Kundenrückgewinnungs- management

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1 2009/02 Kundenrückgewinnungs- management

2 Kundenrückgewinnungsmanagement Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009 / 02 Detecon Consulting

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort Executive Summary Methodologie Schlüsselergebnisse Handlungsempfehlungen Fazit Studienteilnehmer Literatur Autoren Forschungspartner Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon (Schweiz) AG reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch: Detecon (Schweiz) AG, Löwenstrasse 1, CH Zurich. 3

4 Vorwort Die Schnelllebigkeit von Produkten und Märkten sowie der zunehmende Wettbewerb auf nationalen und internationalen Märkten hat das Kundenbewusstsein und somit das Kundenverhalten derart verändert, dass es den Erfolg der Unternehmen aus mittel- bis langfristiger Perspektive entscheidend prägt und beeinflusst. Diesbezüglich standen bisher Strategien und Massnahmen zur Kundenakquisition und -bindung im Mittelpunkt der unternehmerischen Anstrengungen. Dadurch wurde oftmals ein durchaus lukratives Kundensegment vernachlässigt: das der abwanderungsgefährdeten und der abgewanderten Kunden. Einer amerikanischen Studie zufolge kann bereits eine fünfprozentige Verringerung der Kundenabwanderungsquote eine Steigerung des Unternehmensgewinns um bis zu 75% bewirken. 1 Vor dem Hintergrund der Ergebnisse solcher wissenschaftlichen Erhebungen könnte vermutet werden, dass die Unternehmen das schlummernde Potential erkannt und ein professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement (KRM) unlängst etabliert haben. Die Forschungspartner haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass das KRM in der Unternehmenspraxis bei weitem nicht flächendeckend implementiert ist. Vielmehr muss festgestellt werden, dass Unternehmen vergleichsweise gleichgültig auf Kundenabwanderungen reagieren und das vorhandene Geschäftspotential dieses Kundensegments noch brach liegt. Die vorliegende Studie hat sich entsprechend zum Ziel gesetzt, den aktuellen Entwicklungsstand des KRM bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen zu erheben und zu analysieren, allfällige Best Practices zu ermitteln und auf dieser Basis Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die künftige Entwicklung abzuleiten. 4 1 Vgl. Reichheld/Sasser (2003), S. 150ff. 5

5 Executive Summary Methodologie Methodologie Zwecks Erhebung des Status quo des KRM bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen, wurden in den Monaten Juni bis Oktober 2008 Führungskräfte aus insgesamt 55 namhaften Unternehmen der Branchen Banken, Versicherungen, Krankenversicherungen, Telco, Handel/Retail und Travel/Transport befragt. Schlüsselergebnisse Aus der Umfrage lassen sich folgende neun Schlüsselergebnisse ableiten: Ergebnis 1 Kundenrückgewinnung wird für Schweizer Unternehmen zunehmend bedeutender Ergebnis 2 Trotz hoher Relevanz des KRM werden verhältnismässig geringe finanzielle Mittel investiert Ergebnis 3 Der niedrige Entwicklungsstand des Kundenrückgewinnungsmanagements ist durch eine zu starke Fokussierung auf die Kundenakquisition bedingt Ergebnis 4 Abwanderungsprävention und Kundenrückgewinnung zahlen sich aus Ergebnis 5 Die konzeptionelle Grundlage für ein professionelles KRM ist nicht oder nur ansatzweise vorhanden Ergebnis 6 Die Betrachtung abgewanderter Kunden ist zu wenig differenziert Ergebnis 7 Der Mitarbeiter ist ein zentrales Element der erfolgreichen Kundenrückgewinnung Ergebnis 8 Die Ergebnisse aus den Kundenrückgewinnungsaktivitäten werden unzureichend gemessen Ergebnis 9 Die erhobenen Abwanderungsgründe werden unternehmensintern nur unzureichend genutzt Handlungsempfehlungen Basierend auf den Studienergebnissen sowie den Erfahrungen der Forschungspartner, lassen sich folgende Handlungsempfehlungen formulieren: Empfehlung 1 Lernen Sie von den Besten Empfehlung 2 Entwickeln Sie ein Konzept in dem die übergeordneten Ziele des KRM sowie die entsprechenden Umsetzungsstrategien verankert sind Empfehlung 3 Etablieren Sie einen geschlossenen KRM-Regelkreis Empfehlung 4 Achten Sie bei der Kundenrückgewinnung auf das richtige Timing und fokussieren Sie sich nicht nur auf finanzielle Anreize Empfehlung 5 Etablieren Sie in ein Frühwarnsystem Ziel der vorliegenden Studie ist es, den gegenwärtigen Stand (Status quo) des KRM von Schweizer Dienstleistern zu ermitteln und zu dokumentieren. Hierzu erfolgte sowohl im Forschungsdesign als auch in der Datenerhebung eine Fokussierung auf das Individualkundengeschäft, d.h. auf die Erbringung von «Business-to-Consumer»-Dienstleistungen. Aus den im Rahmen der Untersuchung gewonnenen Erkenntnissen lassen sich Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen ableiten, die es den Entscheidungsträgern in den untersuchten Unternehmen und Branchen ermöglichen soll, Massnahmen zur Verbesserung ihres KRM zu identifizieren, zu priorisieren und in konsistenter Art und Weise umzusetzen. Um einen eindeutigen Rahmen festzulegen, wird KRM im Sinne der Studie wie folgt definiert: «Kundenrückgewinnungsmanagement ist darauf ausgerichtet, Zwecks Erhebung des aktuellen Entwicklungsstands des KRM wurden in den Monaten Juni bis Oktober 2008 Führungskräfte aus insgesamt 55 namhaften Schweizer Unternehmen folgender Dienstleistungsbranchen befragt: _Banken (Privatbanken, Retailbanken und Kreditkartenherausgeber) _Versicherungen _Krankenversicherungen _Telco _Handel / Retail _Travel / Transport _abwanderungs- bzw. absprunggefährdete Kunden sowie Kunden, die die Geschäftsbeziehung schleichend kündigen, zu halten (Abwanderungsprävention) bzw. _Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen (Kundenrückgewinnung).» 6 7

6 Schlüsselergebnisse Die Financial Services-Unternehmen (bestehend aus den Branchen Banken und Versicherungen) machen anzahlmässig gut die Hälfte der Grundgesamtheit aus. Der Anteil der restlichen Branchen beträgt 11% respektive 16%. Die Repräsentativität der Branchensamples ist gewährleistet: so sind bspw. im Sample Telco alle relevanten Marktteilnehmer vertreten und im Sample Krankenversicherungen decken die Teilnehmer gesamthaft ca. 65% des Krankenversicherungsmarktes ab. Eine detaillierte Liste aller teilnehmenden Unternehmen ist im Kapitel «Studienteilnehmer» enthalten. Die Befragung wurde mit Hilfe eines elektronischen Fragebogens durchgeführt. Dieser enthielt 29 strukturierte Fragen zu folgenden Themenblöcken: _Aktuelle Bedeutung und Entwicklungsstand des KRM _KRM-Analyse _KRM-Aktivitäten _KRM-Controlling _Implementierung und Ausblick Die Antworten der teilnehmenden Unternehmen wurden vollumfänglich ausgewertet. Die aussagekräftigsten Resultate in Form von 9 Schlüsselergebnissen sollen folgend dargestellt und kommentiert werden. Schlüsselergebnis 1: Kundenrückgewinnung wird für Schweizer Unternehmen zunehmend bedeutender In nahezu allen dienstleistungsorientierten Branchen herrscht ein hoher Konkurrenzdruck und die Märkte sind gesättigt (Verdrängungswettbewerb). Ein Wachstum der Kundenbasis wird hierbei nahezu ausschliesslich durch gezielte Abwerbung der Kunden von Mitbewerbern erzielt. Die verhältnismässig hohen Abwanderungsraten (vgl. Abbildung 02) belegen, dass bei einem signifikanten Anteil der befragten Unternehmen alle 5 Jahre nahezu 50% 100% der Kundenbasis verloren gehen. Keine Erhebung 0% 5% 16,4% 5,5% 11% 6% 10% 40% 11% 29% 11% 15% 0,0% 16% 20% 27,3% 11% 21% 25% 3,6% 26% 30% 7,3% Banken Versicherungen Krankenkassen Telco Handel/Retail Travel/Transport 16% 22% +30% 0,0% Abb. 01: Studienteilnehmer Verteilung nach Branchen Abb. 02: Jährliche Kundenabwanderungsrate bei befragten Unternehmen (in % der Anzahl Nennungen) 8 9

7 In Ergänzung dazu zeigen die zwei bedeutendsten Abwanderungsgründe (vgl. Abbildung 03), dass in der Wahrnehmung der befragten Unternehmen insbesondere Mitbewerber als Hauptauslöser für die Kundenabwanderung gelten, während interne Ursachen (z.b. Mängel bei Produkten und Dienstleistungen, Probleme bei Prozessen usw.) als eher zweitrangig eingestuft werden. Interessant wäre an dieser Stelle ein Vergleich mit der Sichtweise der Kunden, die vermutlich unternehmensinterne Ursachen als bedeutendste Abwanderungsgründe aufführen würden. Attraktivität der Wettbewerbsangebote (Preis, Qualität, Innovation) Direkte Abwerbung durch Mitbewerber Veränderte Lebenssituation der Kunden (Wohnortwechsel, finanzielle Engpässe usw.) 2% 29% 69% 4% 22% 40% 35% 9% 27% 45% 18% Mängel bei Produkten und Diensleistungen 7% 42% 35% 16% Probleme bei Prozessen (Wartezeiten, Termineinhaltungen usw.) 11% 47% 25% 16% Probleme in der Interaktion mit Mitarbeitern (Freundlichkeit, Fach-Know how usw.) 20% 35% 31% 15% Lücken im Angebotsportfolio 27% 38% 27% 7% Veränderte Konsumgewohnheiten der Kunden 33% 44% 22% 2% Häufiger Wechsel des Kunden-Ansprechpartners/ -Beraters Fehlen eines dezidierten Kunden-Ansprechpartners 40% 33% 25% 2% 45% 35% 16% 4% Wunsch nach Abwechslung 62% 29% 7% 2% 50% Hohe Bedeutung Mittlere Bedeutung Niedrige Bedeutung Keine Bedeutung Abb. 03: Abwanderungsgründe eingestuft nach Bedeutung 10 11

8 Vor dem Hintergrund des bestehenden Verdrängungswettbewerbs geniesst das KRM branchenübergreifend erwartungsgemäss einen verhältnismässig hohen Stellenwert (auf einer Bedeutungs-Skala von 0 bis 100% erhält das KRM einen branchenweiten Durchschnittswert von 58,4%). Die bereits hohe Bedeutung des KRM wird vor der Erkenntnis, dass Investitionen in die Neukundenakquisition zunehmend an Wirkung verlieren, künftig sogar noch weiter zunehmen, wie in Abbildung 04 ersichtlich. Die signifikanten Kundenabwanderungsraten und die als hoch eingeschätzte Relevanz des KRM drängen die Frage auf, wie ausgereift das KRM in den Unternehmen tatsächlich ist und wie stark sich die Unternehmen hierbei finanziell engagieren. Bedeutung 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58,4% 74,4% 52,5% 68,1% 55,0% 79,2% 67,8% 71,1% 73,3% 73,3% 46,7% 81,7% 63,3% 82,0% Schweiz Banken Versicherungen Krankenkassen Telco Handel/Retail Travel/Transport Heutige Bedeutung Zukünftige Bedeutung Abb. 04: Bedeutung des KRM (Durchschnittswert auf einer Skala von 0 100%) 12 13

9 Schlüsselergebnis 2: Trotz hoher Relevanz des KRM werden verhältnismässig geringe finanzielle Mittel investiert Branchenübergreifend werden von den im Kundenmanagement verfügbaren Mitteln im Durchschnitt lediglich 10% in das KRM investiert, wogegen der Kundenakquisition 49% und der Kundenbindung 40% der Mittel zufliessen (vgl. Abbildung 05). Somit besteht aus Sicht der drei Säulen des Kundenmanagements insbesondere auf die Kundenakquisition eine überproportionale Fokussierung. Aus Sicht der Branchen sind insbesondere die Telcos und die Krankenkassen auf die Kundenakquisition fokussiert. Dies widerspricht teilweise der hohen Bedeutung, die dem KRM in diesen Branchen zugeschrieben wird. Vor dem Hintergrund der starken Marktsättigung und der Analyse der in der Befragung erhobenen Abwanderungsgründe, ist zu vermuten, dass die Trennung zwischen Akquisition und Rückgewinnung in vielen Fällen nicht oder nur unscharf vorgenommen wird. Mit anderen Worten: abgewanderte Kunden werden im Rahmen der Kundenakquisition nicht als solche wiedererkannt bzw. identifiziert, sondern erfahrungsgemäss undifferenziert als Neukunden eingestuft. 52,4% Banken 11,4% 36,2% 41,7% Versicherungen 10,0% 48,3% Krankenkassen 8,3% Telco 9,5% Gesamt 10% 23,9% 25,5% 67,8% 65,0% 49% Handel/Retail 6,0% Travel/Transport 16,7% 40% 40,8% 41,7% 52,3% 42,5% Kundenakquisition Kundenbindung Kundenrückgewinnung Abb. 05: Verteilung der Ausgaben auf die drei Säulen des Kundenmanagements 14 15

10 Schlüsselergebnis 3: Der niedrige Entwicklungsstand des Kundenrückgewinnungsmanagements ist durch eine zu starke Fokussierung auf die Kundenakquisition bedingt Die starke Fokussierung auf die Kundenakquisition hat dazu geführt, dass die Unternehmen einen geringen Entwicklungsstand des KRM aufweisen (vgl. Abbildung 06): Regelmässige Messung der Kundenzufriedenheit 15% 13% 24% 49% Von allen Themenstellungen sind lediglich die regelmässige Messung der Kundenzufriedenheit sowie die kontinuierliche Analyse der Abwanderungsgründe als Instrumente etabliert. 2 Zwar finden bei einigen Unternehmen zusätzlich Gespräche mit abgewanderten Kunden statt und es werden vereinzelt gezielte Kundenrückgewinnungs- Aktivitäten durchgeführt, doch eine umfassende KRM Konzeption oder die organisatorische Verankerung von weiteren Elementen sind verhältnismässig unterentwickelt. Interessant hierbei ist, dass die Unternehmen auf Grund der Analyse der Abwanderungsgründe und durch die Gespräche mit abgewanderten Kunden zunehmend die Erkenntnis gewinnen, dass auch unternehmensinterne Faktoren Auslöser für die Kundenabwanderung sind (vgl. Abbildung 03). Die grösste Barriere zur Weiterentwicklung der KRMrelevanten Themenstellungen ist hierbei eindeutig die ausgeprägte Fokussierung auf die anderen beiden Säulen des Kundenmanagements: Die Neukundenakquisition und die Kundenentwicklung (vgl. Abbildung 07). Kontinuierliche Analyse der Abwanderungsgründe 7% 22% 25% 45% Gespräche mit abgewanderten Kunden 5% 16% 42% 36% Fokus auf Neukundenakquisition und Kundenentwicklung 55% 31% 15% Durchführung von gezielten Kundenrückgewinnungs-Aktivitäten 18% 22% 24% 36% Fehlende personelle Ressourcen 42% 42% 16% Verankerung von KRM- Zielen im Zielsystem des Unternehmens 13% 35% 24% 29% Fehlendes Informationssystem 40% 40% 18% 2% Segmentierung abgewanderter Kunden 16% 38% 18% 27% Fehlende Überzeugung hinsichtlich einer erfolgreichen Kundenrückgewinnung 33% 36% 31% Kundenabwanderungs- Frühwarnsystem 16% 49% 20% 15% Kein oder mangelnder Kundenkontakt 20% 35% 33% 13% Verankerung von KRM- Zielen im Zielsystem der Mitarbeiter 51% 38% 9% 2% 50% Angst, Fehler einzugestehen 5% 31% 50% 36% 27% Voll ausgereift Teilweise implementiert In Entwicklung Nicht vorhanden Hohe Relevanz Mittlere Relevanz Niedrige Relevanz Keine Relevanz Abb. 06: Entwicklungsstand KRM-relevanter Themenstellungen Abb. 07: Barrieren zur Implementierung des KRM 16 2 Dies wird auch durch eine aktuelle Schweizer CRM-Untersuchung bestätigt, die aufgezeigt hat, dass insbesondere die Kundenzufriedenheitsmessung als CRM-Standardmassnahme bei den Schweizer Unternehmen vollumfänglich etabliert ist. Hannich et. al. (2008), S

11 Schlüsselergebnis 4: Abwanderungsprävention und Kundenrückgewinnung zahlen sich aus Der starke Fokus auf die Neukundenakquisition ist umso weniger nachvollziehbar, wenn man beim KRM die positiven Einschätzungen hinsichtlich Kosten- resp. Ausgabeneffizienz näher betrachtet. So beansprucht das KRM in einer Mehrzahl der Fälle geringere finanzielle Mittel als die Kundenakquisition (vgl. Abbildung 08). 72,8% der befragten Unternehmen schätzen die Rückgewinnungskosten eines abgewanderten Kunden niedriger als die Kosten zur Gewinnung eines Neukunden ein. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen geben hierbei drei mal weniger für die Rückgewinnung als für die Akquisition eines Kunden aus. Bei weiteren 20% der Unternehmen macht dieses Verhältnis immer noch 1:2 aus. Diese positive Kostensituation spiegelt sich auch in den hohen Return on Regain Management-Raten (Nutzen der Rückgewinnung im Verhältnis zu den Rückgewinnungskosten) wider: 5,5% 9,1% Schweiz 3,98 10,9% Banken 2,95 Versicherungen 3,66 7,3% Krankenkassen 3,06 47,3% Telco 3,17 20,0% Versand/Handel/Retail 6,62 Weitere 1:3 1:2 1:1 2:1 3:1 Abb. 08: Kosten zur Rückgewinnung eines abgewanderten Kunden im Verhältnis zu den Kosten zur Akquisition eines Neukunden Travel/Transport Abb. 09: Durchschnittliche Return on Regain Management-Raten 6,

12 Hier sticht der sehr hohe Branchen-Durchschnittswert von 3,98 ins Auge, welcher aussagt, dass nach Einschätzung der Unternehmen mit einem investierten Franken durch das KRM rund vier Franken erwirtschaftet werden. Dieser Wert ist jedoch nicht nur auf die vergleichsweise höhere Bindungsdauer zurückgewonnener Kunden zurückzuführen, sondern ist auch durch eine hohe Erfolgsquote d.h. durch eine hohe Kundenrückgewinnungs- und Kündigungsverhinderungsrate begründet (vgl. Abbildung 10), die eine kostenoptimale Allokation der Mittel ermöglicht. Sowohl die Rückgewinnungsrate (=Anzahl wiedergewonnener Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter, abgesprungener Kunden) als auch die Kündigungsverhinderungsrate (=Anzahl erfolgreich gebundener Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter absprunggefährderter Kunden) belegen mit einem Durchschnittsergebnis von 19,3% und 28,5%, dass sowohl die Kündigungsverhinderung als auch die Rückgewinnung sehr erfolgreiche Instrumente des Kundenmanagements sind. Diese Ergebnisse unterstreichen die Notwendigkeit der Etablierung eines professionellen KRM. 19,3% 28,5% 22,0% 38,8% 9,2% 28,8% 11,7% 7,5% 32,5% 30,0% 25,0% 32,5% 35,0% 25,0% Schweiz Banken Versicherungen Krankenkassen Telco Handel/Retail Travel/Transport Rückgewinnungsrate Kündigungsverhinderungsrate Abb. 10: Durchschnittliche Rückgewinnungsrate und Kündigungsverhinderungsrate 20 21

13 Schlüsselergebnis 5: Die konzeptionelle Grundlage für ein professionelles KRM ist nicht oder nur ansatzweise vorhanden Grundlage eines professionellen KRM ist ein schriftliches Konzept, in dem die KRM-Strategie, die bedeutendsten Massnahmen sowie die Zuständigkeiten der Kundenrückgewinnung verankert sind. Die Befragung zeigt, dass bei 68% der befragten Unternehmen ein solches Konzept fehlt oder es sich erst in Bearbeitung befindet (vgl. Abbildung 11). Schweiz Zwei Branchen stechen bezüglich der konzeptionellen Grundlage jedoch positiv hervor: Bei den Telcos verfügen bereits ca. zwei Drittel der Unternehmen über schriftliche KRM-Konzepte während dies in der Branche Travel/ Transport immerhin noch 50% der Unternehmen sind. Deutlich verbesserungswürdig ist demgegenüber die Situation bei den Krankenkassen bei denen ca. zwei Drittel der Unternehmen über kein schriftliches Konzept verfügen. Auch Banken und Versicherungen weisen ein grosses Verbesserungspotential auf (50% der Unternehmen verfügen über kein Konzept). Die aktuelle Situation in der Finanzbranche verleiht diesem Thema nochmals zusätzliche Relevanz. Die Branche Handel/Retail scheint die Notwendigkeit eines Konzeptes als Grundlage für das KRM erkannt zu haben. Zwei Drittel dieser Unternehmen befinden sich in der Entwicklungsphase eines solchen. 25,0% Banken 50,0% Versicherungen 25,0% 33,3% Krankenkassen 11,1% 22,2% 16,6% 50,1% Telco 16,7% 30,9% 27,2% 66,7% 16,7% 66,7% Handel/Retail Travel/Transport 16,7% 33,3% 16,7% 50,0% 66,7% 41,8% 16,7% Ja Nein In Bearbeitung Abb. 11: Vorhandensein eines schriftlichen Konzepts (in % der Nennungen) 22 23

14 Schlüsselergebnis 6: Die Betrachtung abgewanderter Kunden ist zu wenig differenziert Nicht nur die konzeptionelle Grundlage fehlt, auch die Betrachtung der abgewanderten Kunden findet bei einem beträchtlichen Anteil der befragten Unternehmen zu wenig differenziert statt, was folgende Abbildung belegt: Keine Segmentierung Umsatz/Erlöse Knapp 40% der Unternehmen nehmen keine Segmentierung ihrer abgewanderten Kunden vor. Bei den restlichen Unternehmen wird die Segmentierung grösstenteils lediglich auf Basis von Umsätzen und Erlösen vorgenommen. Ca. 20% der Unternehmen nehmen immerhin eine Segmentierung nach dem CLV (Customer Lifetime Value) vor, während knapp 31% der Unternehmen bei der Segmentierung sogar auf das Cross- und Up-Selling-Potential herunterbrechen. Die Verfeinerung und Weiterentwicklung der Segmentierungskriterien würde es den Unternehmen ermöglichen, die Kundenrückgewinnung dafür zu nutzen, sich einerseits auf Kunden mit hohem Kundenwert zu fokussieren (und somit den Erfolg der Kundenrückgewinnungsmassnahmen bzw. die RoRM-Rate zu steigern) und andererseits auch sich von unprofitablen Kunden zu verabschieden. Cross- und Up-Selling- Potential 17 Bisherige Bindungsdauer 15 Customer Lifetime Value (CLV) 10 Referenzpotential 8 Transaktionsfrequenz 7 Erneuter Rückgewinnungsversuch 2 Anzahl der Anbieterwechsel 0 Weitere 5 Abb. 12: Segmentierung abgewanderter Kunden (nach Anzahl Nennungen) 24 3 Vgl. Lucco (2008), S. 193ff. 25

15 Schlüsselergebnis 7: Der Mitarbeiter ist ein zentrales Element der erfolgreichen Kundenrückgewinnung Ein weiterer «Hemmschuh» für die Entwicklung des KRM ist der Mangel an dedizierten personellen Ressourcen (vgl. Abbildung 07). Die Unternehmen haben hierbei jedoch erkannt, dass der Mitarbeiter ein zentrales Element des KRM ist (vgl. Abbildung 13). Im Rahmen der Abwanderungsprävention und der Kundenrückgewinnung wird branchenübergreifend insbesondere dem persönlichen Kontakt mit dem Kunden sei es von Angesicht zu Angesicht oder via Telefon eine hohe Bedeutung zugesprochen. Der Mitarbeiter steht somit im Mittelpunkt des KRM während andere Kanäle der Kundenansprache eine deutlich untergeordnete Rolle spielen. Trotz der hohen Relevanz von Mitarbeitenden attestieren die Unternehmen einen Mangel an personellen Ressourcen als eine der grössten Barrieren der Implementierung eines professionellen KRM. Dies entspricht auch den Erfahrungen der Forschungspartner, welche eine starke Bündelung der personellen Ressourcen in der Kundenakquisition häufig feststellen müssen. Abwanderungsprävention Persönlicher Kontakt / Gespräch Telefonischer Kontakt / Anruf Brief SMS Kundenrückgewinnung 13% 9% 24% 16% 42% 29% 73% 47% 44% 76% 53% 15% 5% 9% 27% 7% 5% 5% Persönlicher Kontakt / Gespräch 60% 18% 7% 15% Telefonischer Kontakt / Anruf 35% 42% 9% 15% Brief 15% 31% 36% 18% 9% 9% 36% 45% SMS 2% 16% 82% 50% Hohe Bedeutung Mittlere Bedeutung Niedrige Bedeutung Keine Bedeutung Abb. 13: Relevanz der Kanäle für die Abwanderungsprävention und die Kundenrückgewinnung 26 27

16 Schlüsselergebnis 8: Die Ergebnisse aus den Kundenrückgewinnungsaktivitäten werden unzureichend gemessen Auch die Erfolgsmessung der Kundenrückgewinnungs- Aktivitäten weist bei den Unternehmen leider einen noch unzureichenden Entwicklungsstand auf. Viele Unternehmen kontrollieren den Erfolg des Rückgewinnungsmanagement gar nicht oder nur in viertel- bzw. halbjährlichem Abstand. Schweizweit führen 45,5% der Unternehmen gar keine Erfolgskontrolle durch, während 23,6% der Unternehmen immerhin jährliche Kontrollen durchführen. Vor diesem Hintergrund lässt sich auch der Umstand erklären, weshalb die Unternehmen bspw. keine bzw. eine nur rudimentäre Kenntnis darüber haben, wie hoch die Bindungsdauer zurückgewonnener Kunden ist (vgl. Abbildung 15). Zudem kann eine Folge der mangelnden Erfolgskontrolle sein, dass aufgrund solcher fehlender Kennzahlen auch keine Budget- oder Ressourcenverschiebung zugunsten des KRM stattfinden können. Banken 19% 6% 6% 69% 18% Versicherungen 17% 50% 33% Krankenkassen 11% 56% 33% 60% 11% Telco 17% 67% 17% Handel/Retail 17% 17% 67% 11% Travel/Transport 17% 33% 17% 33% Wöchentlich/täglich Monatlich Quartalsweise Halbjährlich Jährlich Keine Erfolgskontrolle Abb. 14: Periodizität der KRM-Erfolgskontrolle Höhere Bindungsdauer Niedrigere Bindungsdauer Nahezu identische Bindungsdauer Nicht bekannt Abb. 15: Bindungsdauer zurückgewonnener Kunden im Vergleich zu Bestandskunden 28 29

17 Schlüsselergebnis 9: Die erhobenen Abwanderungsgründe werden unternehmensintern nur unzureichend genutzt Die Ergebnisse des KRM werden nicht nur unzureichend gemessen, die unternehmensinterne Weiterverwertung der heute bereits gewonnenen Erkenntnisse ist zudem ausbaufähig. Obwohl eine Abwanderungsprävention nicht flächendeckend etabliert ist (lediglich 5% der befragten Unternehmen verfügen über ein voll ausgereiftes Frühwarnsystem), nutzen 28 Unternehmen die erhobenen Abwanderungsgründe immerhin zur Entwicklung von Präventionsmassnahmen. Weniger als die Hälfte der Unternehmen verwendet die gewonnenen Informationen zur Prozessoptimierung oder zur Verbesserung des Leistungsangebots (vgl. Abbildung 16). Die Unternehmen verzichten hiermit auf eine wertvolle Quelle, die unternehmensinternen Faktoren laufend zu verbessern und somit Abwanderungsauslöser zu eliminieren. Keine Nutzung der Abwanderungsgründe Entwicklung von Präventions-Massnahmen Regelmässige quantitative Auswertungen Prozessoptimierung Verbesserung des Leistungsangebotes Information über Wettbewerbsangebote/-situation Gezielte Ansprache der verlorenen Kunden 20 Identifikation veränderter Bedürfnisse 14 Erstellung von Profilen abwanderungsgefährderter Kunden 12 Zur Neukundenakquisition 9 Weitere 1 Abb. 16: Nutzung der Abwanderungsgründe (nach Anzahl Nennungen) 30 31

18 Handlungsempfehlungen Die Ergebnisse der Studie belegen, dass die Unternehmen dem KRM eine überdurchschnittlich hohe Bedeutung beimessen. Auf Grund einer zu starken Fokussierung auf die Neukundenakquisition ist das KRM jedoch nur ansatzweise entwickelt. Für ein erfolgreiches KRM ist jedoch eine ganze Reihe von Erfolgsfaktoren ausschlaggebend (vgl. Abbildung 17). Aus Sicht der Unternehmen sind für ein erfolgreiches KRM insbesondere die fachliche Konzeption sowie die Verankerung innerhalb der Organisation von sehr hoher Bedeutung. Im Rahmen der organisatorischen Verankerung steht hierbei ein motivierter Mitarbeiter, der die notwendigen kommunikativen und fachlichen Fähigkeiten besitzt, im Mittelpunkt. Letztlich ist auch das Commitment des Top Management m.a.w. die bekennende Einstellung zum Thema KRM von entscheidender Bedeutung. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse und aus Sicht des heutigen Entwicklungsstandes lässt sich eine Reihe von Handlungsempfehlungen ableiten, die den Unternehmen bei der Etablierung eines professionellen KRM als Richtlinie dienen sollen. Organisation und Management des KRM Vorhandensein eines KRM-Konzepts Motivation der Mitarbeiter, welche in der Kundenrückgewinnung tätig sind Commitment/Unterstützung durch Top Management Fachliche und kommunikative Fähigkeiten der Mitarbeiter Genaue Selektion der Zielkunden 67% 29% 4% 67% 24% 9% 60% 29% 9% 2% 58% 38% 4% 53% 31% 16% 47% 40% 13% Möglichst frühzeitige Ansprache der Zielkunden (Timing) 44% 47% 7% 2% Kundenindividuelle Anreize/Angebote zur Rückkehr 40% 45% 15% Ausgereifte IT-Unterstützung (DWH, IT-Tools, usw.) 33% 49% 18% Monetäres Anreizsystem für die Mitarbeiter, welche in der Kundenrückgewinnung tätig sind 20% 44% 29% 7% 50% Hohe Relevanz Mittlere Relevanz Niedrige Relevanz Keine Relevanz Abb. 17: Bedeutung der KRM-Erfolgsfaktoren 32 33

19 Handlungsempfehlung 1: Lernen Sie von den Besten Zur Entwicklung und Etablierung eines professionellen KRM bietet sich in einem ersten Schritt ein Benchmarking mit den in diesem Bereich führenden Unternehmen an. Zu diesem Zweck werden in der ntenstehenden Tabelle die Durchschnitts-Ergebnisse der zehn besten Unternehmen im Vergleich zu den Durchschnittswerten der restlichen Unternehmen des Befragungssamples aufgezeigt. Durchschnittliche beigemessene Bedeutung des KRM auf einer Skala von 0 100% Anteil der verfügbaren CRM-Mittel, welche in das KRM investiert werden Anteil der Unternehmen die ein schriftliches KRM-Konzept besitzen Anteil der Unternehmen die für die unterschiedlichen Segmente abgewanderter und/oder absprunggefährderter Kunden differenzierte Rückgewinnungsmassnahmen einsetzen Anteil der Unternehmen die eine monatliche Erfolgskontrolle des KRM durchführen Zusammengefasst kann gesagt werden, dass die Top 10 Unternehmen im Vergleich zu den restlichen Unternehmen dem KRM tendenziell eine grössere Bedeutung beimessen und demgemäss deutlich mehr finanzielle Mittel investieren. Hierbei ist das KRM allgemein betrachtet weiter entwickelt und erzielt höhere Erfolgsraten (wie bspw. RoRM). Dieser Vergleich soll nur einen ersten Eindruck über die unterschiedlichen Entwicklungsstände vermitteln. Die folgenden Handlungsempfehlungen zeigen demgegenüber Ansätze zur Etablierung eines professionellen KRM auf. Top 10 Unternehmen Heute: 77% Zukünftig: 78% 17,2% 8,8% 100% 11% 80% 38% 70% 13% Restliche Unternehmen Heute: 54% Zukünftig: 73,6% Handlungsempfehlung 2: Entwickeln Sie ein Konzept in dem die übergeordneten Ziele des KRM sowie die entsprechenden Umsetzungsstrategien verankert sind Das primäre Ziel des KRM ist die Rückgewinnung abgewanderter Kunden, wobei damit drei untergeordnete Zielkategorien verbunden sind, deren Zielerreichungsgrad in dem schriftlichen Konzept des Rückgewinnungsmanagements festzulegen sind: _Profitabilitätsziele: Das KRM verfolgt die Absicht, durch die Reaktivierung ehemaliger Kundenbeziehungen die Profitabilität des Unternehmens insgesamt zu steigern. Dabei wird an den Dimensionen der Erlöse oder der Kosten angesetzt. Auf der Erlösseite werden bei erfolgreicher Reaktivierung der Kundenbeziehung durch den Umsatzerhalt sowie durch die weiterführende Ausschöpfung von Crossund Up-Selling-Potentialen positive Effekte erzielt. Die Kostendimension wird durch die geringeren Rückgewinnungskosten die im Vergleich zu den Bearbeitungskosten einer Neukundenakquisition anfallen, positiv beeinflusst. _Kommunikationsziele: Die Vermeidung einer negativen Mund-zu-Mund-Propaganda stellt ein weiteres Ziel des KRM dar. Hierbei soll einerseits ein allfälliger Imageschaden abgewendet werden und zudem vermieden werden, dass Kunden die sich in der Beziehungsanbahnungsphase befinden, negativ beeinflusst werden. _Informationsziele: Das KRM verfolgt des Weiteren das Ziel, das eigene Verständnis zu Abwanderungsgründen und -prozessen zu verbessern. Das Wissen um produktsowie servicebezogene Abwanderungsgründe fliesst in das Qualitätsmanagement und die damit verbundene Weiterentwicklung des Kundenmanagements ein. Zudem werden weitere Informationen gewonnen, die in das Frühwarnsystem als Indikatoren einfliessen. Die Operationalisierung der Ziele des Rückgewinnungsmanagements bildet die Basis, anhand derer die weitere Planung der Kundenrückgewinnungsstrategie erfolgt. Bei deren Festlegung gilt es zu entscheiden, wie die Ziele der Kundenrückgewinnung erreicht werden sollen. Es gibt vier grundlegende Ansatzpunkte für Rückgewinnungsstrategien: 4 _Das Unternehmen kann grundsätzlich eine Anreizstrategie verfolgen, indem abgewanderten Kunden Anreize zur Wiederaufnahme der Kundenbeziehung offeriert werden. _Insbesondere bei finanziellen Verlusten auf Kundenseite, die durch Fehler des Unternehmens entstanden sind, erweist sich eine Kompensationsstrategie sinnvoll. _Bei der Dialogstrategie wird durch aktiven Dialog versucht, das verlorengegangene Vertrauen des Kunden wieder aufzubauen. _Letztlich ist auch eine Überzeugungsstrategie denkbar, bei der die abgewanderten Kunden hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit bestimmter Produkte überzeugt oder individuelle Anpassungen des Leistungsangebots vorgenommen werden. In dem KRM-Konzept gilt es daher festzulegen, ob grundsätzlich alle dargestellten Rückgewinnungsstrategien zum Einsatz kommen oder bestimmte strategische Grundrichtungen nicht verfolgt werden. Sind die Ziele sowie die darauf ausgerichteten Rückgewinnungsstrategien definiert, folgt die Definition der erforderlichen umsetzungsorientierten Teilprozesse. Anteil der Unternehmen die ein teilweise oder voll implementiertes Kundenabwanderungsfrühwarnsystem besitzen Durchschnittliche Rückgewinnungsrate (Anzahl wiedergewonnener Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter abgewanderter Kunden) Durchschnittliche Kündigungsverhinderungsrate (Anzahl überzeugter Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter absprunggefährderter Kunden) Durchschnittliche RoRM-Rate (Rückgewinnungsnutzen im Verhältnis zu Rückgewinnungskosten) 60% 13,3% 23,8% 14,9% (wobei 62% der Unternehmen diese Kennzahl nicht erheben) 30% 23,2% (wobei 84% der Unternehmen diese Kennzahl nicht erheben) 4,31 3, Vgl. Michalski (2001), S. 188f. 35

20 Handlungsempfehlung 3: Etablieren Sie einen geschlossenen KRM-Regelkreis Zwecks Umsetzung der Strategien ist die Etablierung systematischer KRM-Teilprozesse bzw. eines KRM-Regelkreis erforderlich. Diese dienen der effektiven und effizienten Bearbeitung der vielfältigen Aufgaben, die mit dem Aufsetzen und der Durchführung der Kundenrückgewinnung verbunden sind. 5 Das hier vorgestellte Modell basiert einerseits auf einer Reihe in der Literatur zugänglicher, idealtypischer Prozesse und andererseits auf den Erfahrungen, die Detecon in einer Reihe von KRM-Projekten gewonnen hat. Identifikation abgewanderter/ absprunggefährdeter Kunden KRM-Regelkreis Rückgewinnungsanalyse Mit der dargestellten Identifikations-, Analyse-, Durchführungs- und Kontrollphase werden grundsätzlich vier chronologisch aufeinander aufbauende Teilprozesse mit jeweils spezifischen Aufgabenpaketen unterschieden. Im Rahmen der Identifikationsphase werden die abgewanderten bzw. absprunggefährdeten Kunden identifiziert. Je nach Art der Geschäftsbeziehung stellt insbesondere die Identifikation absprunggefährderter Kunden respektive Kunden, die schleichend abwandern da schwer messoder beobachtbar eine Herausforderung dar. Zu diesem Zweck gilt es geeignete statistische Ansätze auszuwählen und deren Umsetzbarkeit im Unternehmen zu überprüfen. Sobald die Kunden identifiziert sind, schliesst sich die Analysephase an, welche die Kundenwertanalyse, die Analyse der Abwanderungsgründe (inkl. der Einschätzung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit) und die darauf aufbauende Kundensegmentierung beinhaltet: _Die Kundenwertanalyse dient in einem ersten Schritt der Beantwortung der Frage, welche Kunden wiedergewonnen werden sollen und entscheidet somit, welche Kunden in das Rückgewinnungsprogramm aufgenommen oder auch ausgegrenzt 6 werden. _In einem nächsten Schritt gilt es die zu Grunde liegenden Abwanderungsgründe zu analysieren. Dies können unternehmens-, wettbewerbs- und/oder kundeninduzierte Ursachen sein, die die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit massgeblich beeinflussen. _Auf Basis der Kundenbewertung und der Analyse der Abwanderungsgründe wird dann die Segmentierung der Kunden vorgenommen, welche die Allokation der knappen betrieblichen Ressourcen optimieren und die Art der einsetzbaren Massnahmen mitbestimmen soll. Auf Basis der definierten Zielsegmente dient die Durchführungsphase der Planung und Durchführung der Kundenrückgewinnungsmassnahmen. Letztere gilt es möglichst segmentspezifisch auszugestalten, wobei in diesem Kontext auch die Wahl eines geeigneten Kontaktkanals eine zentrale Rolle spielt. Am Ende des Regelkreises steht die Kontrollphase. Hierbei soll der Erfolg der Rückgewinnungsmassnahmen bzw. der Erfüllungsgrad der vorab definierten Ziele gemessen werden. Hier geht es nicht zuletzt auch um die Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit der reetablierten Kundenbeziehung. Doch die Kontrollphase dient nicht nur der reinen Erfolgsmessung. Es sollen ebenso Informationen gewonnen werden, die der fortlaufenden Verbesserung der einzelnen Prozess-Elemente des Regelkreises dienen sollen (Closed-Loop). Controlling der Rückgewinnung Planung und Durchführung von Rückgewinnungsmassnahmen Abb. 18: KRM-Regelkreis 5 Vgl. Michalski (2002), S Hinsichtlich der anbieterseitigen Kündigung von Kundenbeziehungen vgl. Lucco (2008), S. 193ff

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