung um 50% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 50% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 62% niedriger verglichen mit Organisationen mit geringer Transformationaler Führung Nur 15% der Organisationen haben eine starke transformationale Führung. Quellen: Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 100 Unternehmen (2010), in 94 Unternehmen (2011) und in 96 Unternehmen (2013) Prof. Heike Bruch 11
Thesen zu gesunder Führung Energie und Dynamik im Unternehmen messen und gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus zentral für Hochleistung Prof. Heike Bruch 12
Gesunde Führung Belastungen Beschleunigung Verdichtung Unsicherheit & Druck Informationsflut Ständige Veränderungen Unklarheit & Unsicherheit Intransparenz. Ressourcen Vorbildhandeln Inspiration & Begeisterung Vision Ermutigung Transparenz über Prioritäten und Werte Feedback & Wertschätzung Quelle: Bruch & Kowalevski,. TOP JOB Trendstudie 2013: Gesunde Führung. Prof. Heike Wie Bruch Unternehmen 13 eine gesunde Performancekultur entwickeln; Franke und Felfe, 2011
Gesunde Führung Belastungen Beschleunigung Verdichtung Unsicherheit & Druck Informationsflut Ständige Veränderungen Unklarheit & Unsicherheit Intransparenz. GESUNDE FÜHRUNG Ressourcen Vorbildhandeln Inspiration & Begeisterung Vision Ermutigung Transparenz über Prioritäten und Werte Feedback & Wertschätzung GUTE FÜHRUNG Achtsam keit Werte reduzieren Führungs verhalten Vorbild stärken Transaktionale Führung Transformationale Führung Gute & gesunde Führung Quelle: Bruch & Kowalevski,. TOP JOB Trendstudie 2013: Gesunde Führung. Prof. Heike Wie Bruch Unternehmen 14 eine gesunde Performancekultur entwickeln; Franke und Felfe, 2011
Ausprägung der Führungsstile Ausprägung sehr schlecht sehr gut Transaktionale Führung 2% 24% 68% 6% Transformationale Führung Gesunde Führung 22% 74% 4% 7,3% 68,7% 22% 2% Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei 15.544 Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 15
Wirkungen gesunder Führung - 61% -11% -9% -41% Emotionale Erschöpfung - 77% -15% -8% -54% Beschleunigungsfalle Performance 15% 4% 19% + 38% Transaktionale Führung Transformationale Führung Gesunde Führung Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei 15.544 Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 16
Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 17
Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive Energie +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review Prof. Heike Bruch 18
Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -27% Unternehmensidentifikation -24% ROI -24% Effizienz -19% Kundenbegeisterung -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Produktidentifikation -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 19
Praxisbeispiel: IT-Dienstleister Die Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Time-outs Slow down to speed up Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark 39 3 2 41 Management 80 38 68 Abteilung A 77 56 64 Abteilung B 73 50 65 Abteilung C 83 2 5 67 Keine Information 69 44 53 Prof. Heike Bruch 20
Rhythmus von Hoch-Energie und Regenerationsphasen Die Beschleunigungskultur ändern Slow down to speed up AAA (April) EuAH (November) Quelle: Bruch, H., & Poralla, S. 2008. Sonova 2008 - Orchestrating the Innovation Beat. Case Study at the Universität of St.Gallen. Prof. Heike Bruch 21
Managerverhalten hoch Distanzierte 20% Zielgerichtete 10% Fokus niedrig Zögerer 30% Busy Managers 40% niedrig Energie hoch Quelle: Bruch & Ghoshal (2002) Prof. Heike Bruch 22
Gesunde Führung Machen Sie sich die Energie Ihres Unternehmens bewusst. Führen Sie nicht nur transaktional, sondern insbesondere auch transformational. Inspirierend! Leben Sie sichtbar gesunde Führung. Vermeiden Sie aktiv die Beschleunigungsfalle zeigen Sie Mut zum Fokus. Achten Sie auf Ihre eigene Energie. Prof. Heike Bruch 23
Die erste und vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um ihre eigene Energie zu kümmern und dann zu helfen, die Energie anderer nutzbar zu machen. Peter Drucker Prof. Heike Bruch 24
Wollen wir in Kontakt bleiben? Heike.Bruch@unisg.ch Kontakt auch über: LinkedIn und Xing Pioneering Future Work and Leadership Jessica.Faerber@unisg.ch New Work & Culture Check www.ifpm.unisg.ch/de/fuer+ praktiker/tools Prof. Heike Bruch 25 Seminare @ I.FPM 2018 Nicole.Stambach@unisg.ch
In eigener Sachen Lizensierter oe -c Werden Sie Organizational Energy Coach oe -c Perspektive: Qualifikation zum lizenzierten Coach für das wissenschaftlich fundierte Konzept der Organisationalen Energie zur Anwendung in der der hoch-qualitativen Beratungspraxis bei Ihren Kunden. Lernen Sie, als Coach mit Ihren Kunden die Organisationale Energie zu mobilisieren. Zielgruppe: Erfahrene Coaches und Trainer, selbstständige BeraterInnen ab fünf Jahren Berufspraxis mit Personalbezug und Begeisterung für Leadership Themen Inhalte Modul 1: Org. Energie verstehen und freisetzen Modul 3: Hochleistung erhalten Modul 2: Org. Energie zurückgewinnen Modul 4: Getting Ready! Beginn: 26.11. - 29.11.2018 Dauer: Insgesamt 11 Tage in vier Modulen Ort: St.Gallen Kontakt und Anmeldung: Heike.Bruch@nisg.ch oder Sarah.Keller@energyfactory.com, energy factory St.Gallen AG Prof. Heike Bruch 26
In eigener Sache Seminar Programm I.FPM 2018 St.Galler Leadership Certificate 12 Days in 4 Modules, Start: 12 th March 2018 WBZ-HSG, St.Gallen Human Resource Management for Managers 13/14 th March 2018 WBZ-HSG, St.Gallen St.Galler Leadership-Tag Day mit and Nacht: Night: Arbeitskultur Work Culture 4.0 4.0 Europäische European Models Erfolgsmodelle for Success und and Trends Trends 15. 14/15 und th March 16. März 2018 2017 WBZ-HSG, St.Gallen Leadership Führung mit with Energie Energy und and Fokus Focus 207. nd -4bis th May 09. Juni 2018 2017 WBZ-HSG, St.Gallen St.Gallen New Work & Leadership 17 th -19 th September 2018 WBZ-HSG, St.Gallen Leading Leadership with with Energy Energy and and Focus Focus 28. 24 th bis -26 th 30. September August 2017 2018 WBZ-HSG, St.Gallen HRM 4.0 - Kompaktseminar Compact Seminar 13.-15 12 th -14Nov. th November 2017 WBZ-HSG, 2018 WBZ-HSG, St.Gallen St.Gallen Contact: Nicole Stambach (nicole.stambach@unisg.ch) Pioneering Future Leadership and Work Consortium Link: Contact: http://www.ifpm.unisg.ch/de/centers/ifpm+center+for+future+work+and+leadership Jessica Färber (jessica.faerber@unisg.ch) Prof. Heike Bruch 27