Zwei neue Organisationsprofile: Business Analyst und Business Process Professional in prozessorientierten Organisationen

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1 MITO-ProM 58 Zwei neue Organisationsprofile: Business Analyst und Business Process Professional in prozessorientierten Organisationen Schützenallee Hannover Autor: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner Der Beitrag stellt die Aufgaben dieser beiden Organisatorenprofile im Vergleich dar und ist eine Kurzfass des in der zfo Nr. 02/20 erschienenen Beitrages.. Einleit In Unternehmen, Foren, Verbänden oder in Management- und Fachzeitschriften wird immer wieder zum Thema Neues Organisatorenanfordersprofil die Frage gestellt, was ein moderner Organisator heute in einem Unternehmen leisten muss und für welche Themen und Aufgaben er zukünftig Verantwort tragen soll. Deshalb ist eine Verunsicher zu erkennen, weil unterschiedliche Meinen darüber bestehen, ob Organisatoren überhaupt noch benötigt werden und wie sie sich in prozessorientierte Strukturen einbinden können. Hierbei kommen unterschiedliche Ansätze ins Spiel. Ein Vorschlag ist, dass der Organisator alter Präg eine Projektleiterfunktion erhält, der Reorganisationsprojekte managen soll. Eine andere Idee ist, dass der Organisator eine Schnittstellenmanagementfunktion zwischen Prozess-, IT- und Personalmanagement erhält. Im angloamerikanischen Raum gibt es seit einigen hren den Business Analyst. Dieser soll den Verantwortlichen anhand der von ihm ermittelten Kunden- und Produktanforderen neue IT-unterstützte Managementstrategien und - konzepte vorschlagen, die die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Des Weiteren gibt es verschiedene Auffassen darüber, wie sich ein Organisator zu anderen Organisationsbeauftragten, die für die Durchsetz der Anforderen eines bestimmten Normen- oder Regelwerk im Unternehmen zuständig sind, in seinem Aufgabengebiet abgrenzen sollte. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie sich Qualitätsmanagement in Zukunft weiterentwickeln wird und ob beispielsweise Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz, Compliance- oder Risikomanagement ebenfalls durch das Qualitätsmanagement abzudecken sind oder hier wieder ein eher prozessorientierter Organisator tätig werden sollte. Ein wesentlicher Grund für diese Verunsicher könnte sein, dass das 2. Paradigma der Organisationsgestalt, das heißt also die Abkehr von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisationsentwickl, bisher in deutschen, aber auch in europäischen Unternehmen nur sehr halbherzig - wenn überhaupt - umgesetzt wird und das Kästchen- also Organigrammdenken nach wie vor stark überwiegt. Linienverantwortliche, Prozessverantwortliche und Managementsystemverantwortliche wie z.b. QM-, AM-, UM-Beauftragte leben deshalb häufig gerade in Großkonzernen nebeneinander her und wissen gar nicht, in welchem Ordnsrahmen sie sich eigentlich bewegen müssen, ohne dabei die Kreise ihrer Managementkollegen zu stören. Gefordert sind neue d.h. klare abgegrenzte Organisationsprofile zur Analyse und Klär der neuen Herausforderen. 2. Neue Rolle des Organisators Für die neue Rolle des Organisators besitzen das Changemanagement und das Prozessmanagement als eigenständig zu implementierende Managementsysteme einen besonders hohen Stellenwert. Das Changemanagement deckt den strategischen Unternehmensbereich, das Prozessmanagement die operative Umsetz der strategischen Vorgaben über die Anforderen der unternehmensspezifischen Prozesse ab. Hierfür gibt es zwei neue Organisationsanfordersprofile. Wie anhand des Transformationsprozessmodells in Bild gezeigt, bezieht sich das Changemanagement aus strategischer Sicht auf das Führssegment in diesem Modell, das Prozessmanagement auf die Prozessgestalt und Durchführ auf der operativen Ebene mit Input-, Transformations- und Outputsegment. In gleicher Weise lässt sich auch Organisatorenanfordersprofil differenzieren. Seite von 7

2 Der eher strategisch orientierte Organisator im Sinne von Business Analyst unterstützt das Management bei seinen strategischen Aufgaben, bei der Unternehmensstrategieableit und plan. Der mehr operativ orientierte Organisator als Business Process Professional bzw. Coach unterstützt die Processowner bei der Prozessoptimier und ausricht mit Unterstütz des Business Analyst. Über die Verwend des nachfolgend erläuterten kybernetischen Transformationsprozessmodells hier als MITO-Modell bezeichnet - bestehend aus den 4 Modellsegmenten Managementsegment (Führsvorgaben = Act) Inputsegment (Eingaben = Plan) Transformationssegment (Umsetz = Do) Outputsegment (Ausgaben = Check) und über Zuordn der 4 TQM-Handlsfelder Erfolgsorientier innerhalb des Managementsegmentes Mitarbeiterorientier innerhalb des Inputsegmentes Prozessorientier innerhalb des Prozesssegmentes Kundenorientier innerhalb des Outputsegmentes lassen sich die Aufgabenprofile des Business Analyst und Business Process Professional sehr sauber von einander abgrenzen aber auch die gegenseitigen Verknüpfen verdeutlichen. Auch der PDCA- Zyklus ist übergeordnet in die Betracht integriert und verknüpft die 4 Modellsegmente ebenso wie auch die Handlsfelder der beiden Organisatorenprofile. Changemanagement - Bewertssysteme zur Zielerreich implementieren Business Analyst Strategische Sicht Process Coach Operative Sicht (Act) Management Führspotenziale - Anfordersmanagement - Kritische Erfolgspotenziale/ -faktoren lokalisieren - Strategieentwicklsalternativen - Kultur und Leitbildanpassen - Lössbewert und Validier Input (Plan) Transformation (Do) Output (Check) - Personalentwicklskompetenzerweiter - Schul/eLearning/ Training - Verhalten der Beteiligten ändern (Coaching) - Infrastruktur und IT-Systeme anpassen - Organisationsstrukturen verändern - Prozesse an Strategien ausrichten - Aufgabeninhalte und Entscheidsspielräume prozessorientiert erweitern - Selbstverantwortlichkeit der Beteiligten erhöhen - Produkte und Dienstleisten an Kundenanforderen anpassen - Controllingsysteme mit Feedbackfunktion implementieren Erfolgspotenziale Kernkompetenzen Bild Aufgabeninhalte des Business Analyst und des Business Process Professional Cm-067b.PPT Das Changemanagement als eigenständiges übergeordnetes Management der Wandlsfähigkeit umfasst die zielgerichtete Analyse, Plan, Steuer, Realisier, Überwach und kontinuierliche Weiterentwickl von ganzheitlichen Veränderskonzepten. Dies mit dem Ziel des Aufbaues von Flexibilitäts- und Reaktionsfähigkeit gegenüber dem Markt bzw. Kunden durch die Aktivier von Selbststeuer-, bzw. Lernpotenzialen der Prozessbeteiligten. Das Changemanagement hilft Verändersprozesse zu planen und zu steuern, die Beteiligten dabei einzubinden und entsprechende Verantwortlichkeiten festzulegen. Des Weiteren sind hierbei alle Maßnahmen zu ergreifen die zu Initiier und Umsetz von neuen Strukturen, Strategie, Systemen, Verhaltensweisen, Methoden notwendig sind. Der Business Analyst muss zusammen mit den weiteren Stakeholdern die Erhöh der Seite 2 von 7

3 a Bedar fsmeld a Bedarfsmeld Ne in b 3 Liefer anten a us wah l te st Angebotsanforder c 4 enangebot b2 5 Angebot sau sw ertu ng a Bedarfsmeld b 3 ena usw ahl Lief era ntenna me n b3 6 Bestell test Angebotsanforder c 8 a Bedarf smeld b 3 ena uswahl c 0 b 3 ena uswahl c 9 Bereitstll test Angebotsanforder c 4 enangebot Bedarfsmeld b2 5 Angebotsau sw ert c 7 Zustimm u. Weiterl. Lief erantennamen b3 6 Bestel c 4 b2 5 Angebotsau swert a Be dar fs meld un g enangebot ennamen b3 6 Bestell b2 5 Angebotsau sw ert b 3 Liefe ra nten a u sw ah l te st Angebotsanforder ennamen b3 6 Bestell c 4 Prod Lager enangebot b2 5 Ange bot sau sw e rtu ng Lief er ant enn amen b3 6 B estell Verändersbereitschaft sicherstellen, damit neue Strategien und Strukturen überhaupt initiiert und nachfolgend prozessorientiert umgesetzt werden können. Business Analysis ist hierbei definiert als die Menge von Aufgaben und Methoden, die eingesetzt werden, um zwischen unterschiedlichen Stakeholdern zu vermitteln mit dem Ziel, die Strukturen, Prinzipien und Prozesse einer Unternehm zu verstehen und zielführende Lösen zu empfehlen. Business Analysis setzt das Verständnis voraus, wie Unternehmen funktionieren, um ihre Ziele zu erreichen, und welche Potentiale (capabilities) eine Unternehm benötigt, um externen Stakeholdern Produkte und Dienstleisten anbieten zu können. Dazu gehören das Verständnis, welche Ziele eine Unternehm verfolgt und in welcher Bezieh diese Unternehmensziele zu Teilzielen stehen, die Kenntnis geeigneter Maßnahmen, um die Ziele zu erreichen, und das Verständnis dafür, wie verschiedene Organisationseinheiten sowie interne und externe Stakeholder dabei zusammenwirken. Definitionsgemäß ist der Business Analyst ein Stakeholder in allen Business Analysis Aktivitäten. Geforderte Business Analyst Basiskompetenzen sind dabei analytisches Denken und die Fähigkeit, Probleme zu lösen. Weiter positive Verhaltenseigenschaften wie ethisch einwandfreies Verhalten, Zuverlässigkeit und gute Organisation der eigenen Arbeit. Dies in Verbind mit Kommunikationsfähigkeiten, sie helfen dem Business Analyst die Anforderen bei den Stakeholdern zu erheben und mitzuteilen. Die zwischenmenschlichen Fähigkeiten (interaction skills) helfen dem Business Analyst bei der Arbeit mit den Stakeholdern. Dazu gehört die Fähigkeit, als Mitglied eines größeren Teams tätig zu sein und das Team bei der Entscheidsfind zu unterstützen. Zusätzlich soll der Business Analyst die Software-Anwenden beherrschen, die in den Unternehmen verwendet werden und deren Stärken und Schwächen kennen. 3. Durchgängige Unterscheid der Aufgabeninhalte Aus durchgängiger d. h. hierarchieübergreifender Gestaltssicht lassen sich die beiden unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkte des Business-Analyst und des Prozess-Professional im Organisationsebenen-Modell abbilden. Wie Bild 2 zeigt, beziehen sich die Business-Analyst-Aufgaben hierbei auf die Inhalte der strategischen und taktischen Ebene, d. h. entkoppelt vom Tagesgeschäft. Der dabei durchlaufene Managementregelkreis bezieht sich auf die Ableit der Unternehmenszielsetz mit den entsprechenden Strategievorgaben, der darauf aufsetzenden Unternehmensplan mit Schaff der notwendigen technischen und IT-Infrastrukturen sowie dem Unternehmenscontrolling mit dem Messen des Erreichens der Unternehmenszielsetz. Auf der dispositiven und operativen Ebene soll der Business Process Professional die Prozess-Owner der Leistsprozesse bei der Prozessoptimier unterstützen, KVP-Prozess einleiten und insbesondere auch die strategische Ausricht der Prozesse im Auge haben. Auch hierbei findet in beiden Aufgabenschwerpunkten wieder das PDCA-Modell Anwend. Handlsfelder Unternehmensentwickl Unternehmensprozess Business Analyst Strategische Ebene Erfolgsorientier Unternehmens- Zielsetz (Act) Taktische Ebene Kundenorientier Entkoppelt von Tagesgeschäft Tagesgeschäft Dispositive Ebene Mitarbeiterorientier Operative Ebene Prozessorientier Organisationsentwickl Hauptprozesse Prozessentwickl Teilprozesse Evaluier Arbeitssystemprozesse a Durchführ auf allen Ebenen 2 2 Unternehmensplan (Plan) Prozessplan (Plan) Strategisches Management- Regelkreis 4 3 Infrastrukturimplementier (Do) Prozessorganisator/ -Coach Prozesszielsetz (Act) Operatives Management- Regelkreis 3 Prozessdurchführ (Do) 4 Unternehmenscontrolling (Check) Prozesscontrolling (Check) Bild 2 Organisatorenaufgaben innerhalb des durchgängigen Unternehmensentwickls-Regelkreismodells U-Mo-04c.PPT Seite 3 von 7

4 Das Prozessmanagement als eigenständiges Führsinstrument mit dem dafür zuständigen Prozesscoach ist das herausragende Instrumentarium zur Umsetz der Verändersprozesse. Auf der operativen Ebene war der wichtigste Wandel in den letzten hrzehnten aufgrund der Markt- und Kundenveränderen von Verkäufer zu Käufermärkten der daraus resultierende Paradigmenwechsel in der Organisation von der Funktions- zur Prozessorientier und damit verbunden von der inputorientierten Unternehmenssteuer zur outputorientierten Unternehmenssteuer. Aus organisatorischer Sicht übernimmt das Prozessmanagement bzw. der dafür verantwortliche Prozesscoach im Unternehmen ähnlich wie das Qualitätsmanagement eine Dienstleistsfunktion für die Prozessowner im übergeordneten organisationsspezifischen Geschäftsprozessmodell. Die dort verantwortlichen Hauptprozess- oder Teilprozessowner sollen durch die strategieausrichtsbezogene Analyse, Modellier sowie Optimier ihrer Prozesse entlastet werden, damit sie sich voll auf das Tagesgeschäft konzentrieren können. Das Wissensspektrum des Business Process Professional bezieht sich beispielsweise auf Aufgabenfelder, die auch bei der in Kapitel 5 angesprochenen CBPP-Zertifizier abgeprüft werden. Durch ein funktionierendes Prozessmanagement wird das Changemanagement mit den dahinter stehenden prozessorientierten Konzepten zur Organisationsgestalt erst umsetzbar.. 4. Transformationsprozessbezogener Ordnsrahmen Für eine ganzheitliche Betracht der Business Analyst- und Business Process Professinal- Aufgaben bietet das oben strukturierte MITO-Modell einen systembezogenen Ordns- und Gestaltsrahmen der die enge Wechselbezieh zwischen beiden Profilen deutlich macht. Die Unternehmenstätigkeit besteht aus der Durchführ von Transaktionen und der Pflege von Beziehen, um für einen Kunden ein Produkt oder eine Dienstleist herzustellen, welches bzw. welche den Kundenanforderen uneingeschränkt entspricht. Der MITO-Methoden-Ansatz bietet für Business- Analysis und Business Process Management ein Instrumentarium von Referenzlösen, Methoden und Techniken, die in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Stakeholdern und Teamkollegen eingesetzt werden, um die Anforderen an die Strategien, Geschäftspolitik, Strukturen und Prozesse in einer Organisation zu verstehen und Lösen zu entwickeln, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Ziele zu erreichen. Weiter stellt das MITO-Modell für den Business Analyst und den Business Process Professional einen gemeinsamen wissensbezogenen Managementsystemansatz dar. In Bild 3 ist das MITO-Modell der Bezugspunkt für den wissensbasierten Umwandlsprozess mit den Wissenskategorien Führs- und Leitswissen mit der dazu gehörenden Führs- und Leitsqualität (Management) Ressourcen- bzw. Strukturwissen mit der dazu gehörenden Strukturqualität (Input) Organisations- und Prozesswissen mit der dazu gehörenden Prozessqualität (Transformation) Ergebniswissen mit der dazu gehörenden Ergebnisqualität (Output) Dazu sind noch die Erfolgspotenziale, Kernkompetenzen und genannt, die als Wissenskonzeptpunkte beachtet werden müssen. Hierbei beziehen sich die Konzeptpunkte auf die den einzelnen MITO-Segmenten zugeordneten Strategie- und Handlsfelder: Kunden-, Mitarbeiter-, Prozess- sowie Erfolgsorientier. Seite 4 von 7

5 Management Führswissen (Führsqualität, Managementmethoden, z.b. TQM, Politik, Strategie) Input Transformation Output Kundenkontakte/ Netzwerke Humanressourcen/ Mitarbeiter Materielle/Physische Ressourcen Organisationsressourcen/ Finanzielle Mittel Bestell Bestell Anfrage Anfrage Kernkompetenz/ Erfolgspotenziale Freigabe Freigabe JA Verfügbar JA Verfügbar?? NEIN NEIN K K Auftragsbestätig Auftragsbestätig Auslös Auslös Bereitstell Bereitstell Auftrags- Auftragsdurchführundurchführ Fertig Fertig Rechn Rechn erstellen erstellen Warenannahme Warenannahme Lagerverwalt Lagerverwalt Rechn Rechn Kaufentscheid Kaufentscheid Absatzplan Absatzplan Auftragsannahme Auftragsannahme u. Klär u. Klär Auftragsauslös Auftragsauslös u.verwalt u.verwalt Auftragsverfolg Auftragsverfolg Komiss. u. Komiss. Versand u. Versand Anliefer Anliefer Ware verpacken ver- Ware packen Bezahl Bezahl Kunde Kunde Ku Ku Vertrieb Vertrieb Vt Vt Disposition/AV/Produktion Disposition/AV/Produktion AV AV Lager / Versand Lager / Versand Lg Lg Kundenorientierte Markt-/Kundenwissen Mitarbeiterorientierte Prozessorientierte Erfolgsorientierte Erfolgspotenzialsicht Wertschöpfskettensicht Erfolgsfaktorsicht Bild 3 Transformationsbezogener Ordnsrahmen Ausgangsprüf Ausgangsprüf Ressourcenwissen Prozesswissen WiM-220b.PPT Eine ganzheitliche Sichtweise ist notwendig, die für beide Organisatorenprofile gilt. Entscheidend für die Durchsetz der beiden neuen Rollen, mit einem eher strategie- und anfordersbezogenen Aufgabenfeldes (Business Analyst) und einem mehr prozessumsetzsbezogenen Anfordersprofils (Prozesscoach) ist aber, dass von der Geschäftsführ ein klares Bekenntnis zur Prozessorientier existiert und die funktionsbezogene vorhandene Aufbauorganisation sich an der eingeführten Prozessorganisation orientiert, das heißt dass der Hauptabteilsleiter oder Abteilsleiter jeweils gleichzeitig auch die Hauptprozess- oder Teilprozessverantwortlichkeiten bzw. -ownerschaft besitzt. 5. Fazit Die Prozessorientier als neues Organisationsgestaltsparadigma mit dem Wandel von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Unternehmensorganisation erfordert eine grundsätzliche Veränder innerhalb der vier genannten Strategie- und Handlsfelder bzw. MITO-Segmente. Nicht mehr die tayloristische Arbeitsorganisation und die damit verbundene Funktions- und Arbeitsteil zum Zwecke der Produktivitätssteiger durch Spezialisier sowie eine auf Kontrolle basierende Führskultur stehen zur Diskussion, sondern flexible, dezentrale Organisationseinheiten. Diese beinhalten durch die Erfüll der Funktionsintegration und Selbstregulation mehr Entscheid, mehr Verantwort und können sich gleichzeitig schnell geänderten Kunden- und Gesetzesvorgaben anpassen, um die geänderten Anforderen zu erfüllen. Prozessorientier ist der Ansatz zur Neugestalt der Arbeitsinhalte und -abläufe, ganz besonders auch im Bereich der Unternehmen. Durch die ganzheitliche Organisations- und Prozessbetracht werden Wirkszusammenhänge deutlich, die bisher bei der traditionellen Unterscheid von Aufbau- und Ablauforganisationen, verbunden mit hierarchischer Zerglieder von Aufgaben, das Erreichen des Gesamtoptimums verhindert haben. Das Prozessmanagement macht dabei Schwachstellen und Potenziale in den unternehmensspezifischen Wertschöpfsketten deutlich. Damit sind die Abläufe transparent und offen für Verbessersansätze aus ganz unterschiedlichen Bereichen. Das hinter der prozessorientierten Organisationsentwickl stehende Changemanagement zwingt das Management dazu, die Führsfunktion umfassend im Sinne von Leadership wahrzunehmen und die Wandlsfähigkeit über eine adäquate Wertekultur im Sinne von Kundenorientier, Mitarbeiterorientier und Prozessorientier verbunden mit permanenten Lern- und Wandlsfähigkeit wahrzunehmen. Seite 5 von 7

6 Zur Grundsatzfrage, ob jemand Business Analyst oder Business Process Professional werden will, gibt es eine klare Differenzier zwischen den beiden Funktionen: In der von IIBA (International Institute of Business Analysis) geprägten Beschreib ist der Business Analyst (BA) der Mittler zwischen Management, Fachabteilen und IT. Oft werden ihm Aufgaben eines Requirements-Analyst zugeordnet, der die Anforderen an neue Lösen (WAS) beschreibt und die Umsetz bis zur Schnittstelle zur IT begleitet. Die erforderlichen Kompetenzen und die Vorgehensweise des BA sind im BABOK (Business Analysis Common Body of Knowledge) detailliert beschrieben. Die vom Business Analyst begleiteten Projekte umfassen in der Regel betriebswirtschaftliche, organisatorische und IT-Themen. Damit kann das Aufgabenspektrum relativ breit gefasst werden. Das Resultat der Businessanalyse sind allgemein die Beschreib der Anforderen und die Erarbeit von Lössvorschlägen. Der Business Process Professional muss im Wesentlichen über Kenntnisse verfügen, die im BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge Leitfaden für Prozessmanagement) dargelegt sind. Seine Tätigkeit konzentriert sich primär auf Geschäftsprozesse. Folgt man der Beschreib der ABPMP (Associaton of Business Process Professionals), dann ist der Aufgabenbereich relativ eindeutig umrissen: Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich mit dem Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. WER macht WAS, WANN, WIE und WOMIT? ist dabei eine zentrale Fragestell. Diese Unterscheid ist wichtig für die Berufswahl. Die Tätigkeit des Business Analyst als Mittler zwischen Fachbereich und IT ist sehr kundennah. Er muss strategische Zusammenhänge verstehen, betriebswirtschaftlich denken können und viel von IT-Technologie verstehen. Der Process Professional dagegen muss sehr prozessbezogen denken und in Teams arbeiten. In der Praxis gibt es für beide Disziplinen d.h. den Business Analyst und den Business Process Professional ein überschaubares Ausbildsangebot, das bisher noch nicht auf explizite Normen ausgerichtet ist. Nach mehrjähriger Praxiserfahr können der Business Analyst und der Business Process Professional ihre Erfahr und ihr Wissen durch eine Zertifizier nachweisen. Für den Business Analyst gibt es die Möglichkeit, den Titel CBAP (Certified Business Analysis Professional) gemäß den IIBA-Statuten zu erwerben (Praxiserfahr 5 hre); ein Business Process Professional kann den Titel CBBP (Certified Business Process Professional) gemäß ABPMP erlangen (Praxiserfahr 2 4 je nach Ausbild). Die Zertifizier zum CBBP wird seit 200 in Deutschland von der gfo Gesellschaft für Organisation angeboten, die bis Ende des hres über 50 Teilnehmer zertifiziert hat. Es gibt dazu einige Anbieter, die Vorbereitskurse zur Zertifiziersprüf anbieten. Die gfo ist in abschließenden Vorbereiten, auch die Zertifizier zum CBAP ab Mitte 20 anbieten zu können. Weitere Informationen dazu gibt es auf der Homepage der gfo (^ 6. Literaturverzeichnis () Binner, Hartmut F.: Organisations- und Unternehmensmanagement. Reihe: Organisations- Binner, H. F.: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation. 3. Auflage. Carl Hanser Verlag München Wien Copyright RE Bundesverband e. V. Darmstadt. 035 Seiten. ISBN (2) Bleicher: K.: Normatives Management, Frankfurt 994; Hahn, D.: Plans- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Plan. In: Hahn, D./Taylor B.(Hrsg.): Strategische Unternehmensplan Strategische Unternehmensführ, 8.Aufl., Heidelberg 999, S. 646ff.; Henberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 3. Aufl., Wiesbaden (3) Binner, H. F.: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation. 3. Auflage. Carl Hanser Verlag München Wien Copyright RE Bundesverband e. V. Darmstadt. 035 Seiten. ISBN (4) Hammer, M./Champy, J.: Business Reengineering, Frankfurt a. M. 994 (5) Davenport, T.H.: Process Innovation, Boston 993; Davenport, T.H.: Process Innovation - Reengineering Work through Information technology, Boston 993. Davenport, T.H.: Need Seite 6 von 7

7 radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process Reengineering and TQM. In: Planning review 993, H.3, S.6-2. (6) Porter, M.: Competitive Advantage, New York 985. (7) Binner, H. F.: Managementleitfaden Auf dem Weg zur Spitzenleist,. Auflage, Carl Hanser-Verlag, München Wien. November Copyright RE Bundesverband e. V. Darmstadt. 267 Seiten ISBN (8) Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D.: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, (MIT- Studie), 2. Aufl. Frankfurt a.m./new York 99 (9) Binner, H. F.: Pragmatisches Wissensmanagement - Systematische Steiger des intellektuellen Kapitals.. Auflage, Carl Hanser Verlag Seiten. ISBN (0) Binner, Hartmut F.: Prozessmanagement von A bis Z.. Auflage, Carl Hanser-Verlag München, Februar 200, 526 Seiten ISBN Seite 7 von 7