Controlling Wintersemester 2012/2013

Technische Universität München Controlling Wintersemester 2012/2013 Prof. Dr. Gunther Friedl Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Controlling Technische Universität München

Literaturempfehlungen Grundlegende Literatur Ewert, R. und Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 7. Auflage, Berlin u.a. 2008. Friedl, B.: Controlling, Stuttgart 2003. Friedl, G. und Hofmann, C. und Pedell, B.: Kostenrechnung Eine entscheidungsorientierte Einführung, München 2010 Friedl, G. und Hilz, C. und Pedell, B.: Controlling mit SAP, 5. Auflage, Wiesbaden 2008. Horváth, P.: Controlling, 10. Auflage, München 2006. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 5. Auflage, Stuttgart 2008. Schweitzer, M. und Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 9. Auflage, München 2008. Weber, J. und Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart 2008. 2

Veranstaltungsgliederung Teil 1: Einführung 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling 2. Koordination des Informationssystems im Führungssystem 3. Koordination der Planung im Führungssystem 4. Koordination der Kontrolle im Führungssystem 5. Koordination der Personalführung im Führungssystem 6. Koordination der Organisation im Führungssystem Teil 3: Übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling 7. Systeme der Budgetvorgabe 8. Kennzahlen- und Zielsysteme 9. Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 3

Teil 1: Einführung 4

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6 Quelle: Süddeutsche Zeitung 28./29.08.2010

Kapitel 1 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 7

1.1 Ausgangspunkte des Controlling Ausgangspunkte des Controlling Begriff to control etwas steuern Entwicklung des Controlling Erste Ansätze in den USA bereits im 19. Jahrhundert Gründung des Controller s Institute of America (1931) In Deutschland Verbreitung des Controlling ab Ende der 50er Jahre, zunehmend Ende der 60er Heute: Weiterhin zunehmende Einrichtung von Controllingstellen (auch in kleinen und mittleren Unternehmen) Grundfunktion des Controllers Anfang der Vierziger Jahre: Rechnungswesen, Revision Heute: Kein einheitliches Verständnis bezüglich der Funktion des Controlling und der Aufgaben im Controlling 8

1.1 Ausgangspunkte des Controlling Ausschnitte aus Stellenanzeigen im Bereich Controlling (Quelle: www.fazjob.net) 9

1.1 Ausgangspunkte des Controlling Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle (Quelle: Binder / Schäffer, 2005) 10

Kapitel 1 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 11

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Bedeutung einer Konzeption des Controlling In welcher Ausprägung wird sich das Controlling als betriebswirtschaftlicher Bereich verfestigen? Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgaben: Controlling = Kostenrechnung, Unternehmensrechnung, Betriebswirtschaft? Oberbegriff für mehrere Teilgebiete: Planung, Kontrolle und Informationssysteme? Bildung eines neuen Problembereichs? Problem: Controlling in Praxis und Wissenschaft weit verbreitet, aber keine Übereinstimmung über Kern und Abgrenzung der Funktion 12

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Gegenstand des Controlling aus Sicht der Wissenschaft (Quelle: Ahn, 1999) 13

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Wandel von Controlleraufgaben mit der Zeit (Quelle: Weber/Schäffer, 1998, Analyse von Stellenanzeigen) Aufgabengebiet Betrachtungszeitraum 1949-1959 1960-1964 1965-1969 1970-1974 1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 Berichtswesen - 14,3 6,5 4,7 8,4 8,5 11,4 13,2 Kurz-/jahresbezogene/operative Planung - - 6,5 6,2 9,6 12,0 9,2 11,6 Strategische Planung - - - 1,6 4,0 7,1 3,6 3,6 Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 25,0 4,8 4,8 2,3 3,2 3,7 4,8 4,7 Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnungen - 4,8 3,2 2,3 4,0 2,9 4,4 6,5 Budgetierung und Budgetkontrolle - 4,8 12,9 9,3 11,9 8,8 10,1 7,9 Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen/ Kostenüberwachung Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, Finanzierungsfragen - 9,5 8,1 7,0 11,1 6,8 12,4 10,7-4,8 8,1 9,3 6,8 6,3 4,2 3,4 Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und ziele - - - - 2,0 1,5 1,7 0,8 Steuerung/Führungsaufgaben - - 1,6 0,8 2,8 2,2 1,6 3,1 EDV-Organisation - 4,8 8,1 3,8 7,2 8,0 5,5 3,3 Projektkoordination/Sonderuntersuchungen - - - 4,7 3,2 3,4 3,4 5,1 Bilanzierung/Konzernbilanzierung - 14,3 3,2 6,9 2,4 2,7 2,7 4,2 Buchhaltung - 9,5 4,8 7,8 3,2 3,4 2,1 2,5 Kostenrechnung/Kalkulation 50,0 18,9 14,5 11,6 5,5 9,5 7,7 6,4 Steuerwesen 25,0 9,5 4,8 5,4 3,6 2,0 1,2 0,8 Sonstiges - - 12,9 16,3 11,1 11,2 14,0 12,1 Angaben in Prozent der Gesamtaufgaben eines Betrachtungszeitraums 14

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Unterschiedliche Auffassungen von den Aufgaben eines Controllers im internationalen Vergleich (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 12; Studie von Stoffel, 1995) 15

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Bedeutung der Aufgaben von Controllern in österreichischen Firmen (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 11; Studie von Niedermayr, 1994) 16

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Konzeption des Controlling als Grundlage für eigenständigen betriebswirtschaftlichen Bereich Kriterien für einen eigenständigen betriebswirtschaftlichen Bereich Controlling Eigenständige Problemstellung Theoretische Fundierung Bewährung in der Praxis Gegenstand einer Controlling-Konzeption Konzeption soll die Funktion des Controlling klären Trennung der Funktion des Controlling von der organisatorischen Ausgestaltung Aufgaben des Controlling können auch außerhalb einer Controlling -Abteilung wahrgenommen werden, also von anderen Mitarbeitern als Controllern 17

Kapitel 1 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 18

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption Merkmale Sicherung der Gewinnerreichung Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssysteme Zeitliche Ebene: operativ und taktisch Beurteilung Fehlende Trennung von Funktion und Organisation Erfolgszielbezug nicht zwangsläufig auf operativer, taktischer Ebene Kein Controlling für Unternehmen mit abweichenden Oberzielen, bspw. öffentliche Unternehmen und Verwaltungen 19

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Rationalitätssicherung der Führung (1/2) (Quellen: Küpper, 2008; Weber/Schäffer, 2006) Konzept entwickelt von Jürgen Weber und Utz Schäffer Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung als Kernaufgabe des Controlling Konzeption soll sich mit dem Praxisverständnis von Controlling decken Sicherstellung der Rationalität in allen Phasen des Führungsprozesses: Willensbildung (Reflexion und Intuition), Willensdurchsetzung, Ausführung und Kontrolle Rationalität als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten Zweck-Mittel-Situation (Weber/Schäffer, 2006, S. 43) 20

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Rationalitätssicherung der Führung (2/2) (Quellen: Küpper, 2008; Weber/Schäffer, 2006) Rationalitätssicherung zur Unterstützung des Managements in Form von Entlastung: Zulieferfunktion (Datenversorgung, Berichtswesen, Abweichungsanalysen etc.) Ergänzung: Prüfung der Managerhandlungen aufgrund des spezifischen Fachund Methodenwissens der Controller Begrenzung: Opportunistisches Handeln und Kompetenzüberschreitungen der Manager beschränken Beurteilung der Konzeption Rationalität ist Grundlage aller betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen Konzeption erscheint zu wenig spezifisch durch Rationalitätssicherung keine eigenständige Funktion des Controlling begründet 21

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (1/3): Integration des Informationssystems Merkmale Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit Informationsbedarf Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch Beurteilung Berücksichtigung von Fragen nach dem Informationsbedarf und Verfahren der Bedarfsermittlung Fehlende Überprüfung, ob Informationen Verwendung finden Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens 22

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (2/3): Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung Merkmale Koordination zwischen drei Führungssystemen Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption, jedoch andere Zielsetzung, beinhaltet informationsorientierte Konzeption Beurteilung Überprüfung der Informationsverwendung Fehlende Abstimmung mit Organisation und Personalführung Eigenständige, aber keine vollständige Problemstellung 23

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (3/3): Koordination des (gesamten) Führungssystems Notwendigkeit zur Ausrichtung auf alle Führungsteilsysteme: neben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auch Personal und Organisation Geeignete Organisationsstrukturen zur Koordination erforderlich Art der Verhaltensbeeinflussung wichtig für koordiniertes Handeln: Koordination mit der Personalführung (bspw. Anreizsysteme) Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung Controlling als Komponente der Führung sozialer Systeme 24

Kapitel 1 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 25

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung Probleme der Begriffsbestimmung der Führung: Führung = Management? Begriff der Führung nach Wunderer/Grunwald: zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben Begriff des Systems: Menge von Elementen, die in Beziehung zueinander stehen Begriffe des Führungssystems funktional: Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung) personell: Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen Begriff des Führungssystems nach Wild: Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden 26

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung (Quelle: Küpper, 2008) Bleicher/Meyer W underer/g runwald W ild W ichtige gemeinsame Komponent en Politiksystem o Zielset zungssystem Strukturelle Führung z. B. o Unternehmenspolit ik o Unternehmensziele o Zielsystem bzw. Z ielbildungssyst em o O rganisationssystem - Ziel- und Feldkomponente o Anreizsystem o Personalbeurt eilungsund -entscheidungssystem o Planungssystem o W illenssicherungssystem o Inform ationssystem - Führungs-/Kooperationsgrundsätze - Richtlinien - Organisationsnorm/ -formen - Personalmanagement (z. B. Lohn- und G e- haltsfestset zung; Versetzung, Beförderung) Menschenführung - Motivieren - Delegieren - Planen - Entwickeln - Koordinieren - Bewerten - Entscheiden - Inf ormieren 27 Managementsystem - St rukturkomponent e o F ührungsricht linien o Unternehmensgrundsät ze o Allgem eine F ührungsprinzipien o O rganisationssystem o M otivationskonzept und Anreizsystem o Personalent wicklungssyst em (Management Developm ent) o Planungssystem o Kont rollsyst em o Inform ationssystem Zielsystem F ührungsgrundsät ze O rganisation Personalführungssystem Planungssyst em Kontrollsystem Inform at ionssystem

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Gliederung des Führungssystems der Unternehmung (Quelle: Küpper, 2008) Führungssystem der Unternehmung Planungssystem Kontrollsystem Controlling Personalführungssystem Informationssystem Organisation Leistungssystem Die Zerlegung der Führung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen zwischen eng zusammenhängenden Tatbeständen aufgespalten werden Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.: Planung und Kontrolle benötigen relevante Informationen vom Rechnungswesen Plan- und Kontrollgrößen können die Basis für Anreizsysteme (Personal) bilden Notwendigkeit der Koordination im Führungssystem 28

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Abgeleitete Zwecksetzung des Controlling Anpassungs- und Innovationsfunktion Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt: z. B. Einrichtung geeigneter Früherkennungssysteme, die den operativen Leistungsbereichen helfen, Veränderungen am Markt rechtzeitig zu erkennen, Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen und Märkte durch Innovationen zu beeinflussen Zielausrichtungsfunktion Orientierung am Zielsystem der Unternehmung: z. B. Erfolgs-/Gewinnziele, Bedarfsdeckungsziele (öffentliche Unternehmungen) Servicefunktion Unterstützende Charaktereigenschaft (Entlastung der Führungspersonen) z. B. Bereitstellung geeigneter Methoden zur Entscheidungsunterstützung (geeignetes Kostenrechnungssystem etc.) 29

Kapitel 1 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 30

1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination Bereiche und Instrumente der Koordination Bereiche der Koordination Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme Isolierte Koordinationsinstrumente Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen Übergreifende Koordinationsinstrumente Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems Bereichsbezogenes Controlling 31

1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination Überblick über die Koordinationsinstrumente (Quelle: Küpper, 2008) Kapitel 7 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 6 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 2 Kapitel 5 32

Kapitel 1 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 33

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Führungs- und Leistungssystem eines bereichsbezogenen Controlling (Quelle: Küpper, 2008) Planungssystem F ü h r u n g s s y s t e m Kontrollsystem Koordinationsrichtungen im bereichsbezogenen Controlling Controlling Personalführungssystem Informationssystem Koordination der Führungsteilsysteme im Bereich Organisation Koordination mit Controlling der Unternehmung Güter Phasen FuE Beschaffung Fertigung Absatz Koordination mit Controlling anderer Bereiche Material Personal Anlagen Informationen Nominalgüter L e i s t u n g s s y s t e m 34

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Ausprägungen des bereichsbezogenen Controlling Funktionen (Phasen) horizontal z. B. Absatz (Vertriebs-Controlling) z. B. Beschaffung (Beschaffungs-Controlling) (Einsatz-)Güter vertikal z. B. Material (Logistik-Controlling) z. B. Personal (Personal-Controlling) Wirtschaftszweige Bank Hochschule Krankenhaus Projektcontrolling Qualitätscontrolling 35

Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling 36

Kapitel 2 Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Führungssystem 2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen 37

2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem Kennzeichnung des Informationssystems Informationsbegriff: Information = zweckorientiertes Wissen (Wittmann) Überblick über wichtige Teilsysteme der Unternehmensrechnung (Quelle: Küpper, 2008) Zeitbezug Produktziele Entscheidungszielbezug Vergangenheitsorientiert o Liquiditätsrechnung o Finanzierungsrechnung Finanzziele Erfolgsziele o Ist-Kosten- u. Erlösrechnung o Anlagenrechnung o Lohn- u. Gehaltsrechnung Potentialziele Sozial- u. Umweltziele o Sozialbilanzen o Ist-Bilanzrechnung o Humanvermögensrechnung Zukunftsorientiert - kurzfristig - mittel- bis langfristig o Liquiditätsplanungsu. -kontrollrechnung o Finanzplanungs- u. -kontrollrechnung o Plan-Kostenu. Erlösrechnung o Planbilanz o Investitionsrechnung - langfristig o Chancen-Risiken-Faktoren o Früherkennungssysteme 38

2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem Abgrenzung zum Controlling Rechnungswesen Controlling Informationssystem ist ein Teilsystem der Unternehmung Controlling: Koordination im Informationssystem (intern) Koordination des Informationssystems mit anderen Führungsteilsystemen Abstimmung des Informationssystems auf den Informationsbedarf: Führungsteilsysteme beeinflussen das Informationssystem Berichtswesen (Informationssystem beeinflusst die Führungsteilsysteme durch Informationsweitergabe) 39

Kapitel 2 Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Führungssystem 2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen 40

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Integrationsmöglichkeiten und -grenzen in der Unternehmensrechnung Ausrichtung auf ein einheitliches Grundkonzept: gemeinsamer Datenbestand (Datenintegration mittels geeigneter IT-Systeme) gleichartige Berechnungsverfahren gleich ausgerichtete Berechnungsteilsysteme, z. B. Ausrichtung aller Teilsysteme auf das Ziel der (Kapital-)Wertmaximierung Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Unterschiedlichkeit der Anforderung an die benötigten Informationen: Jeder Rechnungszweck bedingt ein eigenes Rechnungssystem 41

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Inhaltliche Integration des Informationssystems über das Preinreich- Lücke-Theorem (1/5) Vergleich von Investitionsund Kosten- und Erlösrechnung (Quelle: Küpper, 2008): 42

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Inhaltliche Integration des Informationssystems über das Preinreich- Lücke-Theorem (2/5) Konzeptionelle Idee des Preinreich-Lücke-Theorems: Verknüpfung des Kapitalwerts von Zahlungsströmen mit dem Kapitalwert aus Periodengewinnen (zur Darstellung des Lücke-Theorems siehe Küpper, 2008, S. 168-169) Für die Gültigkeit des Lücke-Theorems müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: 1. Über die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsüberschüsse entsprechen (Kongruenzprinzip) T t 0 G t Ü T t 0 t (2-1) 2. Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser wird definiert als Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinnen und den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsüberschüssen (Bilanzidentitätsprinzip): t 1 t 1 V G Ü mit V 0 und 0 t 1 s0 s s0 s 1 V T (2-2) 43

Inhaltliche Integration des Informationssystems über das Preinreich- Lücke-Theorem (3/5) Ergebnis des Lücke-Theorems: Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsüberschüsse entspricht dem Kapitalwert bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (= Residualgewinne) Kapitalwert: Endwert: Herleitung des Ergebnisses: Wegen (2-2) gilt und somit für den Periodengewinn T t t t T t t t t T t t t i G i V i G i Ü KW 0 * 0 1 0 0 1 1 1 T t t T t T t t T t t T t t T t T i G i V i G i Ü KW 0 * 0 1 0 1 1 1 t t t t Ü G V V 1 1 t t t t V V Ü G (2-3) (2-4) (2-5) (2-6) 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 44

Inhaltliche Integration des Informationssystems über das Preinreich- Lücke-Theorem (4/5) Barwert der um die kalkulatorischen Zinsen verminderten Periodengewinne: Wegen und gilt: T t t t t t t T t t t t i V i V V Ü i V i G 0 1 1 0 1 1 1 T t t t t t i V V i Ü 0 1 1 1 T t T t t t T t t t t t i V i V i i Ü 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 V 0 V T T t T t t t T t t t t t i V i V i i Ü 0 0 1 1 1 1 1 1 1 T t T t t t T t t t t t i V i V i Ü 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 KW i Ü i V i V i Ü T t t t T t t t T t t t T t t t (2-7) (2-8) (2-9) (2-10) (2-11) (2-12) 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 45

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Inhaltliche Integration des Informationssystems über das Preinreich- Lücke-Theorem (5/5) Notation: Ü t G t * Gt V t KW t i G t i V t 1 = Zahlungsüberschüsse in Zeitpunkt t = Periodengewinn der Periode t = Residualgewinn der Periode t = Kapitalbestand in Zeitpunkt t = Kapitalwert in Zeitpunkt t = Zinssatz Bedeutende Aussage des Lücke-Theorems: Periodenerfolgsgrößen können durch die Berücksichtigung kalkulatorischer Zinsen auf den Kapitalbestand auf das Ziel einer (Kapital-)Wertmaximierung eines Unternehmens ausgerichtet werden. Eine Steuerung auf Basis dieser Größen ist daher grundsätzlich möglich. 46

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer Gewinne (Lücke-Theorem) (1/5) Basisinformationen: Ein ausgewählter Leistungsbereich im Unternehmen soll die Zielsetzung der Kapitalwertmaximierung verfolgen und periodisch kontrolliert werden. Die Periode entspreche dem jeweiligen Geschäftsjahr des Unternehmens (=Kalenderjahr). Für den Leistungsbereich seien die nachfolgend angeführten Zahlungsströme und die bewerteten Vorräte gegeben. Zudem wurde zu Beginn des Jahres 2007 eine Maschine gekauft (Zugang im abnutzbaren Anlagevermögen). Der Zinssatz i betrage annahmegemäß 8%. Zeitpunkt Einzahlung [ ] Auszahlung [ ] Vorratsbestand [ ] Anlagenbestand [ ] 01.01.2007 -- 100,- 40,- 60,- 31.12.2007 140,- 100,- 50,- 31.12.2008 180,- 120,- 50,- 31.12.2009 160,- 140,- 0 47

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer Gewinne (Lücke-Theorem) (2/5) a) Ermitteln Sie den Kapitalwert auf Basis der Zahlungsströme. b) Zeigen Sie am Beispiel der linearen und der digitalen Abschreibung, dass die Wahl der Abschreibungsmethode ohne Auswirkungen auf den Kapitalwert der Periodenerfolge bleibt. Lineare Abschreibung: Zeitpunkt Saldo Vermögen Vermögensänderung Vorräte Anlage Σ Vorräte Abschr. Σ Gewinn Kalk. Zinsen Residualgewinn 01.01.2007 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 48

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer Gewinne (Lücke-Theorem) (3/5) Digitale Abschreibung: Zeitpunkt Saldo Vermögen Vermögensänderung Vorräte Anlage Σ Vorräte Abschr. Σ Gewinn kalk. Zinsen Residualgewinn 01.01.2007 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 Berechnung der digitalen Abschreibung in t: Z. B. Abschreibung in t=3=t: a T a t T t 1 d 60 3 4 2 mit T T 1 d d 10 d AW RW TT 1 2 49

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer Gewinne (Lücke-Theorem) (4/5) c) Ermitteln Sie den Kapitalwert der Periodenerfolge und den Kapitalwert auf Basis der Zahlungsströme, wenn in den Jahren 2007 bis 2009 jeweils eine kalkulatorische Abschreibung auf die Anlagen in Höhe von pauschal 30,- vorgenommen wird Zeitpunkt Saldo Vermögen Vermögensänderung Vorräte Anlage Σ Vorräte Abschr. Σ Gewinn Kalk. Zinsen Residualgewinn 01.01.2007 31.12.2007 31.12.2008 31.12.2009 50

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer Gewinne (Lücke-Theorem) (5/5) d) Wie beurteilen Sie die Aussagefähigkeit der ausgewiesenen Periodenerfolge? Wie sind die Auswirkungen der Abschreibungsmethoden vor dem Hintergrund des Lücke-Theorems zu beurteilen? 51

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Technische Integration des Informationssystems über SAP (1/6) Software Systemsoftware Anwendungssoftware Betriebssysteme Standardsoftware Individualsoftware Übersetzungsprogramme Dienstprogramme andere Funktionsübergreifende Standardsoftware Funktionsbezogene Standardsoftware Branchensoftware Reklamationsbearbeitung Einordnung von SAP in die Software- Landschaft: (aus Friedl/Hilz/Pedell, S. 7, in Anlehnung an Mertens et al., 2000) Grafik Datenbank andere Computer Aided Design Buchhaltung Textverarbeitung Tabellenkalkulation Produktionsplanung und -steuerung andere Verkehrsplanungssysteme Reisevertriebssysteme Klinikadministration andere Gepäcksortiersteuerung andere Daten-, System- und Anwendungsintegration Integrierte betriebswirtschaftliche Standardanwendungssoftware (z.b. SAP R/3) 52

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Technische Integration des Informationssystems über SAP (2/6) Integration von Daten und Funktionen über die Wertschöpfungskette (Quelle: Friedl/Hilz/Pedell, 2008) Unternehmen 1 Unternehmen 2 Absatz Beschaffung Produktion Beschaffung Produktion Absatz SAP R/3 mysap.com SAP R/3 53

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Technische Integration des Informationssystems über SAP (3/6) Ausschnitt aus der Modulstruktur von SAP (Quelle: Friedl/Hilz/Pedell, 2008) SAP R/3 Betriebswirtschaftliche Anwendungsbereiche Logistik Rechnungswesen Personalwirtschaft Module FI TR EC CO IM PS IS-RE Komponenten Innenaufträge KAR KSR PKR PKC EMR PCR Produktkostenplanung Kostenträgerrechnung Gegenstand des Buches 54

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Technische Integration des Informationssystems über SAP (4/6) Neuere Entwicklungen von SAP: Ebenen des SAP-Gesamtsystems (Quelle: Friedl/Hilz/Pedell, 2008) Auswertung von Informationen für strategische Entscheidungen Analytische Anwendungen SAP SEM Sammlung von Informationen Data Warehouse SAP BW Abbildung effektiver operativer Transaktionen Enterprise Resource Planning SAP R/3 55

data warehouse system administration and metadata management 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Technische Integration des Informationssystems über SAP (5/6) Integriertes Controlling mit SAP: Business Warehouse (BW) presentation clients OLAP server presentation layer data access layer metadata repository Data Warehouse data management layer loading transformation extraction ETL process extraction / transformation /loading layer... operational systems layer internal / operational data sources external data sources 56

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems Technische Integration des Informationssystems über SAP (6/6) Integriertes Controlling mit SAP: Strategic Enterprise Management (SEM) Strategy Management Balanced Scorecard Risk Management Value Based Management Strategy Templates Strategic Enterprise Management (SEM) Enterprise Portal within SAP Netweaver Performance Business Business Management Planning Consilidation Strategic Planning Management EVA Adjustments Legal & Mmt. Cockpit Financial Consilidation Value Driver Tree Statement GAAP Measure Builder Planning Adjustments Measure Catalogs Investment Currency Benchmark Planning Translation Exchange & Sales Planning Inter-Unit Analysis Cost Center Eliminations Planning Consolidation of Personal Cost Investments Planning Profitability Planning Business Intelligence within Netweaver Stakeholder Relationship Management Stakeholder Management Contact Management Business Information Collection 57

Kapitel 2 Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Führungssystem 2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen 58

2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung Methoden der Informationsbedarfsanalyse (Quelle: Küpper, 2008) Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme ist der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfänger zu bestimmen Es gibt verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsanalyse: Informationsquellen Betriebliche Dokumente Betriebliche Datenerf assung Inf ormationsv erwender induktive Analysemethoden Dokumentenanaly se Datentechnische Analy se Organisationsanaly se Bef ragung o Interv iew o Fragebogen o Bericht Informationsquellen Auf gaben und Ziele der Unternehmung Theoretische Planungsmodelle Planungsmodelle der Unternehmung deduktive Analysemethoden Deduktiv - logische Analy se Modellanaly se 59

Kapitel 2 Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Führungssystem 2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen 60

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Kennzeichnung und Zwecke des Berichtswesens Kennzeichnung des Berichtswesens: Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen Berichte erstellt und weitergegeben werden Berichtswesen als wichtiges Bindeglied des Informationssystems zu den anderen Führungsteilsystemen. Es dient zur Datenübermittlung an die Informationsempfänger Zwecke des Berichtswesens Dokumentation: aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z. B. im Rechnungswesen für den Wirtschaftsprüfer und gegenüber dem Finanzamt) u. a. auch für Planung und Kontrolle (z. B. Daten für Prognosen, Vergleichsgrößen für Kontrollen) Auslösen von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen Vorbereiten/Kontrollieren von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen 61

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Arten von Berichten Standardbericht Gleichartiger Aufbau (Inhalt ist festgelegt) Regelmäßig zur Verfügung gestellt (täglich, wöchentlich etc.) Kostengünstig, leicht verständlich Nachteil: kein individueller Informationsbedarf abgedeckt Abweichungsberichte Nur, wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt (beugt Informationsüberflutung vor) Information bei bestimmter Über-/Unterschreitung (Toleranzschwellen) Bedarfsberichte Auf Anfrage hin erstellt Auf die speziellen Informationsbedürfnisse des Empfängers ausgerichtet, z. B. Preiskalkulation für Sonderanfertigung 62

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Arten von Berichtssystemen Generatoraktive Berichtssysteme Auslösung vom Ersteller Hauptsächlich geeignet für Standard und Abweichungsberichte Benutzeraktive Berichtssysteme Auslösung vom Benutzer Hauptsächlich geeignet für Bedarfsberichte Sorgfältige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig, um System handhabbar zu halten (evtl. nur standardisierte Fragen?) Dialogsysteme Im Dialog (einfachster Fall: Anfrage beim Controller persönlich) Z. B. Prognose- oder Simulationsmodelle unter Rückgriff auf Datenbanken und Modellbanken Sehr flexibel 63

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs und Merkmalen von Berichten (Quelle: Küpper, 2008, in Anlehnung an Koch, 1994) Ziele der Untern ehm ung Bestim m ungsgrößen des In form ation sbedarfs Gestaltung der Führungstei l- system e Verhal tenseig enschafte n der Em pfänger Externe Bedi ngungen Verwendbarkeit von Inform atione n M erkm ale des Inform ati onsbedarfs Berichtszwecke Was? Wie? Wann? Wer? 64

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten (Quelle: Küpper, 2008, in Anlehnung an Koch, 1994) Inf ormationsgegenstand Aussagen - der Berichtsinf ormationen - der Vergleichsinf ormationen Genauigkeit Anzahl Verdichtungsgrad inhaltlich Übersichtlichkeit Darstellungsf orm Art der Erstellung Übermittlungsmedium f ormal Berichtszweck zeitlich personal Berichtszeitraum Berichtstermin Sender Empf änger 65

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht eines Logistik-Unternehmens (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 221) 66

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht eines Elektronik-Unternehmens (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 221) 67

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht eines Chemie-Unternehmens (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 215) 68

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen Auszug aus einem Monatsbericht der Telekom (fiktive Zahlenwerte) (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 216) 69

Kapitel 3 Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen 70

3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling Kennzeichnung der Planung Beziehungen zwischen Planung und Controlling Planung = Gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns Merkmale von Planungsprozessen Unsicherheit: Planung beruht auf Prognosen (Zukunftsbezug) Komplexität: komplexes Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer Alternativen und Umweltsituationen. Mit der Konstruktion von Entscheidungsmodellen, die sich auf die wichtigsten Tatbestände konzentrieren, versucht man die Problemkomplexität zu reduzieren Kollektiver Prozess Abgrenzung zum Controlling Gegenstand des Controlling ist die Koordination der Planung, insbesondere die Koordination der Planziele, der Planungsträger, der Planungsprozesse und der Planungsgegenstände und -ebenen 71

Kapitel 3 Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen 72

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Elemente eines Planungssystems (Quelle: Küpper, 2008, S. 108) Inputv ariablen o Planungsträger o Planziele o organisatorische Regelungen o Planungsinformationen Proz eßv ariablen o Zielbildung o Problemfeststellung o Alternativensuche o Prognose o Alternativenbewertung o Entscheidungsakt o Pläne Outputv ariablen Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses 73

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Eigenschaften von Planungssystemen (Quelle: Küpper, 2008, S. 109) 74

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems Preis- und Absatzplanung Bestandsplanung Die Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc. Es bestehen auch Interdependenzen (= wechselseitige Abhängigkeiten) zwischen den einzelnen Teilplanungen Arbeitsplanung Bedarfsplanung Produktionsplanung (Kapazitätsplanung) Investitionsplanung Beschaffungsplanung Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hängt (u. a.) vom Investitionsbedarf ab. Dieser wird durch das Verhältnis zwischen benötigter und vorhandener Kapazität mitbestimmt. Diese hängt (u. a.) von der Produktionsplanung ab. Die optimale Produktion wird wiederum durch Kapazitäts- und Finanzierungsbeschränkungen mitbestimmt. Personalplanung Einnahmenplanung Aufwands- bzw. Kostenplanung Ausgabenplanung Bil. bzw. kalk. Erfolgsplanung Erlös- bzw. Ertragsplanung Forderungsplanung Verbindlichkeitsplanung Finanzierungsplanung Finanzplanung 75

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Ebenen eines Planungssystems (1/2) (Quelle: Küpper, 2008, S. 110) Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Planungshorizont langfristig von 5 bis über 10 Jahre mittelfristig bis ca. 5 Jahre kurzfristig bis 1 Jahr und kürzer Zielgrößen qualitative Zielgrößen eher quantitative Zielgrößen quantitative Zielgrößen - Erfolgspotentiale - Bestimmungsgrößen des Gewinns - Produktziele - mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß - Erhaltung der Zahlungsfähigkeit - Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeitenminimierung - einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungsbeitrag. Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag - Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität Variablen und Alternativen - Produkt- und Marktstrategien - Geschäftsfelder - Standorte - quantitatives und qualitatives Produktions- programm - Investitions- und Finanzierungsprogramme - Personalausstattung 76 Charakte- - gesamtunternehmens- - funktionsbezogen - Ablaufplanung - Losgrößenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazitätsabstimmung - Personaleinsatzplanung - durchführungsbezogen

Zielgrößen qualitative Zielgrößen - langfristige Rahmen- - planung Produkt- und Marktstrategien eher quantitative Zielgrößen quantitative Zielgrößen Ebenen eines des Planungssystems Gewinns. Kapitalwert (2/2) (Quelle: Küpper, 2008, S. 110) Planungshorizont Variablen und Zielgrößen Alternativen Charakteristische Merkmale Variablen und Alternativen - Erfolgspotentiale - Produktziele 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme - Bestimmungsgrößen Strategische Planung langfristig - Produkt- und von Marktstrategien 5 bis über 10 Jahre - Geschäftsfelder qualitative Zielgrößen - Standorte - Erfolgspotentiale - gesamtunternehmensbezogen - Bestimmungsgrößen hohes Abstraktionsdes niveau Gewinns - großer Planungsumfang, geringe Detailliertheit und Vollständigkeit - qualitative Ausrichtung - Geschäftsfelder - Standorte - mehrperiodige Erfolgsziele. Endwert. interner Zinsfuß - Erhaltung Taktische der Planung Zahlungsfähigkeit mittelfristig - quantitatives und bis qualitatives ca. 5 Jahre Produktions- programm eher - Investitions- quantitative undzielgrößen Finanzierungsprogramme Produktziele - Personalausstattung - funktionsbezogen - mehrperiodige mittleres Abstraktions- Erfolgsziele. niveau Kapitalwert -. mittlerer EndwertPlanungs- umfang, interner zunehmende Zinsfuß. Detailliertheit und Vollständigkeit - stärker quantitative Ausrichtung Erhaltung der Zahlungsfähigkeit - inhaltliche Konkretisierung - der quantitatives strategischen und Planung qualitatives Produktions- programm - Investitions- und Finanzierungsprogramme - Personalausstattung 77 Charakte- - gesamtunternehmens- - funktionsbezogen - Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeitenminimierung - einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungsbeitrag. Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag - Sicherung Operative der Planung Tages, Monats-, Jahresliquidität kurzfristig - Ablaufplanung bis - Losgrößenplanung 1 Jahr und kürzer quantitative - Bestellmengenplanung Zielgrößen - Kapazitätsabstimmung Produktionsziele -. Personaleinsatzplanung opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung -. durchführungsbezogen Durchlaufzeitenminimierung - einperiodige niedriges Abstraktions- und stückbezogene Erfolgsziele niveau -. geringer Periodengewinn Planungsumfang, Periodendeckungs- hohe. Detailliertheit beitrag und. Vollständigkeit Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag - quantitative Ausrichtung Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität - Umsetzung der taktischen - Planung Ablaufplanung in konkrete Durchführungspläne - Losgrößenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazitätsabstimmung - Personaleinsatzplanung - durchführungsbezogen

Kapitel 3 Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen 78

Marktwachstum niedrig hoch 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (1/4) BCG-Matrix (Boston Consulting Group): Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios Koordination der strategischen Geschäftseinheiten (SGE): effiziente Mittelverwendung? Gestaltung eines Zielportfolios durch Festlegung von Strategien für die einzelnen SGE (Ausgewogenheit Koordination) Gegenüberstellung des Zielportfolios mit dem Ist-Portfolio Dient als Grundlage für die Programmplanung, Ressourcenplanung und Finanzplanung Nachwuchs- Produkte Problem- Produkte niedrig relativer Marktanteil Star-Produkte Cash-Produkte hoch 79

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (2/4) Produktlebenszyklus 4 typische Phasen der Produktlebenskurve Idealtypischer Produktlebenszyklus mit vier Phasen Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungs-/ Rückgangsphase Abschätzung des Marktwachstums für ein Produkt über den Produktlebenszyklus Verwendung in BCG-Matrix positiv Um s atz negativ Cas h Flow Zeit 80

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (3/4) Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCG-Matrix (siehe dazu Küpper, 2008, S. 131): Lern- und Betriebsgrößeneffekte und technischer Fortschritt Große Marktanteile führen zu einer gegenüber der Konkurrenz relativ hohen kumulierten Produktionsmenge Kostenvorteile k(x) 10 8 6 4 2 log k(x) 10 8 6 4 2 0 1 10 20 30 40 50 x 0 1 2 4 6 810 20 40 60 80100 log x 81

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (4/4) Konzept der Erfahrungskurve DM/Stück /Stück PHASEN DER PREISENTWICKLUNG neue Wettbewerber Preis Entwicklung "Preis-Schirm" Preis- Einbruch Stabilität Kosten Kumuliertes Produktionsv olumen 82

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Quantitative Koordinationsinstrumente Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstände und Bereiche: Lineare und Nichtlineare Optimierungsmodelle Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen Zentrale Aufgabe: Reduktion auf die maßgeblichen strategischen Variablen Für die Eignung solcher Modelle wichtig: Modell muss trotz Reduktion auf wenige Variablen noch ausreichend genaue Ergebnisse liefern Wirkungen der verwendeten globalen Variablen auf Zahlungs- und Erfolgsgrößen müssen abschätzbar sein 83

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (1/6) Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche, z. B. zwischen Investition und Finanzierung, Investition und Produktion, Investition und Personal etc. Es liegen häufig Sachinterdependenzen vor: Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hängt von der Entscheidung über eine zweite Variable ab, z. B. wechselseitige Abhängigkeit von Preis- und Mengenpolitik bezüglich der Gewinnwirkung: G = E K = p x (K f + k v x) Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rückgriff auf die selben Mittel (z. B. eine Fabrik für mehrere Produkte, zwei Produkte benötigen denselben Rohstoff etc.) Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich kann nicht unabhängig von Risiko in einem zweiten Bereich gesehen werden (bedingte Wahrscheinlichkeiten) 84

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6) Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Isolierte Zielfunktion für Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung, dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazität B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z ( P) p k i i i, t x it q t Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt a x i it B x it 0 i,t t 85

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (3/6) Isolierte Zielfunktion für Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei gegebener Investitionshöhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das zu eindeutigen Zahlungen führt): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z ( I) E t t I q t A I Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt A I K I 0 I ganzzahlig 86

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6) Zusammenführung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z i, t t p k x q A I i i it Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt. Im integrierten Modell wird die fixe Kapazität B durch die veränderliche Kapazität b I ersetzt. x it a x i it, I 0 b I i,t t Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt A I K 87

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (5/6) Modellnotation: Z Zielfunktion bei simultaner Planung P Z Zielfunktion der Programmplanung I Z Zielfunktion der Investitionsplanung ai Stückzeit von Produkt i xit Produktionsmenge von Produkt i in Periode t b Periodenkapazität je Anlage I Anlagenanzahl I ganzzahlig A Anschaffungsausgaben K Kapitalbudget pi Erlöse je Produkt i ki variable Produktionsauszahlungen je Produkt i q Abzinsungsfaktor B fest vorgegebene Kapazität in der Programmplanung E I erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t t 88

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (6/6) Nutzen solcher Modelle: Analyse von Interdependenzen: Struktur des Problems wird offengelegt Problem wird von verschiedenen Perspektiven durchleuchtet Koordination innerhalb der Planung (kurz-, langfristig) Ergebnis eines integrierten Modells dient als theoretischer Referenzpunkt zur Beurteilung isolierter Planungslösungen 89

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der operativen Planung (Integrierte) Optimierungs- und Simulationsmodelle Produktionsmodelle Mehrstufige Losgrößen- und Reihenfolgenplanung Mehrperiodige Programmplanungsmodelle 90

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen Hierarchische Planung Dekomposition in Teilplanungsprobleme: Zerlegung des Gesamtproblems Hierarchisierung der Modellstruktur nach Reichweite der Entscheidung Aggregation der Daten Abstimmung zwischen den Planungsebenen Einseitig (Top-down, Bottom-up) Gegenseitig (Gegenstromverfahren) Konzeption eines (hypothetischen) Totalmodells 91

Kapitel 4 Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem 4.1 Kennzeichnung der Kontrolle 4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme 4.3 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung 4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen 92

4.1 Kennzeichnung der Kontrolle Kennzeichnung der Kontrolle (1/4) Gegenstand der Kontrolle Kontrolle = Vergleich einer zu prüfenden Größe mit einer Normgröße Soll-Ist-Vergleich wäre eine zu enge Definition, Es muss nicht unbedingt ein Soll-Wert vorliegen und an Stelle von Ist-Werten können auch Prognosen oder logische Herleitungen überprüft werden. 93

4.1 Kennzeichnung der Kontrolle Kennzeichnung der Kontrolle (2/4) Kontrollzwecke Dokumentation: Ermittlung und Speicherung der Vergleichswerte und ihrer Abweichungen Erkenntnisgewinnung: z. B. Prüfung der für eine Prognose verwendeten Hypothesen Prüfung der angenommenen Ursache-Wirkungsbeziehungen (führte eine Handlung tatsächlich zum gewünschten Ergebnis?) Informationsgewinnung für Entscheidungen Überprüfung geplanter Entscheidungen oder Auslösen neuer Entscheidungen Verhaltensbeeinflussung 94

4.1 Kennzeichnung der Kontrolle Kennzeichnung der Kontrolle (3/4) Kontrollobjekte: Was wird kontrolliert? Nach Beeinflussbarkeit: Daten/Zusammenhänge Maßnahmen Wirkungen von Maßnahmen Art der Objekte: Güter (z. B. Sachgüter, Nominalgüter, Informationen) Prozesse (z. B. technische Verfahren, menschliche Verhaltensweisen) Kontrollträger: Wer kontrolliert? Ausführender ( Eigenkontrolle) Vorteile: schnell möglich, motivationsfördernd Fremdkontrolle Durch Vorgesetzte oder andere (Prüfungsabteilung, Wirtschaftsprüfer) Vorteile: objektiver, keine Manipulation (kognitive Dissonanz), enge Beziehung zwischen Planung und Kontrolle 95

4.1 Kennzeichnung der Kontrolle Kennzeichnung der Kontrolle (4/4) Kontrollformen (Quelle: Küpper, 2008, S. 216) Merkmale Ausprägungen Art der Kontrollobjekte Verhalten Verfahren Teilergebnis Endergebnis Komponenten des Planungsprozesses Prämissenkontrolle Planfortschrittskontrolle Realisationskontrolle Informationsarten Ist-Ist Soll- Soll Soll-Ist Soll- Wird Wird- Ist Wird- Wird Informationsermittlung und -verarbeitung Persönlich Maschinell 96

Kapitel 4 Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem 4.1 Kennzeichnung der Kontrolle 4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme 4.3 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung 4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen 97

4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme Elemente von Kontrollsystemen (Quelle: Küpper, 2008, S. 219) Inputvariablen o Kontrollträger o Kontrollzwecke o organisatorische Regelungen o Kontrollobjekte o Kontrollinformationen, insb. Normgrößen Prozeßvariablen o Aufdeckung eines Kontrollproblems o Festlegung des Vergleichs o Durchführung des Vergleichs o Beurteilung der Abweichungen o Entwicklung von Anpassungsmaßnahmen Outputvariablen o Informationen über Abweichungen o Informationen über die Abweichungsursachen o Anpassungsmaßnahmen 98

4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme Eigenschaften von Kontrollsystemen (Quelle: Küpper, 2008, S. 221) F ormale Eig en sch aften In h altlich e Eig en sch aften O rg an isatorisch e Eig en sch aften Metho d isch e Eig en sch aften Standardisierung Art der Kontrollobjekte Organisationsgrad Einfachheit Dokumentation Kontrollumfang Aufbauorganisatorisch Art der Kontrollinstrumente Form der Kontrolle Art der Abweichungsanalyse - Verteilung der Kontrollaufgaben - Verteilung der Kontrollkompetenzen Art und Umfang der EDV-Unterstützung Ablauforganisatorisch - Regelmäßigkeit der Kontrolle - Häufigkeit der Kontrolle 99

Kapitel 4 Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem 4.1 Kennzeichnung der Kontrolle 4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme 4.3 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung 4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen 100

4.3 Beziehung zwischen Kontrolle und Planung Beziehung zwischen Kontrolle und Planung Notwendigkeit der Verknüpfung von Kontrolle und Planung Ableitung von Normgrößen aus dem Planungssystem Planung Voraussetzung bei Verwendung von Sollgrößen als Vorgabewerte Orientierung an Planergebnissen (Wird-Wird- oder Wird-Ist-Vergleich) Prognosewerte für Prämissen- oder Fortschrittskontrollen aus der Planung Kontrolle als Planungsbestätigung Gestaltung der Verknüpfung über kybernetische Regelkreise: Anpassung von Prozessen, wenn realisierte Größen nicht mit den Sollgrößen übereinstimmen Grenzen der Verknüpfung von Kontrolle und Planung Planung ergibt auch ohne Kontrolle Sinn Kontrolle hat andere Instrumente als die Planung 101

Kapitel 4 Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem 4.1 Kennzeichnung der Kontrolle 4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme 4.3 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung 4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen 102

4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen Kennzeichnung der Abweichungsanalyse Gegenstand der Abweichungsanalyse Ermittlung der Differenz zwischen zu prüfendem Wert und Normwert Ermittlung der Ursachen für die Differenz Anpassungsmaßnahmen können ergriffen werden Ursachen von Abweichungen Planungs-, Erfassungs- und Ausführungsursachen Anwendungsbereiche der Abweichungsanalyse Kostenabweichungen Erlösabweichungen Ergebnisabweichungen 103

4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen Ursachen von Kostenabweichungen (Quelle: Küpper, 2008, S. 228) Normgröße Prüfgröße Prozess Planungsursache Erfassungsursache Ausführungsursache Zufälliger Erfassungsfehler Kontrollierbarer Erfassungsfehler Zufälliger Ausführungsfehler Kontrollierbarer Ausführungsfehler Spezielle Abweichungen Prognosemodell Randbedingungen Prognoseprozess Mengenabweichungen Preisabweichungen Beschäftigungsabweichungen Verbrauchsabweichungen 104

4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen Abweichungen höheren Grades Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen problematisch Bsp.: Gleichzeitige Änderung der Einkaufspreise q von Rohstoffen und der Produktionsmengen r Notation: q i = Ist-Preis q p = Planpreis r i = Ist-Menge r p = Planmenge q i q p q Preisabweichung 1. Grades q r p Plankosten Abweichung 2. Grades q r Mengenabweichung 1. Grades q p r 0 r p r i r 105

Kapitel 5 Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem 5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 106

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Gegenstand der Personalführung Personalführung ist unmittelbar (direkt) auf Mitarbeitersteuerung ausgerichtet Andere Führungsteilsysteme (FTS) nur indirekt verhaltenswirksam (durch Pläne, Kontrollen etc.) Elemente der Personalführung Beeinflusste Mitarbeiter, steuernde Führungskräfte, Instrumente und Prozesse zur Verhaltensbeeinflussung Mitwirkung der zu steuernden Personen erforderlich Bspw. hängen Prämien oder die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen vom Verhalten des Mitarbeiters ab Maßnahmen der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Organisation werden oft nur über die Maßnahmen der Personalführung wirksam oder zumindest von ihr beeinflusst Personalführung in anderen Controlling-Konzeptionen teilweise zu wenig beachtet 107

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Instrumente der Personalführung: Führungsprinzipien und autoritär Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Führungsprinzipien: allgemeine Handlungsmaximen der Mitarbeiterführung patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Führungsstil: zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern (Wunderer/Grunwald, 1980, S. 221) beratend Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen kooperativ Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft partizipativ Abbildung: Spektrum möglicher Führungsstile (Quelle: Staehle/Sydow, 1987) Entscheidungsspielraum der Gruppe Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte demokratisch Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen 108

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Instrumente der Personalführung: Instrumente der Personalentwicklung Aus- und Fortbildung (innerhalb und außerhalb des Unternehmens) am Arbeitsplatz: Unterweisung, Einsatz als Assistent oder Stellvertreter, Qualitätszirkel etc. außerhalb des Arbeitsplatzes: Vortrag, Fallstudienarbeit etc. Arbeitsstrukturierung Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Bildung autonomer Arbeitsgruppen Laufbahnplanung Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen und entsprechende Anforderungen an Mitarbeiter 109

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Instrumente der Personalführung: Motivations- und Anreizsysteme Wesentliche Komponente: Entgeltsystem Arbeits(platz)bewertung: Stelleninhalte und anforderungen relative Lohnhöhe Gestaltung des Vergütungssystems Grundvergütung, Prämien etc. Entlohnung der individuellen Leistung Gewährung von Sozialleistungen Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte Arbeitsbedingungen Aufstiegsmöglichkeiten Betriebsklima 110

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Exkurs: Überblick über die Principal-Agent-Theorie (1/2) Principal-Agent-Theorie (informationsökonomische Ansätze) erfasst Beziehungen zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmern (Agent) Auftraggeber = Principal Verhaltensinterdependenzen Auftragnehmer = Agent Eigentümer, Aktionär Abteilungsleiter Produktionsunternehmen Vorstand, Manager Mitarbeiter Lieferant Gestaltung des Verhaltens des Agenten durch vertragliche Regelungen Prämissen der Principal-Agent-Theorie Individuelle Nutzenmaximierung (divergierende Interessen und Risikoeinstellungen) Informationsdichotomie Arbeitsleidhypothese 111

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Exkurs: Überblick über die Principal-Agent-Theorie (2/2) Problemstellungen der Principal-Agent-Theorie (Quelle: Küpper, 2008, S.83) Typ der Informationsasymmetrie Vergleichskriterium hidden characteristics hidden information hidden action Entstehungszeitpunkt vor Vertragsabschluss nach Vertragsabschluss, vor Entscheidung nach Vertragsabschluss, nach Entscheidung Entstehungsursache ex-ante verborgene Eigenschaften des Agenten nicht beobachtbarer Informationsstand des Agenten nicht beobachtbare Aktivitäten des Agenten Problem Eingehen der Vertragsbeziehung Ergebnisbeurteilung Verhaltens-/Leistungsbeurteilung Resultierende Gefahr adverse selection moral hazard moral hazard, shirking Lösungsansätze signalling, screening, self selection Anreizsysteme, Kontrollsysteme, self selection Anreizsysteme, Kontrollsysteme Formen der Principal-Agent-Theorie: positiv ( Erklärung der Realität) und normativ ( Gestaltungsempfehlung) 112

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (1/9) LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard hidden action Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des Agenten positiv beeinflusst Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergütungsvertrag? Entscheidungsvariablen und Parameter x: Ergebnis, Output : absoluter Risikoaversionskoeffizient des Principal G(x): Nutzenfunktion des Principal a: Aktion des Agenten (Arbeitseinsatz, Entscheidung) : unsicherer Umweltzustand s(x): Entlohnung an den Agenten in Abhängigkeit von x s 0 : fixer Entlohnungsbestandteil s 1 : variabler Entlohnungsanteil r: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Agenten H(s,a): Nutzenfunktion des Agenten V(a): Disnutzen des Agenten (Arbeitsleid) H 0 : Reservationsnutzen des Agenten (Mindestnutzen) 113

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9) Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L) s x s s x mit x x, 0 1 a Exponentielle Nutzenfunktionen (E) Principal: Agent: xs x e G x r sva, a e H s Normalverteilung der Umweltzustände θ (N) und additive Produktionsfunktion 2 x x( a, ) a, wobei θ normalverteilt ist gemäß N0, Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell): Konkrete Funktion für Disnutzen des Agenten: V G x 2 a a x sx 114

Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9) Struktur des LEN-Modells Zielfunktion des Principal: Nebenbedingungen 1. Partizipationsbedingung des Agenten: 2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Berücksichtigung des Arbeitsleids: Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes 0 1 1 0 1 0 1 max s s a a s s a E x s s x E x s x E E G x s 0 2, H e E a E H s a x s r 2 ' argmax a x s r a e E a 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Exkurs: Rechenregeln x Var a b x a Var b x E a b x a E 2 115

Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (4/9) Vereinfachung der Berechnung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents (SÄ) anstelle des Erwartungswertes der Nutzenfuktion: Statt berechne SÄ für exponentielle Nutzenfunktion und normalverteilte Zufallsvariablen: Einsetzen ergibt: 2 2 2 2 r a x s Var a x E s a x SÄ s 2 2 2 2 2 1 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 1 0 2 r s a a s s r a a s s Var a a s E s r a x s s Var a x s E s a x SÄ s 2 a x s SÄ 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 2, a x s r e E a E H s 116

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (5/9) Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents (SÄ) ergibt sich für die Nebenbedingungen: 1. Partizipationsbedingung des Agenten: 2 r Der Ausdruck s x a E H s, a E e H0 2 2 2 2 s r SÄs x a s 1 0 s1 a a H0 2 2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten: Der Ausdruck a argmax a' s a argmax 0 s 1 a' a' a' 2 e s 2 1 2 r s x a 2 2 r wird ersetzt durch wird ersetzt durch erwartete Entlohnung Arbeitsleid Risikoprämie 117

Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (6/9) Lösung des LEN-Modells Nutzenmaximierung des Agenten unter Wahl des Arbeitseinsatzes: Dies liefert den optimalen Arbeitseinsatz: Einsetzen in Partizipationsbedingung (Agent wird auf Mindestnutzen gedrückt, also Sicherheitsäquivalent = Reservationsnutzen): Auflösen nach der Fixvergütung liefert die erste Teillösung: 2 * s 1 a 0 2 2 1 0 2 2 1 2 1 0 2 2 1 2 1 1 1 0 2 1 4 2 4 2 4 2 H r s s r s s s r s s s s s 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 0 2 0 2 2 max 1! 2 2 1 2 1 0 2 2 1 2 1 0 a s a r s a a s s r s a a s s a 2 2 1 0 0 2 1 4 r s H s 118

Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (7/9) Einsetzen in die Zielfunktion des Principal: Maximieren (Ableiten und Nullsetzen) der Zielfunktion: Auflösen nach dem Anreizparameter liefert: 0 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 0 2 1 1 2 2 1 0 1 1 0 1 2 4 2 2 4 4 2 2 2 1 4 1 2 1 * max H r s s s r s s H s s r s H s s s s a E G x s 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 0 2 1 2 1 2 1 1 1 r s s s E G 2 2 * 1 2 1 1 2 1 2 2 1 r r s 119

Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (8/9) Hieraus ergibt sich für den optimalen Arbeitseinsatz und die Fixvergütung: Einsetzen in liefert den optimalen Anreizvertrag 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 1 0 * 0 2 1 4 2 1 2 1 2 1 1 4 1 2 1 4 r r H r r H r s H s 2 2 1 * 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 r r s a 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung x s 120

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (9/9) Grundaussagen des LEN-Modells: Je größer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz Je größer die Varianz der Umwelt, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz (Einfluss des Arbeitseinsatzes gering relativ zu Umwelteinflüssen) Die Höhe der Fixvergütung s 0 hat keinen Einfluss auf den Parameter s 1 für die variable Entlohnung (liegt an der Annahme der exponentiellen Risikonutzenfunktion) Risikoverteilung: Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralität des Principal wird dem Agenten Risiko aufgebürdet Notwendigkeit, Anreize zu setzen (da Arbeitseinsatz nicht beobachtbar), erfordert ineffiziente Risikoaufteilung. Wäre der Arbeitseinsatz beobachtbar ( first best ), würde der Agent mit fixem Gehalt vergütet werden 121

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Beispiel 2: Variable Vergütung und LEN-Modell (1/3) Ausgangslage: Ein Unternehmen schließt einen Vertrag mit einem Handelsvertreter. Um den höchstmöglichen Gewinn zu erzielen, vereinbart es einen Vergütungsvertrag mit einer fixen Grundvergütung und einer Beteiligung am Ergebnis x: s( x) s0 s1 x Die risikoneutrale Firma möchte ihren Gewinn G aus diesem Geschäft unter Berücksichtigung der Vertragskosten s maximieren. Der Handelsvertreter bestimmt mit seinem nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz a die Höhe des Ergebnisses. Dieses hängt zusätzlich von der Realisation einer normalverteilten Zufallsvariable θ mit dem Erwartungswert μ = 0 und der Standardabweichung σ = 1 ab: x a, a Der Nutzen des risikoaversen Handelsvertreters ist durch sein Sicherheitsäquivalent SÄ bestimmt: SÄ 2 x a Var sx E s a 2 2 Der Handelsvertreter wird den Vertrag nur dann akzeptieren, wenn er daraus ein Sicherheitsäquivalent von mindestens 1 erhält. 122

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Beispiel 2: Variable Vergütung und LEN-Modell (2/3) Stellen Sie die Zielfunktion der Firma und die zu beachtenden Nebenbedingungen auf und ermitteln Sie die Parameter des optimalen Vergütungsvertrags. Lösung Zielfunktion der Firma Partizipationsbedingung: Nutzenmaximierung des Agenten: 123

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung Beispiel 2: Variable Vergütung und LEN-Modell (3/3) 124

Kapitel 5 Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem 5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 125

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (1/4) Ausgangssituation: Asymmetrische Informationsverteilung Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen über bestimmte Sachverhalte als die vorgesetzte Instanz (hidden information) Konkreter Fall: Bereichsleiter kennt das (voraussichtliche) Ergebnis seines Bereichs, die Zentrale nicht Zentrale ist für ihr Handeln auf die korrekte Informationsweitergabe der Bereichsmanager angewiesen Bereichsmanager hat möglicherweise Interesse daran, das Ergebnis nicht korrekt zu berichten Fragestellung: Wie setzt die Zentrale dem Bereichsleiter Anreize für eine korrekte Informationsweitergabe? (Arbeitseinsatz wird nicht berücksichtigt) Anreizsystem nach Weitzman (Weitzman-Schema) Weitzman (1976) behandelt Anreizschemata in der ehemaligen Sowjetunion Praktische Anwendung des (modifizierten) Weitzman-Schemas: IBM-Brasilien für die Entlohnung des Verkaufsaußendienstes in 70er Jahren 126

Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (2/4) Entlohnungsfunktion für Bereichsleiter nach Weitzman: mit = tatsächliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende = Bericht des Managers zu Periodenbeginn = berichtsunabhängige Entlohnung Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung ( ) erhält Bereichsleiter daher x falls x x x x a S x falls x x x x a S x x s ˆ, ˆ ˆ ˆ ˆ, ˆ ˆ ˆ ˆ, 2 1 2 1 ˆ 0 x xˆ S x x ˆ x S x S x x s ˆ ˆ ˆ ˆ, 5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem 127

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (3/4) Suboptimalität bei Abweichungen zwischen tatsächlichem und berichtetem Ergebnis Bereichsleiter untertreibt Ergebnis: x xˆ x xˆ 0 s x, xˆ xˆ marginale Veränder ung der Prämie, wenn der Wert des Berichts erhöht wird ˆ 0, 1 falls xˆ x ein höherer Bericht würde seine Entlohnung steigern Bereichsleiter übertreibt Ergebnis: x xˆ x xˆ s x, xˆ xˆ marginale Veränder ung der Prämie, wenn der Wert des Berichts erhöht wird ˆ 0, 2 falls xˆ x 0 ein niedrigerer Bericht würde seine Entlohnung steigern 128

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (4/4) Entlohnungsfunktion in Abhängigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hängt ab von den konkreten Ausprägungen der Belohnungsparameter und ) Höchstmögliche Entlohnung bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung Kritik am Modell: Vernachlässigung von Arbeitsleid (siehe LEN-Modell) Bei risikobehafteten Ergebnissen funktioniert Weitzman-Schema nicht Vernachlässigung von Ressourcenallokation im Modell Kein optimales Vergütungssystem S ˆ x S 1 x s x, xˆ xˆ 1 2 x xˆ 129

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Beispiel 3: Weitzman-Schema (1/2) Ausgangssituation: Als Controller ihres Unternehmens sind sie zuständig für die Beschaffung von Informationen über die in der nächsten Planperiode erzielbaren Überschüsse x der Geschäftsbereiche. Die Zentrale besitzt keine Informationen über die Situation der Bereiche. Sie ist auf die Berichte xˆ der Bereichsmanager angewiesen. Den Bereichsmanagern ist der erzielbare Überschuss mit Sicherheit bekannt. Damit Sie auch die korrekten Informationen erhalten, entwickeln Sie folgendes Entlohnungsschema s x, xˆ S aˆ xˆ 1 S aˆ xˆ 2 x xˆ x xˆ mit den Entlohnungsparametern,, falls x falls x Nehmen Sie an, dass die zwei Ergebnisse möglich sind und auch nur diese berichtet werden können: xˆ xˆ 1 0,2, ˆ 0,4 und 2 0,5 50,100 und ˆ 50,100 x x 130

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Beispiel 3: Weitzman-Schema (2/2) Aufgabe: Zeigen Sie, dass dieses Vergütungssystem den Bereichsleitern Anreize gibt, die erzielbaren Überschüsse ihrer Geschäftsbereiche wahrheitsgemäß an die Zentrale zu übermitteln. Lösung: 131

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (1/3) Annahmen Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und Bereichsleitern (hidden information) Zentrale hat nur begrenzte finanzielle Mittel für Investitionen in die Geschäftsbereiche zur Verfügung Zuteilung der Investitionsbeträge erfolgt in Tranchen auf Basis der berichteten Umweltzustände (z. B. Ertragsaussichten) der einzelnen Bereiche Bereichserträge sind nach Realisierung (ex post) beobachtbar Problem: Bereichsleiter haben Anreize, die Erfolgsaussichten ihres Bereichs zu gut darzustellen, um an Finanzmittel für ihren Bereich zu kommen (Bereichsegoismen) Ziel des Entlohnungsschemas nach Groves: effiziente Allokation der Finanzmittel auf Bereiche (Entlohnung erfolgt nach Realisierung der beobachtbaren Erträge) 132

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (2/3) Entlohnungsfunktion für Bereichsleiter nach Groves s n S x n I n J j1, jn xˆ j I j S x n I n xˆ j I j = berichtsunabhängige Entlohnung = tatsächlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen I n = berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen I j Die Vergütung eines Bereichsleiters basiert auf dem tatsächlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen zugeteilten Mitteln erreicht hätten 133

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (3/3) Interpretation: Entlohnungssystem wirkt Bereichsegoismen entgegen Entlohnung im Gleichgewicht nach Prinzip des Profit Sharing Kritikpunkte: Verletzung des Controllability-Prinzips (vgl. 3.4.3.2; andere Bereiche außerhalb des Einflussbereichs des jeweiligen Managers Trittbrettfahrerverhalten?) Allerdings: Verhalten/Arbeitseinsatz der Manager wird ja in diesem Modell gar nicht berücksichtigt Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlungen nicht in jedem Fall gewährleistet 134

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Beispiel 4: Groves-Schema (1/3) Ausgangssituation: Ein Unternehmen mit zwei Geschäftsbereichen 1 und 2 verfügt über Finanzmittel für Investitionen in Höhe von 300,-. Über die Verteilung dieser Mittel auf die beiden Bereiche entscheidet die Zentrale. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die möglichen Gewinne auf das eingesetzte Kapital in den Bereichen 1 und 2, wenn jeweils ein guter (G1 bzw. G2) oder schlechter (S1 bzw. S2) bereichsspezifischer Zustand eintritt. Ob in einem Bereich ein guter oder schlechter Zustand vorliegt, weiß nur der jeweiligen Bereichsleiter. G1 S1 G2 S2 1. Tranche 200 80 160 130 2. Tranche 180 40 130 90 3. Tranche 140 30 90 50 Die Zentrale entscheidet aufgrund der berichteten Zustände über die Zuteilung der Finanzmittel. Die Zuteilung erfolgt in Tranchen zu je 100,-. Die Zielsetzung der Zentrale besteht in der Maximierung der Rückflüsse auf das eingesetzte Kapital. 135

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Beispiel 4: Groves-Schema (2/3) a) Wie würde die Zentrale die 300,- in sämtlichen Zustandskombinationen auf die Bereiche verteilen, falls sie die eingetretenen Zustände selbst beobachten könnte? Wie hoch ist jeweils der gesamte Unternehmensgewinn? Verteilung der Finanzmitteltranchen: G1 S1 G2 S2 Jeweiliger Unternehmensgewinn: G1 S1 G2 S2 136

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem Beispiel 4: Groves-Schema (3/3) b) Jetzt kann die Zentrale die eingetretenen Zustände im Gegensatz zu dem jeweiligen Bereichsmanager nicht mehr beobachten. Zeigen Sie für die Zustandskombination (G1; G2), dass für die Bereichsmanager ein Anreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung über den eingetretenen Zustand besteht, wenn sie entsprechend dem Groves-Schema mit Entlohnungsparameter α = 20% entlohnt werden. Entlohnung G1 /G2 Entlohnung Manager 1 Entlohnung Manager 2 S1 /G2 G1 /S2 S1 /S2 Gleichgewicht in dominanten Strategien G2 S2 G1 S1 137

Kapitel 5 Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem 5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 138

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (1/2) Funktion des Anreizsystems Primäre Funktion: Verhaltensbeeinflussung und steuerung Risikoteilungsfunktion: Aufgrund von Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen und die Wirkungen von Handlungen wird über eine Anreizsetzung automatisch das Risiko zwischen dem steuernden Prinzipal und dem zu steuernden Agenten aufgeteilt. Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion Verknüpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergütung/Belohnung Bemessungsgrundlagen = Performancemaß, bspw. Aktienkurs, Gewinn, Umsatz, Kundenzufriedenheit etc. Extrinsische Anreize: Geldzahlungen (Grundgehälter, Prämien etc.), Unternehmensbeteiligungen (z. B. Aktien), Beförderungen etc. 139

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (2/2) Übergeordnete Unternehmensziele Ableitung der Bemessungsgrundlage aus den Unternehmenszielen, z. B. Schaffung von Shareholder Value Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern Informationsasymmetrien Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz, Unterschiedliche Wissens-/Informationsstände Unterschiedliche Nutzenfunktionen Abweichende Zielvorstellungen Unterschiedliche Zeit-/Risikopräferenzen, Arbeitsleid des Mitarbeiters etc. 140

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen Zielbezug (Anreizkompatibilität) Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel/Ziel des Prinzipals ausgerichtet werden Entscheidungsabhängigkeit (Controllability) Ausprägung/Höhe der Bemessungsgrundlagen muss mit der Entscheidung bzw. dem Handeln des Agenten verknüpft sein Manipulationsfreiheit (Intersubjektive Überprüfbarkeit) Extrembeispiel für Manipulation: Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheren Gewinns (wird weitestgehend durch ext. Kontrollen verhindert: Wirtschaftsprüfer) Weiteres Beispiel: Earnings Management : z. B. Wahl anderer Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen Weitere Anforderungen: Aktualität der Ermittlung, Transparenz und Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz 141

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen Residualer Marktwertzuwachs: P t f M M D 1 i 0 f 1 t t 1 t 1 P t = Prämie der Periode t M t = Marktwert der Periode t f = Proportionalitätsfaktor D t = Dividendenausschüttung der Periode t i = Zinssatz Analyse Vorteile unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt Grenzen Einflüsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhängigkeit begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko für die Manager) Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergütungsbestandteile, insbesondere auf Top-Managementebene 142

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (1/3) Kritikpunkte: Manipulationsmöglichkeiten bei der Gewinnermittlung Anreize zur Überinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als Bemessungsgrundlage Kapitalwert der Einzahlungsüberschüsse: Barwert der Gewinne: G* T ü ü t = Einzahlungsüberschüsse in Periode t A 0 = Anschaffungsauszahlung a t = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz K t 1 t 1 i T T t t ü a 1 i ü 1 i a 1 i T t t t t 1 t 1 t 1 t A 0 t t Überinvestitionsproblematik, da T a t 1 t T t 1 i t 1 a t A 0 143

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (2/3) Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (1/2): Auslassung vorteilhafter Neuinvestitionen Definition Return on Investment: ROI = Gewinn / Investiertes Kapital Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die über den Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert) Projekte mit positivem Kapitalwert (Durchführung vorteilhaft), deren ROI unter dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des Gesamtunternehmens Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat damit Anreize, diese vorteilhaften Projekte nicht durchzuführen 144

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (3/3) Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe Investitionssumme Gewinn vor kalkulatoris c hen Zins en, kalkulatoris c he Zins en Gewinnkurve maximaler Res idualgewinn Zins gerade a b c I 1 I 2 inves tiertes Kapital I 145

Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2) Residualgewinn in Periode t: ( C t-1 = Anfangskapital der Periode t ) Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prämissen des Lücke- Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsströme überein Barwert des Prämienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni Beurteilung Berücksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikopräferenzen des Managers mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) überein stimmen (in Realität kaum gegeben) 1 t t t t C i a ü RG t T t t t t T t T t t t K f ü i ü f i C i a ü f i RG f B 1 1 1 1 1 = 1 1 5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 146

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (2/2) Wertorientierte Spitzenkennzahlen in Unternehmen des DAX 100 (KPMG, 2003) Performancemaß 1999/2000 2002/2003 EVA (u. ähnliche Konzepte) 39 % 54 % DCF 4 % 9 % CVA (u. ähnliche Konzepte) 3 % 7 % CFROI (u. ähnliche Konzepte) 3 % 5 % ROE 9 % 6 % RORAC, RAROC 4 % 1 % ROI, RONA, ROIC, ROCE 22 % 6 % ROS u. andere Profitabilitätskennzahlen 2 % 3 % Meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added) z. B. Siemens, MAN, ThyssenKrupp Version basierend auf Cash Flow statt Gewinn: CVA (Cash Value Added) z. B. Bayer, Lufthansa 147

Kapitel 6 Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 148

6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation Gegenstand der Organisation Organisationsbegriffe (vgl. Küpper, 2008, S. 306-308) Instrumentell: Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten Steuerung (Unternehmung hat Organisation) Institutionell: Unternehmung ist eine Organisation Problemfelder Aufbauorganisation Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten Ablauforganisation Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabenträgern, Reihenfolgeprobleme von Aufträgen, Leistungsabstimmung 149

6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling (Quelle: Küpper, 2008, S. 310) Organisation: Koordination im Leistungssystem Controlling: Koordination im Führungssystem Organisation Controlling Aufgabenverteilung Gestaltung von Entscheidungsrechten Gestal tung von Weisungs- rechten Gestal tung raum-zeitlicher Beziehungen von materiellen und Informationsprozessen Koordinationinnerhalb der Organisation Organisationsprobleme der Führungsteilsysteme Organisatorische Maßnahmen zur Koordination von Führungsaufgaben (auch im Leistungssystem) Koordination zwischen den Führungsteilsystemen Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme insbesondere - Informationssystem - Personalführung - Kontrollsystem - Planungssystem 150

Kapitel 6 Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 151

6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem Aufbauorganisation Aufgabenverteilung Informationsbedarf Gestaltung der Entscheidungsfelder Segmentierung der Rechnungssysteme Ablauforganisation zeitliche und räumliche Gestaltung der Info.bereitstellung Möglichkeiten/Ausprägung des Informationssystems beeinflusst auch Organisation: Bspw. Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von Arbeitsgängen, stärkere Möglichkeiten der Delegation durch Entscheidungsunterstützungssysteme Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlösrechnung 152

Kapitel 6 Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 153

6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle Organisatorische Koordinationsinstrumente Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen Standardisierung Plan- und Kontrollrahmen Planungskalender Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit Reihung, Staffelung, Schachtelung Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen Serielle und rollierende Planung Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip 154

6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit: Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung (Quelle: Gaitanides, 1989, Sp. 2261) Planungsperiode t = 0 1 2 K M L Abstimmung durch Reihung K M L Abstimmung durch Staffelung K M Abstimmung durch Schachtelung L K = Kurzfristplanung M = Mittelfristplanung L = Langfristplanung 155

6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen: serielle und rollierende Planung (Quelle: Küpper, 2008, S. 346) Planungsperiode t = 0 1 2 3 4 5 1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan serielle Planung 1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan 4. Teilplan 5. Teilplan rollierende Planung 156

6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen Reihenfolge der Planung: zeitliche Folge von Aktivitäten im Planungsprozess Top-down Planung (retrograde Planung) Ausgangspunkt: strategische Planung Umsetzung der Ziele der strategischen Planung (z. B. Eröffnung eines neuen Marktes) in taktischer Planung (Entscheidungen über Investitionen, Vertriebssysteme) Entscheidungen der taktischen Ebene als Daten für konkrete Maßnahmen auf operativer Ebene Bottom-up Planung (progressive Planung) Umgekehrte Vorgehensweise als bei top-down: höhere Realitätsnähe aber evtl. zu wenig weiterführende Perspektiven berücksichtigt Gegenstromprinzip Ausgangspunkt ist langfristige Planung, jedoch rücklaufender Abstimmungsprozess 157

Kapitel 6 Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 158

6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalführung Funktionale Organisation Enge Verknüpfung durch Ausrichtung auf die selben Produkte Kaum Möglichkeiten zur Abgrenzung der Bereiche Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitäten eines Bereichs auf den Erfolg abhängig von den Entscheidungen anderer Bereiche keine individuellen Erfolgsgrößen (Erfolgszurechnung schwierig) Verwendung von Inputgrößen im Anreizsystem (Güterverbrauch, Kosten etc.) Tendenz zur Zentralisierung Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch (Personalentwicklung) Divisional Segmentierung der Erfolgsrechnung Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente 159

6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung Überblick über verschiedene Arten von Responsibility Centers (Vgl. Küpper, 2008, S. 351-354; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595) Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center Verantwortung Kostenverantwortung Erlösverantwortung Beispiele Typische Performancemaße Produktionsstelle, Rechnungsprüfungsstelle, F&E, Marketing Effizienzmaße (Anzahl neuer Produkte), Kostenbudgets u. Abweichungen, Herstellkosten in Vergleich zu Industrie- Benchmark Vertriebsabteilung, Reisebüro Umsatzwachstum, Umsatzbudgets u. Abweichungen, Kundenzufriedenheit Kurzfristige Gewinnverantwortung (Kosten u. Erlöse) Konzerndivisionen mit Produktverantwortung Jahresüberschuss, Gewinn u. Gewinnbudgets, Betriebsergebnis, EBIT Langfristige Gewinnverantwortung (Kosten, Erlöse u. Investitionen) Konzerndivisionen u. Geschäftsbereiche mit Investitionsverantwortung Return on Investment (ROI), Economic Value Added (EVA), Cash Value Added (CVA) 160

Teil 3: Übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling 161

Überblick über wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungsund Lenkungssysteme (Quelle: Küpper, 2008, S. 356) Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- und Führungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme Organisation - Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, operative Maßnahmen delegiert Durchführung dezentral, Partizipation durch Zielvereinbarung starke Delegation, z.t. Partizipation bei zentralen Entscheidungen starke Delegation, Partizipation bei zentralen Entscheidungen - Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.t. Mehrliniensystem Mehrliniensystem Planung - Verteilung der Planungsaufgaben zentralisiert zentral: strategisch und taktisch dezentral: operativ dezentralisiert zentral: strategisch dezentral: operativ zentral: strategisch Verrechnungspreise dezentral: (operative) Mengenentscheidungen - Planungsfolge Top-down z.t. Top-down, z.t. Bottom-up, z.t. Gegenstromverfahren Top-down, z.t. Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren Kontrolle - Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen, Eigenkontrollen Ergebnis- und Verhaltenskontrollen Ergebnis- und Verhaltenskontrollen Personalführung - Führungsstil eher autoritär weniger autoritär eher kooperativ kooperativ kooperativ - Belohnungssystem ggf. Koppelung an Planvorgaben ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg? Informationssystem einheitliche Unternehmensrechnung ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung sowie Finanzrechnung Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen, segmentierte Unternehmensrechnung 162

Zentralistische Führungssysteme Merkmale zentralistischer Führungssysteme Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte Zentralisation der Planung, Orientierung am Funktionsprinzip Hohe Kontrollintensität, Fokus auf Ergebniskontrolle Explizite Verhaltensnormen, autoritäre Führung Geringe Segmentierung der Unternehmensrechnung Koordination im zentralistischen Führungssystem Einsatz simultaner und sukzessiver Planungsmodelle Kaum Nutzung des Wissens und der Motivierbarkeit der Mitarbeiter Konzentration von Entscheidungsaufgaben und -kompetenzen Koordination des Führungssystems Controllingfunktion bei Instanzeninhaber Eigene Controllingabteilungen in Form von Stabstellen Trennung von Funktion und Organisation erforderlich 163

Kapitel 7 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 164

7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets Merkmale von Budgets (1/2) Begriff des Budgets: Budgets sind Plangrößen wie Wertgrößen, z.b. Kosten und Erlöse, Einnahmen und Ausgaben, Deckungsbeiträge, Gewinne, und Mengengrößen, z.b. Umfang an abzuhaltenden Lehrveranstaltungen, die einer Entscheidungseinheit (organisatorische Einheit, Verantwortungsbereich) für einen festgelegten Zeitraum (bestimmte Periode: Monat, Quartal, Jahr) mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden (Soll- Ergebnisse). 165

7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets Merkmale von Budgets (2/2) Abgrenzung von Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung Budgetvorgabe Zielvorgaben, die einen Handlungsrahmen abstecken ( oft Schnittstelle zwischen mittelfristiger und kurzfristiger Orientierung) Maßnahmenplanung Planung konkreter Aktivitäten zur Umsetzung der Budgetvorgaben Wird vom (budgetierten) Verantwortungsbereich selbst vorgenommen Erreichbarkeit von Budgets Beeinflussbarkeit: Hängt die festgelegte Größe allein von Handlungen des budgetierten Bereichs ab? Zielausmaß: Wie schwer ist Ziel zu erreichen? Flexibilität: flexibles vs. starres Budget Anpassung der Vorgabewerte an unerwartete Änderungen wichtiger Bedingungen (z.b. Konjunkturentwicklung)? 166

7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets Funktionen von Budgets Funktionen von Budgets Bewilligung und Allokation: Verteilung der begrenzten finanziellen Mittel an Bereiche (bspw. durch Ausgaben- oder Kostenbudgets) Koordination Motivation: Vorgabewerte dienen oft als Grundlage für Leistungsbeurteilung Delegation von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen an budgetierte Bereiche fördert Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft Kommunikation: Kommunikation von Strategien, Plänen und Zielen in Unternehmung Kommunikation der Bereiche untereinander wird gefördert 167

Kapitel 7 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 168

7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe Einführendes Beispiel Als Controller(-in) eines forschenden Pharmaunternehmens sind Sie für die Budgetierung zuständig. Sie sollen die Budgets für folgende Bereiche festlegen: Vertriebsabteilung, Produktionsabteilung, Beschaffungsabteilung, Buchhaltung, Marketingabteilung, Forschung und Entwicklung. Ziemlich schnell merken Sie, dass Sie sich um einige grundlegende Fragestellungen Gedanken machen müssen, wie zum Beispiel: Welche Wertgrößen können Sie sinnvoll für die Budgetvorgabe bei den einzelnen Bereichen verwenden? Wie können Sie die Budgetvorgaben für die einzelnen Bereiche ermitteln? 169

7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben Prozeßmerkmale Merkmalsausprägungen Art des Prozeßoutputs Meßbarkeit des Prozeßoutputs in Wertgrößen Vielfältigkeit des Prozeßoutputs materiell meßbar homogen immateriell kaum bis nicht meßbar heterogen Wiederholungsgrad hoch niedrig Mehrdeutigkeit eindeutig mehrdeutig Herstellung von Massenprodukten Buchhaltung einfache Verwaltungsprozesse Forschungsprozesse 170

7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: Überblick über die Techniken der Budgetvorgabe ja Ist die Beziehung zwischen Input und Output für den zu budgetierenden Bereich bekannt? nein Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken Beispiele für Anwendungsbereiche: industriellen Fertigung einfache, standardisierbare Dienstleistungs- und Verwaltungsprozesse Beispiele für Anwendungsbereiche: schwer standardisierbare Prozesse, z.b. Forschung und Entwicklung Kenntnis der Input-Output-Beziehung (z.b. Produktions- und Kostenfunktionen) ermöglicht Nutzung von Entscheidungs- und Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets Vorgabe von Regeln bzw. Verfahrensschritten zur Ableitung der Budgets 171

7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe Überblick über die 5 Hauptbudgetierungsansätze Problemorientiert Gesamtbudget (Masterbudget) Im Rahmen der jährlichen Ergebnisplanung Zentrale Rolle in der Unternehmenspraxis Verfahrensorientiert Orientierung an historischen Werten Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich Fortschreibungsbudgetierung Activity Based Budgeting Ähnlicher Ansatz wie Gesamtbudget Ausgangspunkt: geplante Nachfragemengen Erfassung kostenstellenübergreifender Aktivitäten Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens Effizientere Erbringung der notwendigen Funktionen Gemeinkosten- Wertanalyse (GWA) Zero Based Budgeting (ZBB) Gegensätzlich zum Fortschreibungsgedanken Bestmögliche Allokation der Ressourcen Die Budgetierungsansätze werden im Folgenden detaillierter vorgestellt 172

Kapitel 7 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 173

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung (1/2) Budgetermittlung oftmals am Produktionsprogramm orientiert: Orientierung am Output Bestimmung des sogenannten Masterbudgets: Ableitung der einzelnen Teilbudgets (z. B. Materialkostenbudget, Investitionsbudget, Erfolgsbudget etc.) eines Unternehmens aus dem Absatzprogramm Fundierung des Vorgehens bspw. durch Kosten- und Produktionsfunktionen Beschäftigung als zentrale Kosteneinflussgröße: Beschäftigung Bezugsgrößen Kosten Kostenstelle Einkauf Material-/Fertigwarenlager Finanzbuchhaltung Kalkulation Beispiele für Bezugsgrößen Anzahl bearbeiteter Angebote Anzahl geprüfter Rechnungen Anzahl Zugänge/Abgänge Beanspruchter Lagerraum Anzahl Buchungen Anzahl Vor-/Nachkalkulationen 174

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung (2/2) Vorgehensweise bei Bestimmung des Masterbudgets: Absatzbudget Produktionsbudget Materialkostenbudget Materialbedarfsbudget Vertriebs- und Verwaltungskostenbudget Fertigungslohnbudget Kosten der Absatzmengen Fertigungsgemeinkostenbudget Forschungs- und Entwicklungsbudget Investitionsbudget Erfolgsbudget Finanzplan Planbilanz 175

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (1/4) (Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008) Unternehmung mit zwei Produktarten P1 und P2, drei Rohstoffen R1, R2 und R3 und zwei Tätigkeiten T1 und T2 Absatzbudget: Produkt P1 P2 Absatzmenge 20.000 30.000 Stückerlös 100 120 Gesamterlös Produktionsbudget: Produkt P1 P2 Absatzmenge 20.000 30.000 Anfangsbestand 1.000 5.000 Gewünschter Endbestand 3.000 2.000 Produktionsmenge 176

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (2/4) (Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008) Fertigungsmaterialkosten- und -bedarfsbudget: Rohstoff R1 R2 R3 Verbrauchskoeffizient für P1 5 1 2 Verbrauchskoeffizient für P2 2 3 3 Beschaffungspreis [ /Einheit] 1 2,5 2 Absatzmengenbedarf Kosten der Absatzmengen Produktionsmengenbedarf Kosten der Produktionsmengen Produktionsmengenbedarf Anfangsbestand 10.000 15.000 6.000 Gewünschter Endbestand 10.000 10.000 10.000 Gesamtbedarf (Menge) Gesamtbedarf (Wert) 177

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (3/4) (Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008) Fertigungslohnkostenbudget Arbeitsart T1 T2 Verbrauchskoeffizient für P1 1 1 Verbrauchskoeffizient für P2 0,75 1,5 Beschaffungspreis [ /Verbrauchseinheit] 15 17 Kosten der Absatzmengen Kosten der Produktionsmengen Fertigungsgemeinkostenbudget Fertigungsgemeinkostenart FGK Abschreibungen (Maschinen, Fabrikgebäude) 1.100.000 Wartung und Instandhaltung 150.000 178

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (4/4) (Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008) Herstellkosten (Teilkostenrechnung): Materialeinzelkosten der Absatzmengen (var.) Fertigungslöhne der Absatzmengen (var.) Abschreibungen (Maschinen, Fabrik) (fix) Wartung und Instandhaltung (fix) Summe der Herstellkosten Erfolgsbudget (zu Teilkosten): Erlöse der Absatzmengen Herstellkosten Kosten für Verwaltung/Vertrieb, F&E 600.000 = Budgetierter Gewinn 179

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des Kostenstellenplans zu einem Budget (1/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981) Beispiel für ein Budget einer Kostenstelle: Istwert Budget Kassenschalter Hauptstelle 1994 1993 Ganzes 1. Quartal 2. 3. 4. Jahr Jan. Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal Bezugsgröße: Schalterstunden 981 1000 88 80 88 256 250 244 250 Gehalt 25424 24.941 25.424 2.237 2.034 2.237 6.509 6.356 6.203 6.356 Kalk. Personalnebenkosten 23390 22.946 23.390 2.058 1.871 2.058 5.988 5.848 5.707 5.848 Büromaterial 250 245 250 22 20 22 64 63 61 63 Instandhaltung Büromaschinen 120 118 120 11 10 11 31 30 29 30...................... Summe: 48.250 49.184 4.328 3.935 4.328 12.591 12.296 12.001 12.296 180

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des Kostenstellenplans zu einem Budget (2/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981) Beispiel für einen Abweichungsbericht einer Kostenstelle: Jahr bis zum Ausfertigungstag Budget Istwert Abweichung Budget Kassenschalter Hauptstelle, 15.2.94 125 105-16% Bezugsgröße: Schalterstunden Dieser Monat bis zum Ausfertigungstag Budget Istwert Abweichung Forecast Jahr Budget Hochrechnung 41,67 41,50 0% 1000 839 3.178 3.302 4% Gehalt 1.059 1.164 10% 25.424 26.418 2.924 2.444-16% Kalkulatorische Personalenebenkosten 975 1.008 3% 23.390 19.549 31 26-18% Büromaterial 10 11 8% 250 206 15 16 9% Instandhaltung Büromaschinen 5 0-100% 120 131.................. 6.148 5.788-6% Summe: 2.049 2.184 7% 49.184 46.304 181

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Budgetermittlung mit Ansätzen der Erlösplanung Vertriebsstellen können im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlöse teilweise unmittelbar beeinflussen Vorgabe von Erlösbudgets Ermittlung der Erlösbudgets bspw. über Anwendung empirischer Erkenntnisse: Berücksichtigung relevanter Einflussgrößen, z. B. (je nach Unternehmen und Produktprogramm) Marktvolumen, Marketingaktivitäten etc. Ermittlung von Erlösbudgets über einen kostenorientierten Ansatz: Deckungsbudgets bzw. Soll-Deckungsbeiträge Bestimmung der auf den Verantwortungsbereich direkt zurechenbaren Kosten Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlösbudgets für Gesamtjahr bzw. Vorgabe eines Soll-Deckungsbeitrags des Bereichs zur Deckung der nicht zurechenbaren Kosten Problematisch: Bestimmung der Soll-Deckungsbeiträge der einzelnen Bereiche willkürlich 182

Kapitel 7 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 183

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe (Quelle: Küpper, 2008) Verfahrensorientierte Techniken der Budgetvorgabe Inputorientiert Ableitungsrichtung Anwendungsrhythmus Outputorientiert Periodisch anwendbar Aperiodisch anwendbar Periodisch anwendbar Aperiodisch anwendbar Fortschreibungsbudgetierung Administrative Wertanalyse Gemeinkosten- Wertanalyse Programmbudgetierung Projektplanung Zero-Base- Budgeting Gemeinkosten- Aufwand-Nutzen- Analyse Gemeinkosten- Systems- Engineering 184

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Fortschreibungsbudgetierung Kennzeichnung Orientierung an historischen Werten Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich, z. B. Inflation, Konjunktur Beurteilung Einfaches Vorgehen (schnell und wenig arbeitsintensiv) Widerstände gegen Änderungen des Status quo werden vermieden Keine echte Planung: Budgets nicht aus den zu erbringenden Leistungen abgeleitet Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert keine Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen Keine neuen Akzente, geringe Motivationswirkung Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich Koordination zwischen Bereichen fraglich (alte Abstimmungsprobleme bleiben) Geringe Kontrollwirkung, da Vorgaben nicht an Standardwerten orientiert 185

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (McKinsey) Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens effizientere Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert) Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten Durchführung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten anstatt von außenstehenden Fachabteilungen (z. B. Controlling) Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze (Lenkungsausschuss) signalisiert Bedeutung des Projekts Funktionsträger der Gemeinkosten-Wertanalyse Lenkungsausschuss (Mitglieder der Unternehmensleitung, letzte Entscheidungsinstanz) Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure) Unterstützung durch Teams aus geschulten Führungskräften und Beratern 186

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen Vorbereitung Analyse Realisierung Bestimmung der Projektorganisation Schulung der Beteiligten Durchführung der Projektplanung 1. Schritt: Aufnahme des Istzustandes und Erstellung eines Leistungskatalogs 2. Schritt: Kosten-Nutzen-Vergleich Entwicklung von Einsparideen 3. Schritt: Prüfung der Realisierbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Risiken) ABC-Analyse 4. Schritt: Erarbeitung des Aktionsprogramms (vorzugsweise A-Ideen) Umsetzung der vom Lenkungsausschuss genehmigten Vorschläge 187

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere Lösungen hin untersucht, Einbezug aller Leistungen erwünscht keine Fortschreibung möglicher Ineffizienzen Gemeinkosten-Wertanalyse ist daher sehr aufwendig Läuft außerhalb bzw. zusätzlich zur normalen Tätigkeit mittels einer eigenen Projektorganisation in festgelegten Verfahrensschritten Durchführung nur aperiodisch möglich als Ergänzung zur regelmäßigen Budgetierung Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschläge letztendlich auch umsetzen müssen Berichte über Kosteneinsparungen von mindestens 10 %, oft auch mehr als 20% (kaum Untersuchungen zur Nachhaltigkeit dieser Einsparungen) 188

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB) Beginn von Null an : Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output) Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei Gemeinkosten-Wertanalyse Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting: Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen Gesundheitswesens: Herzlinger, 1979, Sloan Management Review. 189

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4) (Quelle: Meyer-Piening, 1990) 9 Überwachung und Abweichungsermittlung 8 Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe 7 Budgetschnitt 6 Abteilungsübergreifende Rangordnung 5 Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete 4 Festlegung der Entscheidungspakete 3 Bestimmung der Leistungsniveaus 2 Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele 1 Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche 190

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (2/4) (Quelle: Küpper, 2008) Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten Organisationseinheiten, für die Budgets zu definieren sind Abteilung, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung Niedriges, mittleres, hohes Niveau niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten mittel: bisheriges Leistungsprogramm hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms (wünschenswerte Leistungen) Stufe 4: Entscheidungspakete Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen ihrer einzelnen Aktivitäten 191

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (3/4) (Quelle: Küpper, 2008) Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen GE 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung A 0 Dynamische Losgrößenplanung B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung B 0 Monatsberichte C 2 Katalogversand C 1 Zeitungswerbung C 0 Bearbeitung von Anfragen Fertigung Rechnungswesen Vertrieb Entscheidungspakete 192

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Stufenprozess des Zero-Base- Budgeting (4/4) (Quelle: Küpper, 2008) GE 160.000 150.000 C 2 Katalogversand Stufen 6 und 7: Abteilungsübergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt: 140.000 130.000 120.000 B 2 Einsatz integrierter Gesamtplanungsmodelle C 1 Zeitungswerbung Budgetschnitt Stufe 8: Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung Umsetzung und Mitarbeiterinformation Bestimmung und Vorgabe von Periodenbudgets 110.000 100.000 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 A 2 Übergang auf Just-in-time-System A 1 Einführung einer Betriebsdatenerfassung B 1 Entwicklung einer Prozeßkostenrechnung C 0 Bearbeitung von Anfragen Stufe 9: Überwachung und Abweichungsermittlung 40.000 30.000 B 0 Monatsberichte 20.000 10.000 A 0 Dynamische Losgrößenplanung Entscheidungspakete 193

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe Zurück zum Beispiel des Zero-Base-Budgeting in den öffentlichen Haushalten 1977 in den USA Durchführung des Zero-Base-Budgeting wurde überwiegend als Misserfolg gewertet Auswahl möglicher Gründe für den Misserfolg (Quelle: Herzlinger, 1979) Fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten (Aggregation zu heterogener Bereiche) Vergleich zu unterschiedlicher Leistungsprogramme innerhalb eines aggregierten Bereichs nicht möglich keine detaillierte Analyse hoch aggregierter Einheiten möglich Vorgabe unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Kriterienkataloge zum Ranking der Leistungsprogramme Zu geringe Einbindung der Instanzen Wissen und Motivationspotential ungenutzt Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte: Zero-Base-Budgeting kann nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden Mangelnde und uneinheitliche Schulungen 194

Kapitel 7 Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 195

7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting Better und Beyond Budgeting: Ansätze zur Lösung von Kritikpunkten an der Budgetierung Geäußerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen: Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen und zu wenig mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft 1) Better Budgeting Graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung Vereinfachungen der Budgetierung Konzentration auf erfolgskritische Prozesse Reduzierung des Partizipationsgrades der dezentralen Einheiten 2) Beyond Budgeting vollständige Abschaffung der Budgetierung Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung Vorgabe relativer Leistungsziele Leistungsziele flexibel einhalten und ggfs. an aktuelle Entwicklungen anpassen Markt- und Wettbewerbsdaten stärker im Prozess der Budgetierung berücksichtigen Bislang noch wenig Untersuchungen über den Erfolg von Beyond Budgeting 196

Kapitel 8 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 197

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Definition und Zweck von Kennzahlen (Quellen: Weber/Schäffer, 2006; Küpper, 2008) Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte Kennzahlen bauen auf den kaufmännischen Basissystemen der Leistungsrechnung prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen). fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme ) auf. Basis Definition Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Zweck Kennzahlen als Informationsinstrument: Für Entscheidungen relevante Daten Kennzahlen als Steuerungsinstrument: Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis für Kontrolle der Zielerreichung 198

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kategorisierung von Kennzahlen (Quelle: Weber/Schäffer, 2006) absolut vs. relativ lokal vs. global z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Anzahl Kundenbeschwerden z. B. Eigenkapitalrendite, Return on Investment (ROI), Vertriebskostenanteil, Inventory Turnover Kennzahl speziell für abgegrenzten betrieblichen Bereich (Fertigung, Vertrieb etc.) Kennzahl für jeden betrieblichen Bereich auf Konzernebene aggregierbar monetär vs. nicht-monetär Differenzierung von Kennzahlenarten vorlaufend vs. nachlaufend z. B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Return on Investment (ROI) z. B. Anzahl Kundenbeschwerden, Auslastungsgrad Maschinen, Qualitätsindex für Produkte Misst vergangene Performance, z. B. Gewinn, Umsatz, Return on Investment (ROI) Gibt Hinweise auf zukünftige Ergebnisentwicklung, z. B. Kundenzufriedenheit als Indikator für zukünftige Umsätze 199

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Abdeckung der wichtigsten Bereiche eines Unternehmens durch Kennzahlen In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an Kennzahlen konfrontiert (Quelle: Weber/Sandt, 2001) Dominanz der Finanzkennzahlen 200

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (1/3) Finanzkennzahlen Return on Investment (ROI) [%] Deckungsbeitrag [ ] Kapitalumschlag Erfolg/Investiertes Kapital Umsatzerlöse Einzelkosten variable Kosten Umsatz/Investiertes Kapital Markt- und Kundenkennzahlen Marktanteil Kostenüberwälzungsgrad [ ] Kundenakquisitionsrate [%] Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt Preiserhöhung/Kostensteigerung Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden 201

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (2/3) Prozesskennzahlen Fehlerquote [%] Kapazitätsauslastung [%] Manufacturing Cycle Effectiveness Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche Maschinenlaufzeit Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit, (mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit + Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit) Mitarbeiterkennzahlen Krankenstand [%] Fluktuationsquote [%] Mitarbeiterproduktivität [ ]: Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl 202

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen (3/3) Innovationskennzahlen Innovationsrate [%] Forschungsintensität [%] Vorschlagsquote Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl 203

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit negativen Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2006) Vorteile der Nutzung von Kennzahlen Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung der Entscheidung erreichbar Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen ( Nachteile ) Gefahr der Überbetonung von Finanzkennzahlen gegenüber qualitativen Größen Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte) 204

Kapitel 8 Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 205