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2 1 1 Grundlegung der Untersuchung Trust is the critical issue in the presence of risk, uncertainty, vulnerability, or the need to rely on the good faith of another. 1 Entsprechend des ethischen Verhaltenskodex der World Association of Non- Governmental Organizations (WANGO), haben Nonprofit-Organisationen 2 die Verantwortung, sich ganz dem Wohle anderer zu widmen. Ihre Arbeit zur Verbesserung der Situation Dritter soll dabei auf derartige Art und Weise erfolgen, dass sie den höchsten Ansprüchen ethischen Handelns gerecht wird. 3 Diesem Verständnis verpflichtet, bearbeiten Nonprofit-Organisationen heute ein Aufgabenspektrum, das derart breit ist, dass es sich mit beinahe jedem Lebensbereich unserer Gesellschaft befasst. 4 Infolgedessen konnte sich der Dritte Sektor wie der volkswirtschaftlich definierte Handlungsbereich von Nonprofit-Organisationen ebenfalls bezeichnet wird insbesondere in den vergangenen zwei Jahrzehnten als selbstbewusstes Gegenüber der beiden anderen Sektoren Staat und Wirtschaft positionieren. 5 Somit spielen Nonprofit-Organisationen sowohl aus sozialen als auch aus ökonomischen Gesichtspunkten eine entscheidende Rolle als wirtschaftlicher Wachstumsmotor und tragende Säule der Gesellschaft sind sie aus der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken SARGEANT, A./SHANG, J., et al. (2010): Fundraising Principles and Practice, S Die Begriffe Nonprofit-Organisation und Nongovernmental-Organisation werden in der vorliegenden Arbeit hinsichtlich ihrer inhaltlichen Bedeutung synonym verwendet. Für eine explizite Definition des Begriffs siehe Kapitel Vgl. WORLD ASSOCIATION OF NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS (2004): Code of Ethics and Conduct for NGOs, S. 5. Vgl. SARGEANT, A. (1999): Charitable Giving: Towards a Model of Donor Behaviour, S Vgl. KREUZER, T./SADTLER, C. (2008): Wir brauchen nicht nur ethische Standards, sondern eine Debatte über Qualität, S. 21. Vgl. BENDAPUDI, N./SINGH, S.N., et al. (1996): Enhancing Helping Behavior: An Integrative Framework for Promotion Planning, S. 33.

3 2 1.1 Der Nonprofit-Sektor Status Quo und aktuelle Herausforderungen Trotz der erläuterten Bedeutung und des aufgezeigten Wachstums des Dritten Sektors 7 zeigt sich, dass dieser aufgrund nationaler und internationaler Entwicklungen in den vergangenen 30 Jahren strukturelle und organisationale Veränderungen durchlebt hat. 8 Diese Veränderungen stellen Nonprofit-Organisationen aktuell vor Herausforderungen, die einerseits direkt und andererseits indirekt 9 auf sie einwirken und dazu führen, dass die Organisationen verstärkt vor der Aufgabe stehen, selbstständig finanzielle Unterstützung zu akquirieren, um ihre Mission sinnvoll verfolgen zu können. 10 Da die Akquise ausreichender finanzieller Ressourcen in immer stärkerem Maße über eine Maximierung der Zuwendungen individueller Förderer zu erfolgen hat, kommt dabei insbesondere der Erzielung langfristiger Beziehungen zu Spendern eine zentrale Bedeutung zu. Im Sinne einer umfassenden Erläuterung der aufgezeigten Problemstellung werden im Folgenden die angesprochenen Herausforderungen einschließlich resultierender Konsequenzen einführend dargestellt Direkte Herausforderungen für Nonprofit-Organisationen Die direkten Herausforderungen lassen sich in eine stetig steigende Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen und in eine sinkende staatliche Unterstützung der Organisationen unterteilen, wobei beide zu verschärften Wettbewerbsbedingungen innerhalb des Dritten Sektors führen: 11 Steigende Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen Um die steigende Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen und die dadurch zunehmende Bedeutung von Nonprofit-Organisationen nachvollziehen zu können, ist es zunächst notwendig, zu beleuchten, welche Rolle dem Dritten Sektor zwischen Wirt Die folgenden Ausarbeitungen betrachten aufgrund internationaler Vielschichtigkeit und struktureller Unterschiede den Dritten Sektor in Deutschland. Da einige Entwicklungen aber durchaus grenzübergreifend stattfinden, wird ebenfalls auf passende internationale Quellen verwiesen. Vgl. SARGEANT, A./LEE, S. (2002a): Improving public trust in the voluntary sector: An empirical analysis, S. 68. Direkte Herausforderungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aufgrund entsprechender Veränderungen von gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen direkt auf Nonprofit- Organisationen einwirken. Von diesen lassen sich indirekte Herausforderungen unterscheiden, welche durch ein verändertes Spenderverhalten entstehen und daher erst in der Folge in einer Herausforderung für Nonprofit-Organisationen resultieren. Vgl. BENDAPUDI/SINGH, et al. (1996): Enhancing Helping Behavior: An Integrative Framework for Promotion Planning, S. 33. Vgl. VÁZQUEZ, R./ÁLVAREZ, L.I., et al. (2002): Market orientation and social services in private nonprofit organisations, S

4 schaft und Staat in der heutigen Gesellschaft zukommt. In der Literatur werden Nonprofit-Organisationen vielfach als Lückenfüller bezeichnet, deren Existenz sich in einem Versagen von Markt und Staat begründet. 12 Nonprofit-Organisationen werden in all jenen Bereichen aktiv, in denen andere Institutionen gar keine oder keine zufriedenstellende Leistungserbringung gewährleisten können. 13 Zudem gehen Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen davon aus, dass es Leistungen gibt, die von Nonprofit-Organisationen besser zur Verfügung gestellt werden können als von staatlichen Institutionen oder von Unternehmen Die oben angedeuteten Phänomene des Markt- und Staatsversagens begründen zu Teilen auch den zunehmenden Anstieg der Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen: So ziehen sich staatliche Institutionen oder private Unternehmen vielfach aus bestimmten Bereichen zurück. Mit Blick auf den Staat bedeutet das insbesondere Einschränkungen im sozialen Bereich der Staat ist nicht mehr in der Lage die Verantwortung für diesen Bereich in bislang bekanntem Maße zu übernehmen. 15 Demgegenüber zieht sich die Privatwirtschaft vor allem aus denjenigen Bereichen zurück, die ihr nicht ausreichend rentabel oder lukrativ erscheinen. 16 Dieser Rückzug kommerzieller Unternehmen und die Einschränkung staatlicher Leistungen, die unter dem Begriffsbereich ökonomische Faktoren subsumiert werden können, führen einerseits zu einer Intensivierung der Nachfrage nach existierenden Nonprofit-Leistungen, andererseits aber auch zu einer Ausweitung der von Nonprofit-Organisationen bearbeiteten Tätigkeitsfelder. 17 Ergänzt werden diese ökonomischen Faktoren durch besonde Vgl. BRUHN, M. (2005a): Marketing für Nonprofit-Organisationen: Grundlagen - Konzepte - Instrumente, S. 27. Vgl. BADELT, C. (2007): Zwischen Marktversagen und Staatsversagen? Nonprofit Organisationen aus sozioökonomischer Sicht, S Vgl. BACKMAN, E.V./SMITH, S.R. (2000): Healthy Organizations, Unhealthy Communities?, S. 362; EIKENBERRY, A.M./KLUVER, J.D. (2004): The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil Society at Risk?, S. 137; REDELFS, M. (2005): Glaubwürdigkeit in der Politik: Vertrauen in Nichtregierungsorganisationen am Beispiel der Kommunikationsstrategie von Greenpeace, S Es wird davon ausgegangen, dass Nonprofit-Organisationen im Gegensatz zu Unternehmen oder staatlichen Einrichtung an der langfristigen Erreichung ihrer Mission interessiert sind und nicht auf Basis eigener Interessen wie bspw. einer kurzfristigen Profitmaximierung oder einer Orientierung an der Wählerzufriedenheit handeln. Vgl. MEFFERT, H. (2004): Innovationen in Nonprofit-Organisationen am Beispiel einer operativen Stiftung, S. 4. Als exemplarischer Grund für den beschriebenen Sachverhalt kann die Wirtschaftsund Finanzkrise der Jahre 2008/2009 angeführt werden. Die Tatsache, dass staatliche Gelder zur Rettung des Wirtschaftssystems genutzt werden mussten, führt unweigerlich zu Streichungen in anderen Bereichen und somit dazu, dass man für bestimmte nationale Probleme wie bspw. die Überalterung der Gesellschaft nicht mehr in genügend großem Maße gerüstet ist. Vgl. KURBJUWEIT, D./STEINGART, G., et al. (2009): Zeit der Exzesse, S Vgl. BRUHN (2005a): Marketing für Nonprofit-Organisationen: Grundlagen - Konzepte - Instrumente, S. 30f. Vgl. VIEST, O. (2004): Online-Kommunikation als Managementinstrument für karitative Nonprofit- Organisationen Exploration und strategische Konzepte, S. 14.

5 4 re wirtschaftliche Ereignisse oder Entwicklungen wie bspw. Rezessionen oder Wirtschafts- und Finanzkrisen: So führt das zu beobachtende Schwinden gesellschaftlicher Mittelschichten zu einer wachsenden Kluft zwischen armen und reichen Mitbürgern. 18 Ein dadurch erhöhter Anteil ärmerer Bevölkerungsgruppen geht mit einer Reihe neuer sozialer Aufgaben einher. 19 Nonprofit-Organisationen kommt an dieser Stelle verstärkt die beschriebene Aufgabe des Lückenfüllers zu. Neben den aufgezeigten ökonomischen Faktoren werden die Zunahme der Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen und das damit verbundene Wachstum des Dritten Sektors darüber hinaus auch durch politische, demographische und gesellschaftliche Faktoren beeinflusst. 20 Die politischen Faktoren lassen sich in einem sinkenden Vertrauen in die Lösungskompetenz staatlicher und politischer Einrichtungen zusammenfassen. 21 Der Vertrauensvorschuss, der Nonprofit-Organisationen in diesem Zusammenhang zugesprochen wird, basiert auf der Annahme, dass Nonprofit-Organisationen aufgrund ihrer Zielsetzung kaum Eigennutz unterstellt werden kann und somit vermutet wird, dass sie sich getreu ihrer Mission engagieren und sich nicht opportunistisch verhalten werden. 22 Darüber hinaus sieht sich die heutige Gesellschaft in immer stärkerem Maße Herausforderungen auf internationaler und globaler Ebene gegenüber, denen sich nationale Einrichtungen wie Staat und Parteien nicht in ausreichendem Maße stellen können. Eine zunehmende internationale Zusammenarbeit im Zuge der Globalisierung führt zu tiefgreifenden Verflechtungen verschiedenster Staaten und somit Vgl. BRUHN (2005a): Marketing für Nonprofit-Organisationen: Grundlagen - Konzepte - Instrumente, S. 30f. Vgl. PLEIL, T. (2005): Nonprofit-PR: Besonderheiten und Herausforderungen, S. 6; BRINCKERHOFF, P. (2009): Mission-Based Management: Leading Your Not-For-Profit in the 21st Century, S. 26. Vgl. PRILLER, E./ZIMMER, A. (2001b): Wachstum und Wandel des Dritten Sektors in Deutschland, S. 199; SALAMON, L.M. (2001): Der Dritte Sektor im internationalen Vergleich Zusammenfassende Ergebnisse des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, S. 54; HELMIG, B./PURTSCHERT, R., et al. (2006a): Erfolgsfaktoren im Nonprofit-Management, S. 353; BRINCKERHOFF (2009): Mission-Based Management: Leading Your Not-For-Profit in the 21st Century, S. 22. Vgl. GIBELMAN, M./GELMAN, S.R. (2004): A Loss of Credibility: Patterns of Wrongdoing Among Nongovernmental Organizations, S. 357; PLEIL (2005): Nonprofit-PR: Besonderheiten und Herausforderungen, S. 6; PRILLER, E./SOMMERFELD, J. (2005): Wer spendet in Deutschland? Eine sozialstrukturelle Analyse, S. 7; KURBJUWEIT/STEINGART, et al. (2009): Zeit der Exzesse, S Vgl. REDELFS (2005): Glaubwürdigkeit in der Politik: Vertrauen in Nichtregierungsorganisationen am Beispiel der Kommunikationsstrategie von Greenpeace, S Nonprofit-Organisationen streben nicht nach Gewinnmaximierung sondern nach der Erfüllung ihrer jeweiligen Mission. Vgl. hierzu erneut WORLD ASSOCIATION OF NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS (2004): Code of Ethics and Conduct for NGOs, S. 5. Für eine genaue Erläuterung der Mission und Zielsetzungen von Nonprofit-Organisationen siehe Kapitel

6 5 zu grenzübergreifenden Aufgaben. 23 Beispiele für derartige Herausforderungen sind ökologische oder soziologische Probleme, wie der Klimawandel, die internationalen Auswirkungen von Finanzkrisen oder die Einhaltung der Menschenrechte. 24 Selbst wenn solche Missstände Priorität von Staat und Parteien eines einzelnen Landes wären, hätten diese nicht ausreichende Kontroll- und Einflussmöglichkeiten. 25 Aus diesem Grund weitet sich das Tätigkeitsfeld international agierender Nonprofit- Organisationen zunehmend aus und die Arbeit der Organisationen gewinnt weiter an Bedeutung. Des Weiteren beeinflussen demographische Faktoren wie die veränderte Altersstruktur der Gesellschaft in Deutschland die Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen: Durch die Tatsache, dass die Bevölkerung immer älter wird, 26 steigt sowohl die Anzahl der Menschen, die Nonprofit-Leistungen nachfragen, als auch die Dauer, über die entsprechende Leistungen nachgefragt werden. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung prognostiziert hierzu bspw. einen Anstieg der Pflegebedürftigen von 1999 bis 2020 um rund 52%. Diese Entwicklung wird sich bis 2050 weiter verschärfen und zu einer Steigerung von ca. 145% führen. 27 Die dargestellte Überalterung der Gesellschaft sowie das rückläufige Engagement von Staat und kommerziellen Unternehmen führen zu einer erheblichen Nachfragesteigerung für in diesem Bereich tätige Nonprofit-Organisationen. Gesellschaftliche Faktoren führen ebenfalls zu einem Anstieg an nachgefragten Nonprofit-Leistungen verschiedenster Art. So spielt unter anderem die Art der Freizeitgestaltung eine wichtige Rolle, was sich in Deutschland in der Tatsache ausdrückt, dass wachsende Teile der Bevölkerung Mitglieder in Vereinen sind und insbesondere Sportvereine einen Eckpfeiler deutscher Nonprofit-Arbeit darstellen. 28 Darüber hinaus führen veränderte Wertvorstellungen innerhalb der Gesellschaft zu einer Intensivierung der Nachfrage nach bestimmten Nonprofit-Leistungen oder zu einer Ausweitung des Tätigkeitsspektrums von Nonprofit-Organisationen. Soziale Bewegungen wie bspw. die Ökologiebewegung führen zum Entstehen neuer oder zu einer Renaissance etablierter Werte, was oft Hand in Hand mit der Institutio Vgl. SIMSA, R. (2007): NPOs und die Gesellschaft: eine vielschichtige und komplexe Beziehung - Soziologische Perspektiven, S Vgl. KURBJUWEIT/STEINGART, et al. (2009): Zeit der Exzesse, S Vgl. REDELFS (2005): Glaubwürdigkeit in der Politik: Vertrauen in Nichtregierungsorganisationen am Beispiel der Kommunikationsstrategie von Greenpeace, S Vgl. SCHULZ, E./LEIDL, R., et al. (2001): Auswirkungen der demographischen Entwicklung auf die Zahl der Pflegefälle Vorausschätzungen bis 2020 mit Ausblick auf 2050, S. 8. Vgl. SCHULZ/LEIDL, et al. (2001): Auswirkungen der demographischen Entwicklung auf die Zahl der Pflegefälle Vorausschätzungen bis 2020 mit Ausblick auf 2050, S. 12f. Vgl. ANHEIER, H.K./PRILLER, E., et al. (2007): Der Nonprofit Sektor in Deutschland, S. 28.

7 6 nalisierung dieser Bewegungen in Form der Gründung neuer oder der Vergrößerung bestehender Nonprofit-Organisationen geht. 29 Eine weitere gesellschaftliche Entwicklung in Deutschland, die zu einem Anstieg der Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen führt, ist der gestiegene Anteil erwerbstätiger Frauen. Für Frauen ist es mittlerweile selbstverständlich einem Beruf, neben dem Leitbild der Hausfrau und Mutter, nachzugehen. Diese Neuordnung von Prioritäten wird unter anderem durch die Tendenz, familienbedingte Unterbrechungsphasen möglichst kurz zu halten, verdeutlicht, aber auch zusätzlich noch verschärft. 30 In der Konsequenz führt diese Entwicklung dazu, dass Aufgaben, wie die Alten- oder Kinderpflege, mit einer Vielzahl daraus resultierender Tätigkeiten, von Dritten übernommen werden müssen. Somit entsteht ein stetig wachsender Bedarf an Leistungen der Familienbetreuung, die vornehmlich im Bereich des Nonprofit-Angebots bereitgestellt werden. 31 Anhand der beschriebenen ökonomischen, politischen, demographischen und gesellschaftlichen Entwicklungen wird die zunehmende Bedeutung des Dritten Sektors hinsichtlich der Lösung sozialer Probleme deutlich. 32 Mit Blick auf den weiteren Verlauf der Untersuchung ist jedoch abschließend festzuhalten, dass die daraus resultierende steigende Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen vielfach das Leistungsvermögen der Organisationen übersteigt Vgl. SIMSA (2007): NPOs und die Gesellschaft: eine vielschichtige und komplexe Beziehung - Soziologische Perspektiven, S Vgl. SCHULZ/LEIDL, et al. (2001): Auswirkungen der demographischen Entwicklung auf die Zahl der Pflegefälle Vorausschätzungen bis 2020 mit Ausblick auf 2050, S. 17. Vgl. BRUHN (2005a): Marketing für Nonprofit-Organisationen: Grundlagen - Konzepte - Instrumente, S. 29f. Vgl. VIEST (2004): Online-Kommunikation als Managementinstrument für karitative Nonprofit- Organisationen Exploration und strategische Konzepte, S. 19; BRUHN (2005a): Marketing für Nonprofit-Organisationen: Grundlagen - Konzepte - Instrumente, S. 29. Vgl. LUTHE, D./SCHAEFERS, T. (2000): Kommunikationsmanagement Strategische Überlegungen und konkrete Maßnahmen für eine beziehungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit, S. 203.

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