Management von Komplexität

Transkript

1 Management von Komplexität Umgang mit Komplexitätsfallen und Unsicherheit in Projekten Dr. Edgar Weiss Fachbereichsleitung für Persönlichkeitsbildung und Methodenkompetenz Fachhochschule des BFI Wien PM-Symposium, 6.Juni 2018

2 Frederic Winston Taylor

3 Tayloristisches Management Eindeutige Ziele und fixe Rollen Linearität Hierarchische Teilung Regeln, Strukturen und Standards Planbarkeit Tayloristisches Management Top-Down Kontrolle Ausblendung von sozialen Prozessen Quelle: Pfläging 2015

4 Die Welt als Maschine

5

6 Komplexität Ursachen BLACK BOX Wirkungen

7 Komplexe Systeme verstehen Sich wechselseitig beeinflussende Komponenten Offen im Sinne des Austauschs mit der Umwelt Viele Beteiligte mit oftmals unterschiedlicher Situationswahrnehmung, die sich gegenseitig auch beschränken Ergebnisse in der Rückschau verständlich, doch in der Vorschau nicht durchgehend planbar Nicht-lineare Dynamiken die die immer wieder für Überraschungen sorgen Quelle: Borgert 2015, Maak 2018

8 Douglas McGregor

9 Human Side of Enterprise Theorie X Menschen versuchen Arbeit zu vermeiden Menschen brauchen Anreize, damit sie sich engagieren Menschen gehören angeleitet und übernehmen nicht gerne Verantwortung Jobverlust und monetäre Anreize bewegt Menschen Menschen versuchen Regeln zu hintergehen und sind von sich aus nicht kreativ Theorie Y Menschen brauchen nur die richtigen Bedingungen um arbeiten zu wollen Wenn Menschen Ziele akzeptieren, dann können sie sich selbst motivieren Menschen übernehmen von sich aus Verantwortung, wenn ihnen vertraut wird Menschen sind grundlegend selbstmotiviert Menschen sind kreativ und einfallsreich, wenn ihnen Freiraum gewährt wird Quelle: McGregor 1960, Pfläging 2015

10 Was die Theorie X bewirkt? Neunzig Prozent der Praktiken, die wir Management nennen, bewirken nichts anderes, als dass sie Menschen von der Arbeit abhalten. Peter Drucker

11 In komplexen Projektsituationen agieren Komplexität erkennen und verstehen Selbstorganisation der Beteiligten ermöglichen Varietät und Diversität innerhalb des Projekts initiieren

12 Cynefin Framework Quelle: Snowden/Boone 2007

13 Cynefin Framework Komplex Viele Unbekannte Orientierungsmuster vorhanden Nichts ist vorhersehbar Kreativität und innovative Ansätze sind notwendig Chaotisch Keinerlei Ursache und Wirkungszusammenhänge sind bekannt Turbulenzen Hoher Zeitdruck Kompliziert Ursache und Wirkung sind nicht offen ersichtlich Mehrere richtige Antworten Expertise ist gefragt Einfach Wiederholbare Muster Eindeutigkeit Klare Ursachen und Wirkungen Richtige Antwort

14 Unterschiede erkennen Komplex Kompliziert Chaotisch Einfach Soziale Systeme (unorderd) < - > Maschinenmodelle (orderd)

15 Unterschiedliche Vorgangsweisen Komplex Kompliziert Emergent practice: Probe Sense Respond Experiment (Fail early) Good practice: Sense Analyze Respond Chaotisch Einfach Novel practice: Act Sense Respond Best practice: Sense Categorize Respond Soziale Systeme (unorderd) < - > Maschinenmodelle (orderd)

16 Komplexitätsfallen Symptom und Problem werden gleichgesetzt (repariert wird was gerade gesehen wird) Lineare Extrapolation der Vergangenheit (confirmation bias) Übertragen der Strukturen der Gegenwart auf die Zukunft Wahrung des Bildes der eigenen Handlungsfähigkeit (Vermeidung von kognitiver Dissonanz) Entweder endlose Planungsschleifen oder aktionistische Vereinfachung (Depression versus Schizophrenie) Überbewertung des aktuellen Motivs (Projektlaufzeit, Zeitvertrag, Aufsichtsratssitzung) ohne Wirkzusammenhänge in der Zukunft zu berücksichtigen Quelle: Borgert 2015, Maak 2018

17 Formen von Projektteams Quelle: Weiss 2017

18 Komplexität in diversen Teams Erkennen der eigenen Werte als relativ und situationsspezifisch Erkennen kultureller Muster und der damit verbundenen Differenzen Erhöhung der Flexibilität im Umgang mit Normen Akzeptanz von unterschiedlichen Rollenwahrnehmungen Vermeidung von Unsicherheit durch definierte Regeln und Verfahren Individualität versus Gruppenorientierung zur Vermeidung von Konformität Quelle: Reisch/Nicklas 1991 Strelow 2012, Weiss 2018

19 Lernen aus Human Factors Forschung und Training Komplexität braucht eine Non Blaming Culture Keine Schuldzuweisungen und Personalisierungen Beachtung von Bedürfnissen oder Befürchtungen Einindung von Stakeholdern in die Neudefinition von Regeln, Prozessen und das Wiederherstellen einer Vertrauensbeziehung Teamkultur, die auf Dialog und Partizipation basiert Kultur in der es möglich ist tiefere systemische Fragen zu thematisieren Quelle: Dekker/Breakey 2016, Weiss 2018

20 In komplexen Projektsituationen Rollenflexibilität Experimente zulassen Non blaming Fehlerkultur Menschenbild Typ Y Komplexität Achtsamkeit Flexible Regeln Förderliche Rahmenbedingungen