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1 Japan Nr. 196 vom Juli 2006 IT-Outsourcing in Japan INHALTSVERZEICHNIS Outsourcing von IT-Dienstleistungen im Japanischen Telekommunikationsmarkt 3 Marianne Hoffmann Literaturverzeichnis 22 Über die Autoren 23 Abkürzungsverzeichnis 24 Publikationshinweis 25

2 Japan Analysen Prognosen Nr. 196 vom Juli 2006 Japan-Zentrum der Ludwig-Maximilians-Universität, München Deutsch-Japanischer Wirtschaftskreis, Düsseldorf Redaktion: DJW-Team, Franz Waldenberger Düsseldorf/München, 2005 (ISSN X; ) Weitere Informationen: Herausgeber: Japan-Zentrum der Ludwig-Maximilians-Universität Oettingenstraße 67, München Tel. 089/ und DJW (Deutsch-Japanischer Wirtschaftskreis) Stockumer Kirchstr. 61, Düsseldorf Tel.: Redaktion: Sara Liddiard Eine Liste der früheren Ausgaben ab dem Jahr 2000 und kostenlose Downloads finden sich auf den folgenden Homepages: Prof. Dr. Franz Waldenberger DJW. Nachdruck und sonstige Verbreitung (auch auszugsweise): Nur mit Quellenangabe und gegen Einsendung eines Belegexemplars. Japan-Zentrum der Ludwig-Maximilians-Universität/DJW, München/Düsseldorf 2006

3 3 Outsourcing von IT-Dienstleistungen im japanischen Telekommunikationsmarkt 1. Einleitung Outsourcing von IT-Dienstleistungen, kurz IT-Outsourcing (ITO) ist für die Wettbewerbsfähigkeit und den Fortbestand von Unternehmen von immer entscheidender Bedeutung - aus zwei Gründen: Zum einen sind die Unternehmen im internationalen Wettbewerb einem enormen Kostendruck ausgesetzt. Zum anderen ist es für Unternehmen, zu deren Kerngeschäft die Informationstechnologie nicht zählt, so gut wie unmöglich geworden, mit der Geschwindigkeit der Entwicklung der komplexer werdenden Informationstechnologie Schritt zu halten, wenn man zudem bedenkt, daß mittlerweile fast alle Geschäftsprozesse von Unternehmen in irgendeiner Form IT-gestützt sind. IT- Outsourcing kann helfen, die genannten Anforderungen zu bewältigen. Nicht umsonst wird aktuell viel über das Thema gesprochen, und viele große Unternehmen haben den Schritt zum Outsourcing bereits gemacht. Die Frage, die sich das Management heute stellt, ist nicht mehr so sehr, ob die IT ausgelagert wird, sondern vielmehr welche Funktionen aus strategischer Sicht ausgelagert werden sollen. Das Phänomen der Auslagerung, vorwiegend vorgelagerter Arbeitsschritte an Zulieferer in einer klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehung, existiert im Produktionssektor schon wesentlich länger als der Begriff des Outsourcing. Während klassische Zuliefererstrukturen jedoch auf die Abgabe von arbeitsintensiven Aufgaben im produzierenden Gewerbe ausgerichtet sind, hat sich der Begriff des Outsourcing vor allem im Dienstleistungssektor etabliert und steht für die Vergabe von know-how- und technologieintensiven Aufgaben, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, an dienstleistende Drittunternehmen, beispielsweise im Bereich der Informationstechnologie, der Buchhaltung, des Inkasso und andere. 1 Und da der Dienstleistungssektor ein stark IT-gestützter Sektor ist, liegt es nahe, daß jedes Outsourcing- Geschäft ein Mindestmaß an Informationstechnologie beinhaltet. Insofern ist es nur eine Frage des Schwerpunktes, ob die ausgegliederte Dienstleistung als IT- Outsourcing oder als anderes Outsourcing bezeichnet werden sollte. IT ist die Abkürzung für Informationstechnologie und ein Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung. IT-Dienstleistungen sind dementsprechend Leistungen, die sich auf die Informations- und Datenverarbeitung beziehen. Sie lassen sich je nach Vertragsdauer und umfang in projektbezogene IT-Leistungen (Discrete), IT-Outsourcing (ITO) und Business Process Outsourcing (BPO) unterteilen. Im ITO-Geschäft, um das es in dem vorliegenden Beitrag geht, werden wiederum vier Leistungskategorien unterschieden in 2 Rechenzentrumleistungen (Data Center Services) 3, Administration und Betrieb von Arbeitsplatzsystemen (Desktop Services), Unterneh- 1 vgl. Ruoff, Michèle Jeannette (2001), S vgl. Babaie, Ellie (2004), S Die englischen Begriffe werden hier in Klammern angegeben, da sie im deutschen Sprachraum mittlerweile ebenso häufig verwendet werden wie ihre deutschen Entsprechungen.

4 4 mens- und öffentliche Netzleistungen (Enterprise and Public Network Services), sowie Administration und Betrieb von Geschäftsanwendungen (Enterprise Applications Services), siehe Abbildung 1. Abb. 1: Vier Leistungskategorien im ITO-Geschäft Data Center Services Desktop Services Enterpise and Public Network Services Enterprise Applications Services IT-Outsourcing (ITO) Hierin ist die Verantwortung für den täglichen Betrieb von Hardwareumgebungen mit eingeschlossen, inklusive aller Voraussetzungen, die für den Betrieb notwendig sind, wie Gebäude, Klimatisierungstechnik, Stromversorgung und andere ein, sowie die Verantwortung für den Produktsupport und die Managementprozesse, die die Erbringung der beauftragten Dienstleistung in der geforderten Qualität sicherstellen sollen. Hierunter fallen die Zuständigkeit für den tagesgeschäftlichen Betrieb von Arbeitsplatzsystemen, die Konzeption und Bereitstellung der nötigen IT- Umgebungen, der Produktsupport, sowie die Managementprozesse, die einen reibungslosen Betrieb der geforderten Leistung sichern helfen. Dies sind nachhaltige Netz- oder Telekommunikationsleistungen zum Betrieb, zur Erweiterung, Instandhaltung und Unterstützung der Netzinfrastruktur. Sie sichern die Kommunikation des gesamten Unternehmens. Die Unterstützung oder der Support von Netzwerkinfrastrukturen setzt sich aus Beratungsleistungen, Entwicklung und Einrichtung von Netzwerkinfrastrukturen zusammen. Netzleistungen lassen sich in Unternehmensnetzleistungen und öffentliche Netzleistungen unterscheiden. Diese beinhalten die Administration, Erweiterung und Instandhaltung von Individual- und Standardanwendungssoftware. Hierunter fallen auch Beratungsleistungen, Anwendungsprogrammierung und die Inbetriebnahme der Software, sowie die Verantwortung für die Managementprozesse zum Zwecke reibungsloser Abläufe. Quelle: eigene Darstellung Beim Outsourcing von IT-Diensten geht es also nicht um Blech, es werden keine Informationssysteme verkauft, sondern Leistungen, die in Form von Service Level Agreements (SLA) vertraglich zwischen Dienstleister und Dienstnehmer vereinbart werden. Geläufige SLA sind beispielsweise die Verfügbarkeit und Antwortzeiten von IT-Systemen oder Reaktionszeiten im Fehlerfalle. In diesem Beitrag soll untersucht werden, welchen Entwicklungsstand ITO in Japan im internationalen Vergleich bis heute erreicht hat (Kapitel 2.), und wie sich die großen Unternehmen der japanischen Telekommunikationsindustrie verhalten, das heißt, ob sie ihre Informationstechnologie outsourcen oder lieber selbst betreiben (Kapitel 3.). Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die den weitaus größeren Anteil an der Gesamtzahl der Unternehmen der japanischen Telekommunikationsindustrie haben, sind aus der Betrachtung ausgeschlossen, da Outsourcing dort bisher kaum

5 5 Beachtung gefunden hat 4, und die Heterogenität aufgrund der starken Segmentierung des japanischen Marktes zwischen großen und kleineren Unternehmen nur wenig gezielte Aussagen zulassen würde. Ziel ist es, weiter zu hinterfragen, welche Gründe ein etwaiges international abwiechendes Verhalten der großen japanischen Telekommunikationsunternehmen verursacht haben könnte, und ob hierfür die Tatsache, daß die japanische IT-Industrie ihre Wurzeln in der Telekommunikationsbranche hat, von Bedeutung ist. Dabei soll auch untersucht werden, ob sich daraus für Japan eine stärkere Verzahnung zwischen Informationstechnologie und Telekommunikation ableiten läßt, und welche Bedeutung dies für die Zukunft haben könnte. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse liefert abschließend die Schlußbetrachtung in Kapitel Japans Markt für IT-Outsourcing Auch vor Japan hat der Trend des IT-Outsourcing nicht halt gemacht, hier als jōhō shisutemu autosōshingu ( 情 報 システムアウトソーシング) oder als jōhō shori sofutouea autosōshingu ( 情 報 処 理 ソフトウェアアウトソーシング) bekannt. In 2002 machten IT-Dienstleistungen in Japan 40% der gesamten IT-Industrie aus mit steigender Tendenz. Und IT-Outsourcing hat daran wiederum einen Anteil von rund 33%. 5 Wie aus der Abbildung 2 zu ersehen ist, hat ITO heute mit 23,5% den größten Anteil am gesamten japanischen Outsourcing-Markt 6, ein mit den USA vergleichbarer Wert, wo der Anteil 20% in 2002 beträgt. 7 Abb. 2: Komposition des japanischen Outsourcing-Marktes 2005 Informationstechnologie (IT) P ersonalwirtschaft 4,00% 5,20% 6,20% 14,40% 23,50% Finanzen P roduktplanung, Design, Produktion Spezialisierte Services 23,40% Werbung/M arketing 11,60% Forschung & Entwicklung 13,70% 17,50% Gebäudemanagement Sonstige Datenquelle: Nikkei Business Publications (Hrsg.) (2005), S. 3 4 vgl. The Outsourcing Institute (Hrsg.) (2005) : The New Workplace : Outsourcing In Japan, S. 1 5 vgl. Yamanoi, Satoshi/Narisawa, Rika (2003), S. 3 6 vgl. Nikkei Business Publications (Hrsg.) (2005), S. 3 7 vgl. Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2004), S. 3

6 6 Historische Entwicklung Das Konzept des Outsourcing wurde in Japan in den 80er Jahren eingeführt - rund 20 Jahre später als in den USA und hat bis heute ständig an Bedeutung zugenommen. Traditionell waren die Unternehmen im japanischen Dienstleistungssektor darauf bedacht, alle Aktivitäten im eigenen Unternehmen zu halten. 8 Ganz im Gegensatz zum Produktionssektor, wo Japan eine lange Tradition und Kultur von Outsourcing vorweisen kann. Nur wird die Auslagerung von Produktionsschritten an Drittunternehmen nicht als Outsourcing, sondern als Subcontracting und im Japanischen als shitakuke ( 下 請 け) bezeichnet. Entstehen konnte das in seiner Ausprägung einzigartige japanische Subcontracting-System um 1920 aus zwei Gründen. Einerseits bildete sich genau in dieser Zeit die Segmentierung des japanischen Arbeitsmarktes heraus. Das bedeutet, daß die Großunternehmen begannen zuvor nicht vorhandene Strukturen in ihre Personalwirtschaft zu integrieren, um der vorherrschenden hohen Fluktuation, die zeitweise dazu führte, daß Aufträge aufgrund von Arbeitskräftemangel nicht angenommen oder Termine nicht eingehalten werden konnten, entgegen zu wirken. Die neuen Strukturen sahen beispielsweise die betriebsinterne Ausbildung der Mitarbeiter, Beförderungen, systematische Personalauswahl, Job-Klassifizierungen, Bezahlung nach dem Senioritätsprinzip, Bonusregelungen, Einstellung auf Lebenszeit und andere Regelungen vor. Die restlichen kleinen und mittleren Unternehmen, die den weitaus größeren Teil ausmachen, machten hingegen so weiter wie zuvor und waren weiterhin strukturlos hohen Fluktuationen ausgesetzt. Die Segmentierung besteht also in der deutlichen Abgrenzung zwischen großen und kleineren Unternehmen. Andererseits sah in derselben Zeit ein Regierungsprogramm zur Mobilisierung der Industrie für Kriegszwecke vor, kleine Firmen systematisch als Lieferanten für die Großen zu organisieren. 9 Auf dieser Grundlage konnte sich das japanische Subcontracting-System entwickeln, das von der japanischen Regierung und dem Wirtschaftsministerium folgendermaßen definiert wird: A contractual arrangement between a firm and a parent firm with larger capital or larger number of employees. The former firm is commissioned to produce products, parts, repair facilities, equipment, tools and others, which the parent firm uses in production. When a firm purchases noncustomized parts, components, and others through a usual marketing channel, it is not regarded as subcontracting. 10 Die Definition weicht von der des Outsourcing in der Weise ab, daß es sich um Produktionsgüter, nicht um Dienstleistungen handelt und daß der Auftraggeber größer sein muß, als sein Auftragsnehmer, was bei Outsourcing- Beziehungen eher umgekehrt der Fall ist. Die Beweggründe, warum Subcontracting oder Outsourcing als Strategie gewählt werden oder nicht, sind jedoch dieselben, und die Langfristigkeit der Geschäftsbeziehungen ist ebenfalls bei beiden Konzepten ein Kriterium. Daß in der japanischen Wirtschaft durch die lange Tradition des Subcontracting-Systems bereits ein großes Beziehungs- und Netzwerk-Know-how zwischen den Unternehmen aufgebaut wurde, kommt dem Outsourcing-Trend in Japan 8 vgl. NTT West Business Solution Management (Hrsg.) (2000) 9 vgl. Nishiguchi, Toshihiro (1994), S vgl. Kimura, Fukunari (2001), S. 2

7 7 sicherlich zugute, ist aber, wie gezeigt werden wird, kein hinreichendes Kriterium für eine etwaige schnellere Entwicklung von Outsourcing in Japan gewesen. Da aber die wirtschaftliche Rezession viele Unternehmen dazu gezwungen hat, Kosten einzusparen, muß auch in Japan ITO als Managementinstrument in Betracht gezogen werden. Zudem fassen die japanischen Unternehmen zunehmend auch im Dienstleistungsbereich Vertrauen, Aktivitäten an spezialisierte Drittunternehmen auszulagern, obgleich sich der japanische Outsourcing-Markt im Vergleich zum US-amerikanischen und europäischen noch in einem Entwicklungsstadium mit wenigen Total-Outsourcing-Verträgen befindet. 11 Nichtsdestotrotz befindet sich der japanische Outsourcing-Markt seit seiner Entstehung auf Wachstumskurs. Das Wachstum hat sich im Vergleich zu den 90er Jahren zwar etwas verlangsamt, aber für die Zukunft wird erwartet, daß der japanische ITO-Markt mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von etwa 10% weiter wächst, und sich auf neue Bereiche ausdehnt. 12 Allgemeiner Marktüberblick Der Weltmarkt für IT-Outsourcing ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen und wird aller Voraussicht nach auch in den kommenden Jahren - mit einem geschätzten durchschnittlichen Wachstum von 6,8% bis weiter expandieren wurden nach Gartner insgesamt etwa 198 Mrd. US$ umgesetzt wie die Abbildung 3 zeigt. Abb. 3: Entwicklung des Weltmarktes für IT-Outsourcing (in Mio. US $) Weltmarktumsätze IT- Ousourcing Datenquelle: Blackmore, Dean et al. (2005): Gartner Market Statistics, Pivot-Tabelle Den größten Anteil am weltweiten Umsatz hat das Outsourcing von Rechenzentrumsleistungen (Data Center Services), gefolgt von den Netzwerkleistungen (Network Services), den Geschäftsapplikationsleistungen (Enterprise Application Services) und den Arbeitsplatzsystemleistungen (Desktop Services) mit dem geringsten Anteil. Aktuell geben Unternehmen weltweit durchschnittlich etwa 5% ihres IT-Budgets für Outsourcing aus. Erwartet wird ein Anstieg auf ca. 15% bis Auffällig ist, daß das Volumen schneller wächst als die Anzahl der abgeschlossenen Outsourcing- 11 vgl. Band, John (2003), S vgl. Murphy, Marian (1999) und Blackmore, Dean et al. (2005): Pivot-Tabelle 13 vgl. Band, John (2003), S. 23

8 8 Verträge, was auf einen allgemeinen Trend in Richtung großer Outsourcing-Verträge, sogenannte Mega Deals hindeutet. 14 Japan hält derzeit einen eher geringen Weltmarktanteil von etwa 14% am Gesamtmarkt für ITO und hat im Vergleich den USA mit 45% und Westeuropa 15 mit 29% einen deutlichen Nachholbedarf zu verzeichnen. Unterschiede in den Umsätzen zwischen Japan, USA und Westeuropa zeigt die Abbildung 4. Abb. 4: Vergleich IT-Outsourcing-Umsätze : Japan, USA, Westeuropa (in Mio. US $) Japan USA Westeuropa Datenquelle: Blackmore, Dean et al. (2005): Gartner Market Statistics, Pivot-Tabelle Mit rund 29 Mrd. US$ in 2004 hat der japanische ITO-Markt gerade mal ein Drittel der Größe des US-amerikanischen Marktes. Einzelheiten zu den Leistungskategorien gibt die Abbildung 5 wider. Auch hier dominieren die Rechenzentrumsleistungen, allerdings gefolgt von den Geschäftsapplikationsleistungen und dann erst von den Netzwerk- und Desktopleistungen. Abb. 5: Entwicklung des japanischen Marktes für IT-Outsourcing (in Mio. US $) Data Center Outsourcing Desktop Outsourcing Enterprise Application Outsourcing Network Outsourcing Gesamt IT-Ousourcing Data Center Outsourcing Desktop Outsourcing Enterprise Application Outsourcing Network Outsourcing Gesamt IT-Ousourcing Datenquelle: Blackmore, Dean et al. (2005): Gartner Market Statistics, Pivot-Tabelle 14 Vgl. Graumann Sabine/Neinert, Florian (2005), S Österreich, Belgien, Dänemark, Finnland, Frankreich, Deutschland, Griechenland, Irland, Italien, Niederlande, Norwegen, Portugal, Spanien, Schweden, Schweiz, Großbritannien

9 9 Auf Japan entfallen auch lediglich 5,8% der zwischen 1999 und 2003 weltweit gewonnenen Mega Deals. 16 Betrachtet man aber die jährlichen Zuwachsraten im Vergleich, läßt Japan einen Aufholkurs erkennen. Während die Zuwächse sich in den USA und Westeuropa deutlich verlangsamt haben, wächst der japanische Markt mit vergleichsweise großen Raten, wie die Abbildung 6 zeigt. Abb. 6: Vergleich der Zuwachsraten für IT-Outsourcing : Japan, USA, Westeuropa. 20% 15% 10% 5% 0% Japan 19% 16% 9% 10% 11% 10% USA 2% 3% 4% 5% 6% 6% Westeuropa 15% 10% 3% 4% 5% 5% Datenquelle: Blackmore, Dean et al. (2005): Gartner Market Statistics, Pivot-Tabelle Die Abbildungen 4 und 6 zeigen deutlich, daß sich der japanische ITO-Markt noch in der Wachstumsphase befindet. Er wächst zwischen 2003 und 2008 mit durchschnittlichen 12,5%, während der US-Markt mit 4,3% und der westeuropäische Markt mit 7% bereits in die Reifephase eingetreten sind. Der japanische ITO-Markt wächst also deutlich schneller als der Gesamtmarkt für IT-Dienstleistungen in Japan, der zwischen 1998 und 2005 mit durchschnittlichen 7,4% gewachsen ist. 17 Die Abbildung 7 macht deutlich, daß der japanische Markt von einer wachsenden Zahl von Anbietern, einer zunehmenden Beschäftigungszahl, von hohen Wachstumsraten, aber noch unbedeutenden Global-Sourcing-Aktivitäten in Form von Nearshoring und Offshoring geprägt ist, während auf dem US-amerikanischen und westeuropäischen Markt intensiver Wettbewerb herrscht, die Wachstumsraten schon deutlich geschrumpft sind, und Global-Sourcing signifikant zugenommen hat. 18 Wie die Umsatzerlöse ist auch die Anzahl der IT-Dienstleister in den letzten Jahrzehnten signifikant angestiegen. So wuchs die Zahl von Unternehmen im Jahr 1980 auf im Jahr 2002 an, wobei der Aufwärtstrend nicht ganz stetig verläuft, sondern kleinen Schwankungen unterworfen ist. 16 vgl. Scardino, Lorrie et al. (2004), S vgl. Yamanoi, Satoshi/Narisawa, Rika (2003), S vgl. Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2004): S. 5-7

10 10 Abb. 7: Vergleich der Entwicklungsstadien im IT-Outsourcing: Japan, USA, Westeuropa Marktdurchdringung Enstehungsphase Wachstumsphase USA Reife-/ Wettbewerbsphase West Europa Japan Entstehung des Marktes durch Pioniere - Zunahme der Anbieter und Arbeitskräftebedarf - Hohe Wachstumsraten -Oneshore Outsourcing - Intensiver Wettbewerb - Kleine Wachstumsraten -Nearshore und Offshore Outsourcing - Konsolidierung Entwicklungsphasen Quelle (leicht modifiziert): Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2004): S. 7 Japanische IT-Dienstleister Die höchste Zahl von IT-Unternehmen wurde vorerst im Jahre 1998 erreicht. Danach macht sich die allgemeine Rezession durch leicht sinkende Unternehmenszahlen auch in der IT-Branche bemerkbar. Die vollständige Entwicklung spiegelt die Abbildung 8 wider. Abb. 8: Entwicklung der Zahl der japanischen IT-Dienstleister und Wachstumsraten ,00% ,00% 40,00% 30,00% Anzahl der IT-Dienstleister Wachstumsrate -2,00 4,90 4,10 14,60 19,40 0,60 10,90 39,00 52,30-0,80 25,90 0,70-1,70-7,70-7,20-2,80 8,30-3,20 34,60-3,30-4,80 3,60-2,80 20,00% 10,00% 0,00% -10,00% Datenquelle: Statistics Bureau of Ministry of Public Management, Home Affairs, Post and Telecommunications (Hrsg.) (2004), Statistik 11-16

11 11 Entsprechend ist auch die Zahl der Beschäftigten in der IT-Branche über die Jahre, wenn auch mit kleinen Schwankungen, in den absoluten Zahlen stark angestiegen. Von Beschäftigten im Jahr 1980 ist die Zahl bis zum Jahr 2002 auf Personen angestiegen, wie die Abbildung 9 belegt. Unter den Top-5-IT-Dienstleistern weltweit befinden sich die vier US-amerikanischen Unternehmen IBM, EDS, Hewlett Packard und Accenture und das japanische Unternehmen Fujitsu auf dritter Position mit einem Weltmarktanteil von 2,8%. Hinsichtlich des gesamten Leistungsspektrums eines IT-Dienstleisters ist auf dem japanischen Markt Fujitsu führend, gefolgt von Hitachi, NEC und NTT Data. 19 Betrachtet man jedoch lediglich die Leistungskategorie des IT-Outsourcing (Abbildung 10), verändert sich das Ranking zugunsten NTT Data, das mit großer Marktpräsenz auf dem ersten Platz landet, gefolgt von IBM Japan, Fujitsu, Hitachi und NEC. Abb. 9: Entwicklung der Beschäftigtenzahl in der japanischen IT-Branche und Wachstumsraten ,00% ,00% ,00% 20,00% 10,00% 0,00% -10,00% Anzahl der Beschäftigten Wachstumsrate (in %) Datenquelle: Statistics Bureau of Ministry of Public Management, Home Affairs, Post and Telecommunications (Hrsg.) (2004), Statistik Zusammen halten die genannten Unternehmen in Japan einen Marktanteil von 61,5%, was auf eine starke Dominanz der führenden Großen hindeutet, die mit eingeschränktem Wettbewerb einhergeht. Nicht umsonst werden sie auch die Big Five genannt. Hingegen halten die fünf Marktführer in Westeuropa nur einen Anteil von 35,5%. Bemerkenswert ist auch, daß im japanischen Outsourcing-Markt mit Ausnahme von IBM Japan, die schon sehr lange im Markt tätig ist, unter den führenden Firmen kein internationaler Anbieter zugegen ist, während beispielsweise im westeuropäischen Markt nur zwei europäische Unternehmen, T-Systems und British Telecom, 19 vgl. Kapitel Unternehmen der Kategorie Research and Information Service wurden aus der Gesamtzahl der Statistik heraus gerechnet.

12 12 unter den ersten fünf rangieren und ansonsten internationale Anbieter wie IBM, EDS und Fujitsu vertreten sind. 21 Abb. 10: Top-5-Dienstleister für IT-Outsourcing in Japan Big Five. Dienstleister IT-Outsourcing Umsatzerlöse Jährliche Marktanteil (in Mio. US $) Wachstumsrate NTT Data ,3% 11,1% IBM Japan ,3% 17,6% Fujitsu ,5% 30,3% Hitachi ,1% 18,9% NEC ,3% 23,3% Quelle: Scardino, Lorrie et al. (2004), Gartner on Outsourcing. Gartner Research , S. 45 Weitere Anbieter auf dem japanischen IT-Outsourcing-Markt, deren Marktpräsenz als klein eingestuft ist, sind CRC Solutions, CSK, Fujisoft ABC, Hewlett-Packard, INES, IT Frontier, Itochu Techno Science (CTC), Japan Research Institute, Mitusbishi, Nihon Unisys, Nomura Research Institute (NRI), NS Solutions, NTT Communications, Oki, Otsuka, Sumisho Computer Systems (SCS) und TIS, 22 um hier nur einige wenige zu nennen. Laut Befragungen ist der weltweite Prozeßstandard für IT-Dienstleister ITIL (IT Infrastructure Library) zwar bekannt, aber bisher nicht im Einsatz. Und obwohl sich der ITIL-Gedanke langsam entfaltet, wird bezweifelt, daß er in Japan zum umfassenden Einsatz kommen wird. 23 Je mehr die Globalisierung der IT-Dienstleistungen und Outsourcing-Verträge wenn auch noch zurückhaltend - voranschreitet, desto weniger werden auch die japanischen Dienstleister auf den internationalen Standard verzichten können. Besonderheiten des japanischen ITO-Marktes Es kann also festgehalten werden, daß sich Japans ITO-Markt erstens noch in der Wachstumsphase befindet und einen deutlichen Nachholbedarf gegenüber den USamerikanischen und westeuropäischen Märkten zu verzeichnen hat. Welche möglichen Faktoren die Outsourcing-Entwicklung in Japan verzögert haben könnten, wird in Kapitel 3 untersucht. Zweitens wird der Markt von den so genannten Big Five NTT Data, IBM Japan, Fujitsu, Hitachi und NEC dominiert, die es anderen und insbesondere ausländischen 21 vgl. Scardino, Lorrie et al. (2004), S vgl. Chon, Minjoo et al. (2005), S Es wurden 9 Vertreter der größten japanischen IT-Unternehmen befragt, darunter Fujitsu, NEC, NTT Data, Hitachi, Toshiba und FujiXerox. Der Fragebogen kann im Anhang eingesehen werden.

13 13 Unternehmen schwer machen, im Markt Fuß zu fassen. Drittens stecken die Kenntnisse über erfolgreiches Verhandeln von Service Level Agreements in Japan noch in den Kinderschuhen. Viertens schließen aktuell vor allem große Unternehmen aus dem Produktionsgewerbe und Finanzsektor auch zunehmend langfristigere Outsourcing-Verträge ab. Kleine und mittlere Unternehmen sind hingegen nach wie vor sehr zurückhaltend. Doch in Zukunft wird ITO auch in andere Branchen weiter expandieren, und die Nachfrage auch auf kleine und mittlere Unternehmen übergehen. Für die kommenden Jahre wird aber erwartet, daß sich das Hauptgeschäft in Japan mehr im Bereich des Selective IT Sourcing als im Bereich des Total IT Outsourcing bewegen wird. 24 Fünftens ist Offshore-Outsourcing noch kaum entwickelt, und die moderatere Variante des Nearshore-Outsourcing steht für Japan nicht als Option zur Verfügung. Steigender Wettbewerb aus dem In- und Ausland und damit verbunden zunehmender Kostendruck, der die Unternehmen zu Kostenreduktionen zwingt, rücken ITO als mögliche Strategie immer stärker ins Bewußtsein der japanischen Firmen. Untersuchungen zeigen, daß auch in Japan Kostenreduktionspotentiale das wichtigste Argument für Outsourcing sind 25. Das Umdenken hat in den letzten Jahren bereits zu erstaunlichen Zuwachsraten geführt. Dazu kommt, daß die Komplexität der Informationstechnologie steigt, so daß es schwierig für die Unternehmen wird, ohne Unterstützung von Spezialisten Schritt zu halten. Bisher wurde Outsourcing in Japan mehr als kurzfristiges Instrument zum Ausgleich von Personalengpässen oder zur Integration von Spezialistenwissen genutzt. Während aktuell etwa 18% der japanischen Unternehmen outsourcen, sollen es bis 2010 bereits etwa 52% sein. 26 Das Potential des japanischen Outsourcing-Marktes ist also groß, so allerdings auch seine Herausforderungen. 3. IT-Outsourcing-Verhalten japanischer Telekommunikationsunternehmen Kapitel 2 hat gezeigt, daß japanische Unternehmen aller Branchen erheblich weniger outsourcen als die US-amerikanischen oder westeuropäischen. Inwieweit japanische Telekommunikationsunternehmen ihre Informationstechnologie an Drittunternehmen der IT-Dienstleistungsbranche auslagern, soll an dieser Stelle untersucht werden. Die Betrachtung wird zugunsten gezielter Aussagen auf die Telekommunikationsbranche beschränkt, weil sich die Wirtschaftsbranchen hinsichtlich des Umgangs mit ITO unterscheiden. Warum aber die Telekommunikationsbranche? Erstens ist Telekommunikationsbranche für die Zukunft Japans von großer Bedeutung, 24 vgl. The Outsourcing Institute (Hrsg.) (2005) : The New Workplace : Outsourcing In Japan 25 vgl. Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2000): Autosōshingu Kihonchōsa Shiryōhen Dainibu [Forschungsmaterial zur allgemeinen Outsourcing-Untersuchung], S vgl. Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2000): Shinki Sangyō Sōshutsu Kankyō Seibichōsa Jinin Tenseki Iten tomonau Autosōshingu ni kansuru Chōsajigyō [Vollständige Untersuchung des Entstehungsumfeldes für neue Industrien Eine Untersuchung über Outsourcing das von Personalverlagerung und transfer begleitet ist], S. 6

14 14 weil ihr zusammen mit der IT-Branche bei der Überwindung der Herausforderungen im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Rezession und der raschen Überalterung der Gesellschaft eine führende Rolle zugesprochen wird. 27 Zweitens lassen sich etwa 85% der Telekommunikationsbranche dem Dienstleistungssektor zuordnen der führende Sektor, was den Einsatz von Informationstechnologie angeht. Hier setzen nämlich 95% aller Unternehmen Informationstechnologie ein, während dies im Produktionssektor nur 88% tun. 28 Der japanische Telekommunikationsmarkt ist zudem ein sehr innovativer und schnellebiger Markt, in dem die Unternehmen hoch flexibel sein müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können, und ein Markt mit großem Preisdruck, der die Unternehmen zu kontinuierlicher Kostensenkung zwingt. ITO kann unterstützen, die genannten Herausforderungen zu meistern. Bei dieser Untersuchung ist von Interesse, ob die japanischen Telekommunikationsunternehmen im internationalen Vergleich bei branchen-spezifischer Betrachtung mehr oder weniger outsourcen, wobei konstatiert werden muss, daß sie grundsätzlich und international vergleichbar für Outsourcing prädestiniert ist. Anschließend werden Erklärungsansätze für das tatsächliche Outsourcing-Verhalten der Telekommunikationsunternehmen geliefert, und eine Bewertung abgegeben. Da sich heutzutage Outsourcing weltweit noch schwerpunktmäßig auf große Unternehmen konzentriert, stehen hier auch nur die großen japanischen Telekommunikationsunternehmen im Blickpunkt der Betrachtung. Dies sind im Wesentlichen die großen Unternehmen aus den beiden Kategorien der so genannten Typ-1-Anbieter 29 und der Speziellen Typ-2-Anbieter 30, wie NTT East, NTT West, NTT DoCoMo, KDDI, DDI, JT, IDO, IDC, Fujitsu, NEC, Toshiba. Verhalten in Zahlen und Fakten Im japanischen Telekommunikationsmarkt sind Kosteneinsparungspotentiale durch zunehmenden Wettbewerbsdruck aufgrund der fortschreitenden Deregulierung ein wesentlicher Antreiber für IT-Outsourcing. Ein Grund dafür ist auch, daß japanische Unternehmen typischerweise einen höheren Anteil ihres IT-Budgets (70%) für die Administration ihrer Systeme aufwenden als der internationale Durchschnitt und sie sich durch Outsourcing die Lösung dieses Problems erhoffen. Ein anderer wichtiger Antreiber ist die Möglichkeit der Nutzung von Expertenwissen, das die firmeninterne Ausbildung aufgrund zunehmender Komplexität der Informationstechnologie und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen teilweise nicht mehr vollständig bereitstellen kann. 31 Dennoch lagern japanische Unternehmen derzeit noch lieber projektbezogen in Form von Outtasking als mittels langjähriger Outsourcing-Verträge aus. Vergleicht man jedoch das durchschnittliche Wachstum von IT-Outsourcing von 10,8% zwischen 2003 und 2008 mit dem Wachstum von projektbezogenen IT-Leistungen von 27 vgl. Japan Federation of Economic Organizations (Hrsg.) (1998) 28 vgl. Graumann Sabine/Neinert, Florian (2005), S Telekommunikationsunternehmen, die über eigene Netze verfügen 30 Telekommunikationsunternehmen, die nur zu einem beschränkten Anteil ihre eigene Infrastruktur besitzen, und ansonsten ihre Leistungen über Mietleitungen der Typ-1-Anbieter anbieten 31 vgl. Scardino, Lorrie et al. (2004), S

15 15 5,1%, so wird deutlich, daß sich die Unternehmen auch in Japan mehr und mehr zu langjährigen Verträgen entschließen, wobei hier die Verhandlung von Service Level Agreements und der Umgang mit meßbaren Vereinbarungen noch in den Kinderschuhen steckt. Wie viel lagern japanische Telekommunikationsunternehmen nun im Vergleich zum Rest der Welt tatsächlich aus? Betrachtet man zunächst die weltweiten ITO-Aktivitäten vertikal über alle Wirtschaftsbranchen, so ist zu beobachten, daß die Telekommunikationsbranche 32 einen Anteil von 11% an den gesamten Outsourcing-Aktivitäten hält - wie die Grafik 11 zeigt und damit an vierter Stelle hinter dem Finanzsektor, dem Produktionsgewerbe und dem Öffentlichen Sektor rangiert. Abb. 11: Outsourcing-Aktivitäten weltweit nach Wirtschaftsbranche, Finanzsektor P roduktionsgewerbe 8% 4% 5% 2% 4% 2% 4% 23% Öffentlicher Sektor Kommunikationssektor Handel Dienstleistungssektor Transport 19% Energieversorgung 11% 19% Gesundheitssektor Bildungssektor Rest Datenquelle: Adachi, Yuko et al. (2005): Market Share: IT Services, Worldwide, (Preliminary Statistics), S. 5-6 Die Analyse der Outsourcing-Aktivitäten im japanischen Markt ergibt für die Telekommunikationsbranche jedoch lediglich einen Anteil von 7% an den gesamten japanischen ITO-Aktivitäten - wie aus Abb. 12 hervorgeht und steht damit nur an sechster Stelle hinter dem Produktionsgewerbe, dem Finanzsektor, dem Dienstleistungssektor, dem Öffentlichen Sektor und dem Handel. Dies ist im internationalen Vergleich ein deutlich niedrigerer Wert. Beispielsweise spielen Kunden aus der Telekommunikationsbranche für das IT-Dienstleistungsgeschäft von Fujitsu mit einem Anteil von 3% nur eine untergeordnete Rolle, wobei sich unter den wichtigsten Kunden von Fujitsu kein einziges japanisches Telekommunikationsunternehmen befindet. Fujitsus Hauptteil der Kunden stammt aus dem Produktionsgewerbe und dem Öffentlichen Sektor mit je 25%, aus dem Handel mit 16%, dem Finanzsektor mit 15%, der Energieversorgung mit 7% und dem Transport mit 5%. 32 Die Daten zum Kommunikationssektor enthalten auch Werte aus dem Broadcasting-Bereich.

16 16 Abb. 12: Outsourcing-Aktivitäten in Japan nach Wirtschaftsbranche, 2003 (Forecast-Werte). Produktionsgewerbe Finanzsektor 7% 6% 2% 2% 1% 0,3% 24% Dienstleistungssektor Öffentlicher Sektor Handel 10% Kommunikationssektor Transport 12% 14% 22% Gesundheitssektor Energieversorgung Bildungssektor Rest Datenquelle: Yamanoi, Satoshi/Narisawa, Rika (2003): Japan: IT Services Overview, 2001 (Preliminary Statistics), S. 28 Mehr Geschäft mit Kunden der Telekommunikationsbranche macht NTT Data, die alleine mit der NTT Group und 18% ihres Umsatzes erzielen. Mit NTT DoCoMo hat NTT Data zum Beispiel einen großen Outsourcing-Vertrag für Netzdienstleistungen. Trotzdem wird das Hauptgeschäft mit dem Öffentlichen Sektor mit einem Anteil von 38% und dem Finanzsektor mit 28%. Telekommunikation, Produzierendes Gewerbe, Gesundheitssektor und Transport kommen zusammen nur auf 34%. 33 In Gartners Zukunftsprognosen für Japan spielt der Kommunikationssektor beim ITO nicht nur eine geringe Rolle, sondern bleibt sogar im Gegensatz zu anderen Branchen wie dem Produktionsgewerbe, dem Finanz-, Dienstleistungs-, Gesundheits- und öffentlichen Sektor gänzlich unerwähnt. Auch die Umsatzprognosen weisen ausgerechnet für die Kommunikationsbranche nicht auf zukünftiges Wachstum im Bereich von ITO hin vgl. Band, John (2003), S vgl. Yamanoi, Satoshi/Narisawa, Rika (2003), S. 2 und S. 27

17 17 Erklärungsansätze zu möglichen Verhaltensursachen Woran könnte es liegen, daß die Unternehmen der japanischen Telekommunikationsbranche weniger IT-Outsourcing betreiben, als ihre internationalen Wettbewerber? Im Folgenden sollen hierzu vier Erklärungsansätze vorgestellt werden, die zusammen das Outsourcing-Verhalten von großen japanischen Telekommunikationsunternehmen beeinflußt haben könnten. 1. Unternehmensspezifische Ausbildungs- und Beschäftigungssysteme Outsourcing kann sich tendenziell eher in Märkten herausbilden, die über ein öffentliches und damit unternehmensübergreifendes Berufsausbildungs- und Zertifikatswesen, unternehmensübergreifende, standardisierte Arbeitsabläufe (de facto Standards), und eine mobile und flexible Arbeitsmarktorganisation mit geringer Bindung der Beschäftigten an ein bestimmtes Unternehmen verfügen. Der Markt ist, wie bereits erwähnt, von einer deutlichen Segmentierung des Arbeitsmarktes zwischen großen und kleineren Unternehmen geprägt, wo große Unternehmen über organisationsspezifische Ausbildungs- und Beschäftigungssysteme verfügen. Dies rührt nicht zuletzt daher, weil der Beitrag des öffentlichen Bildungssystems zur arbeitsbezogenen fachlichen Qualifizierung mit seiner weitgehend berufslosen Struktur nur sehr gering ist, so daß japanische Berufsanfänger zwar über ein hohes allgemeines Bildungsniveau, aber eine geringe fachliche Qualifizierung verfügen. Entsprechend werden die jungen Berufsanfänger von ihren Unternehmen bis lange in die Erwerbstätigkeitsphase hinein mehr On-the-Job als Off-the-Job, das heißt stärker praktisch als theoretisch ausgebildet. Dies führt dazu, daß das Ausbildungs- und Beschäftigungssystem nicht organisationsunabhängig standardisiert, und der Grad der Spezifität der internen Ausbildung hoch ist. Es wird mehr Wert auf unternehmensinternen flexiblen Einsatz der Mitarbeiter durch eher breit als tief angelegtes Wissen gelegt, als auf unternehmensübergreifenden flexiblen Einsatz von Personal. Das durch eine solche Ausbildung erworbene organisationsspezifische Wissen hat eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen qualifizierten Arbeitnehmern und Unternehmen, eine lange Unternehmensbindung der Beschäftigten und eine daraus resultierende geringe Arbeitsmarktmobilität zur Folge. Der mangelnde Wechsel der Beschäftigten zwischen Unternehmen führt dazu, daß kaum organisationsübergreifender Wissenstransfer stattfindet. 35 Unter den genannten Bedingungen ist in Japan eine unternehmensübergreifende Standardisierung von Ausbildungsinhalten, Tätigkeitsprofilen und Arbeitsabläufen eher nicht zu erwarten, was vermutlich auch ein Grund dafür ist, daß der internationale de facto Standard ITIL bei Japans IT-Dienstleistern noch keine nennenswerte Verbreitung gefunden hat. Hierzu fügt sich auch die Tatsache, daß japanische Manager es traditionell vorziehen, durch eigenes Personal programmierte Individualanwendungen einzusetzen, weil sie sie als wettbewerbskritisch ansehen, nahtlos ins Bild. 36 Diese Anwendungen eignen sich aber im Gegensatz zu Standardanwendungen nur bedingt 35 vgl. Waldenberger, Franz (1996), S vgl. Scardino, Lorrie et al. (2004), S

18 18 zum Enterprise Applications Outsourcing. Dazu kommt, daß Japan nur ein wenig bedeutsames öffentliches und unternehmensübergreifendes Berufsausbildungs- und Zertifikatswesen besitzt, und eine flexible Arbeitsmarktmobilität mit geringer Bindung der Beschäftigten an ein bestimmtes Unternehmen fehlt, was in Konkurrenz zum Outsourcing-Gedanken, der auf flexibler Personalnutzung basiert. Total-Outsourcing-Deals gehen nämlich oft von Personalübergängen zum Dienstleister einher, weswegen sie in Japan noch kaum anzutreffen sind. 37 Es kann daher angenommen werden, daß sich die spezifischen Ausbildungsund Beschäftigungssysteme von japanischen Großunternehmen hemmend auf die Entwicklung von Outsourcing ausgewirkt haben, und der japanische Markt demzufolge noch nicht reif ist. Da aber das traditionelle Konzept der Lebenszeitanstellung im Wandel begriffen ist, ist zu erwarten, daß sich auch die damit verbundenen Bedingungen zugunsten von Outsourcing ausrichten werden. 2. Hoher Serviceanspruch und Abneigung gegen vertragliche Fixierungen Eine weitere Ursache für das zurückhaltende Outsourcing-Verhalten von japanischen Unternehmen könnte ihr hoher Serviceanspruch, und die Tatsache, daß die Servicequalität schwerer meßbar ist als Produktqualität, sein. So ist die Unsicherheit im Service laut Umfrage japanischer Unternehmen auch eines der Hauptargumente gegen IT-Outsourcing 38. Die japanische Einstellung zum Outsourcing ist ohnehin eher skeptisch, da die Kontrolle über Unternehmensaktivitäten und prozesse und damit Betriebsgeheimnisse über Betriebsabläufe nach außen gegeben werden müssen, 39 was in Japan ein weiteres zentrales Argument gegen Outsourcing darstellt. 40 Dazu kommt, daß Japaner ungern alles im Detail vertraglich fixieren, weil es als unklug gilt, sich in Anbetracht der unsicheren Umwelt allzu sehr festzulegen. Vertragsverhandlungen dienen zunächst dem gegenseitigen Aufbau von Vertrauen, das an einzelne Personen geknüpft ist. 41 Um jedoch die Kundenerwartungen erfüllen zu können, sind gerade in komplexen Dienstleistungsgeschäften, wie sie Inhalt von ITO-Verträgen sind, klare Vereinbarungen in Form von Service Level Agreements viel wichtiger als im Produktionsbereich, wo die Qualität des Ergebnisses erheblich leichter meßbar ist. Zu kostspielig wäre das Scheitern eines ITO-Vorhabens aufgrund mangelnder vertraglicher Fixierungen, wo es um große Summen und längere Vertragslaufzeiten geht. Daß japanische Unternehmen in Kooperationsbeziehungen bisher mit wenig detaillierten vertraglichen Festschreibungen ausgekommen sind, und daher die Verhandlung von Service Level Agreements in den Kinderschuhen steckt, liegt wohl daran, daß sie es bisher gewohnt waren, in Keiretsu-Systeme eingebunden zu sein oder in langjähriger Beziehung zu wenigen anderen Firmen zu stehen, zwischen denen sämtliche Geschäftsaktivitäten abliefen. Daher ist es traditionell auch unüblich, sich an Drittunternehmen außerhalb des eigenen Vertrauensverbunds zu wenden. 37 vgl. Ernst, Angelika et al. (1993), S. 57 und Waldenberger, Franz (1996), S vgl. Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2000), S vgl. The Outsourcing Institute (Hrsg.) (2005) : The New Workplace : Outsourcing In Japan, S vgl. Ministry of Economy, Trade and Industry (Hrsg.) (2000): Autosōshingu Kihonchōsa Shiryōhen Dainibu [Forschungsmaterial zur allgemeinen Outsourcing-Untersuchung], S vgl. Ernst, Angelika et al. (1993), S. 57

19 19 Da aber die Keiretsu-Systeme ebenfalls im Aufbrechen begriffen sind, könnte die anfangs zögerliche und im internationalen Vergleich verspätete Entwicklung von Outsourcing künftig an Fahrt gewinnen. 3. Entwicklung der IT-Industrie aus der Telekommunikationsbranche Mit den beiden vorangegangenen Abschnitten wurde zu erklären versucht, warum japanische Unternehmen und unter ihnen auch die Telekommunikationsunternehmen im Allgemeinen weniger outsourcen als ihre internationalen Wettbewerber. Die nun folgenden Abschnitte sind der Versuch zu erläutern, warum gerade die großen Telekommunikationsanbieter in Japan im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen besonders wenig ITO anwenden. Ein entscheidendes Argument hierfür könnte sein, daß die Wurzeln der japanischen IT- Industrie in der Telekommunikationsbranche liegen, und somit ihre Form maßgeblich beeinflußt haben. Dadurch, daß japanische Unternehmen in den Fünfziger Jahren Computern noch wenig Beachtung schenkten, wurden die ersten kommerziellen Computer Japans in öffentlichen Laboratorien entwickelt. Entscheidend waren hierbei NTT s Electrical Communications Laboratories (ECL) und MITI s Electrotechnical Laboratories (ETL), die als Inkubatoren für die Unternehmer und Ingenieure dienten, die später Vorläufer von Firmen wie NEC, Toshiba, Fujitsu und Oki gründeten. Am Ende der Fünfziger Jahre wurden darüber hinaus die im ECL und ETL entwickelten Computertechnologien an NEC, Fujitsu, Hitachi, Toshiba, Mitsubishi Electric und Oki übergeben. Als dann NTT bis zum Ende der Sechziger Jahre ein substantielles Interesse an kommerziellen Computern entwickelt hatte, da diese NTT in die Lage versetzten, ihren Kunden neue Datenkommunikationsdienste anzubieten, rief es zur Entwicklung solcher Computer ein gigantisches Projekt in Kooperation mit Fujitsu, Hitachi und NEC ins Leben, behielt sich dafür aber die Rechte am entwickelten Großrechnersystem vor. Insofern fungierte NTT als Motor der japanischen IT-Industrie. Insbesondere Fujitsu, NEC und Hitachi die zum erlauchten Kreis der privilegierten Zulieferer von NTT zählten, konnten noch bis in die Sechziger und Siebziger Jahre hinein von der langjährigen Beziehung mit NTT hinsichtlich neuer Technologien profitieren startete NTT erneut ein Großprojekt zur Entwicklung einer neuen Computerarchitektur mit Mandantenfähigkeit in Kooperation mit IT-Unternehmen und nahm bei dieser Gelegenheit zusätzlich zu Fujitsu, NEC und Hitachi, auch IBM Japan und DEC in den Kreis auf was bis dato unvorstellbar gewesen war. Die genannten Unternehmen stellen heute mit Ausnahme von DEC die Big Five der japanischen IT- Dienstleistungsbranche dar. Bei dieser Entwicklung verwundert es nicht, daß einerseits die großen japanischen Telekommunikationsanbieter allen voran NTT - profunde Kenntnisse in der Informationstechnologie, und umgekehrt alle großen IT-Firmen, hierunter insbesondere Fujitsu, NEC und Hitachi signifikante Kompetenzen in der Telekommunikation vorweisen können, was keine der entsprechenden USamerikanischen Firmen vermag. 42 Wieso sollten also Telekommunikationsanbieter mit IT-Kompetenzen ihre Informationstechnologie an ein Drittunternehmen auslagern? 42 vgl. Fransman, Martin (1995), S

20 20 4. Konvergenz von Informationstechnologie und Telekommunikation Ebenso wenig erstaunt die logische Folge aus der im vorangegangenen Abschnitt dargestellten besonderen Marktsituation, daß die Big Five der japanischen IT-Dienstleistungsbranche alle zugleich Typ-1- oder Spezielle Typ-2-Anbieter von Telekommunikationsleistungen sind, und daß sich darüber hinaus viele japanische Telekommunikationsunternehmen selbst im IT-Dienstleistungsgeschäft engagieren. So bietet beispielsweise KDDI in Kooperation mit British Telecom (BT) ihren Kunden Outsourcing- Verträge über globale Netzleistungen an 43, ebenso auch Japan Telecom (JT), ganz zu Schweigen von NTT, die eine eigenständige Gesellschaft NTT Data für IT- Dienstleistungen gegründet haben, um hier nur wenige Beispiele zu nennen. Dies deutet darauf hin, daß in Japan die Verzahnung zwischen Telekommunikation und Informationstechnologie aus der Historie heraus viel enger ist als beispielsweise in den USA oder Europa. Da der Trend dahin geht, daß Wertschöpfungsketten durch Wertschöpfungsnetze abgelöst werden, deren Teilnehmer dank Internet in Form von Personen, Unternehmenseinheiten, Unternehmen auch über Ländergrenzen hinweg vernetzt kommunizieren, wird die Konvergenz von Informationstechnologie (IT) und Telekommunikation (TC) in Zukunft von entscheidender Bedeutung sein. Das neue Konzept, das diesen Trend bedienen kann, heißt ICT-Outsourcing (ICTO). Und während sich europäische und US-amerikanische Telekommunikationsunternehmen erst in den letzten Jahren auf den Weg gemacht haben, diese Anforderung zu erfüllen, indem sie sich das IT-Know-how zukaufen 44, sind die großen japanischen Telekommunikationsunternehmen und IT-Dienstleister bereits gerüstet. Denn nur solche Dienstleister werden in Zukunft gut aufgestellt sein, die komplette ICT-Services anzubieten vermögen. Bewertung Die genannten Ursachen haben sich in Japan sicherlich hemmend auf die Entwicklung von IT-Outsourcing im Allgemeinen und speziell in der japanischen Telekommunikationsbranche ausgewirkt. Während sich ITO in Japan zwar wachsender Beliebtheit erfreuen wird, ist für die großen japanischen Telekommunikationsunternehmen eher nicht zu erwarten, daß sie stärker outsourcen werden. Vielmehr entpuppt sich der vermeintliche Nachholbedarf der japanischen Telekommunikationsunternehmen beim IT-Outsourcing als den anderen einen Schritt voraus, und als große Chance für die Zukunft im internationalen ICT-Markt. 43 vgl. KDDI/British Telecom (Hrsg.) (2004) 44 Die Deutsche Telekom hat beispielsweise das debis Systemhaus aufgekauft und daraus die neue Tochtergesellschaft T-Systems gegründet, British Telecom hat Infonet, Albacom und Radia akquiriert, und France Telecom verstärkt die Zusammenarbeit mit FT, Equant und Orange. (vgl. France, Nicole (2005), S.8)

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