KMU-gerechtes Anlaufmanagement in der Lieferkette

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1 B. Zimolong u.a.: KMU-gerechtes Anlaufmanagement in der Lieferkette KMU-gerechtes Anlaufmanagement in der Lieferkette Bernhard Zimolong, Horst Meier, Sylvia Preuss und Michael Homuth, Ruhr- Universität Bochum Autoren Prof. Dr. Bernhard Zimolong ist Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum. Prof. Dr.-Ing. Horst Meier ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssysteme an der Ruhr-Universität Bochum. Dipl.-Psych. Sylvia Preuss ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Ruhr-Universität Bochum. Dipl.-Ing. Michael Homuth ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Produktionssysteme an der Ruhr-Universität Bochum. Kontakt Ruhr-Universität Bochum Lehrstuhl für Produktionssysteme Postfach Bochum Tel.: 0234 / Fax: 0234 / mail@elan-projekt.net 1

2 Während des Anlaufs neuer Produkte treten technische Probleme auf, die jedoch in aller Regel durch Probleme in anderen Feldern verursacht oder zumindest verschärft werden. Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mangelt es neben einer nachvollziehbaren Dokumentation teilweise auch an proaktiven Herangehensweisen zur Eindämm der Konfliktverläufe. Weiterhin setzt sich ein Gesamtanlauf in der Lieferkette aus vielen lokalen Einzelanläufen zusammen. Die herkömmlichen Methoden des Projektmanagements bieten auf diese multidimensionale Problemlage keine hinreichende Antwort. Ein ganzheitliches Anlaufmanagement scheint daher ein Erfolg versprechender Lössansatz. Damit sich der Produktionsstandort Deutschland noch in Zukunft als attraktiv erweist, müssen gerade KMU große Anstrengen unternehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Allein ein innovatives Produkt zu erfinden reicht nicht mehr aus. Es kommt vielmehr darauf an, dieses Produkt dem Markt schnell, qualitativ hochwertig und in guter Verfügbarkeit anbieten zu können. Der schnelle Anlauf von Serienprodukten wird damit zum strategischen Erfolgsfaktor. KMU befinden sich zu ihren Kunden in Beziehen, die durch gewachsene Verhältnisse und persönliche Kontakte charakterisiert werden können. Oftmals werden die Beziehen dennoch durch Ressourcenmangel und einen verschärften Wettbewerb auf harte Proben gestellt. Deutlich werden diese Defizite in der Anlaufphase, in der sich alle nicht vorher ausgeräumten Ungereimtheiten hinsichtlich der Produkteigenschaften und der zur Fertig notwendigen Ressourcen offenbaren. Die herkömmlichen Ansätze greifen diese Problematik bisher kaum auf. Das Verbundprojekt Elan Effizientes Anlaufmanagement in KMU-basierten Kunden-Lieferantennetzwerken widmet sich dieser Fragestell. Das klassische Verständnis geht davon aus, dass Anläufe mit dem SOP beginnen und mit dem Erreichen der Kammlinie abgeschlossen sind. Das mag als technische Erklär einleuchten, jedoch greift diese Sichtweise zu kurz, wenn zum Anlauf künftig ein adäquater Geschäftprozess entwickelt werden soll. Dies führt zu der Erkenntnis, dass Anlaufmanagement schon vor dem eigentlichen Anlauf beginnen muss. Dem SOP geht die Produktionsplan voraus, welche der Produktentwickl folgt. Unabhängig von Bemühen, dies durch Simultaneous Engineering zeitlich zu verkürzen, bleibt die Aufteil in en bestehen. Das Elan-Verständnis von Anlaufprozessen trägt dem Rechn. Nach den frühen Phasen der Produktentwickl kommt es zur Erstell eines Prototyps. Dieser ist dadurch definiert, dass auf dieser Basis die Entscheid über die Serienfertig getroffen wird und mit der Produktionsplan begonnen wird. Hier beginnt das Anlaufmanagement und es endet mit dem dauerhaften, prozesssicheren Erreichen der Kammlinie (Bild 1). In der Analysephase des Projekts Elan wurden die stattfindenden Geschäfts- und Fertigsprozesse sowohl im Einzelunternehmen wie auch in der Lieferkette visualisiert. Dazu wurde das von Kuhn zur Prozessanalyse entwickelte Prozesskettenmanagement erweitert und kam in modifizierter Form zum Einsatz [1]. Weiterhin wurden Einzelprozesse mittels Erhebsbögen detailliert, Input- und Outputgrößen wurden ebenso wie auftretende Stören dokumentiert. Die stattfindenden Fertigsprozesse nach DIN 8580 wurden in einem unternehmensindividuellen Katalog erfasst. Ergebnisse der Analysephase Nach Abschluss der Analysephase bei den betrieblichen Partnern aus zwei Lieferketten wurde eine inhaltsanalytische Auswert der erhobenen Informationen durchgeführt. Die vorgefundenen Probleme, Unstimmigkeiten und Stören konnten fünf gestaltsorientierten Problemfeldern zugeordnet werden: (1) Produkt und 2

3 Produktionsprozess, (2) Information und Kommunikation (I&K), (3) Human Resources, (4) betriebliche Organisation sowie (5) Zusammenarbeit im Netzwerk. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Analysephase auszugsweise vorgestellt. Die einzelnen Problemfelder werden inhaltlich skizziert und beispielhaft werden einzelne Stören geschildert. Produkt und Produktionsprozess Im Handlsfeld Produkt und Produktionsprozess werden Einflüsse untersucht, die den Anlaufprozess stören oder verzögern können und ihren Urspr entweder in technischen Schwierigkeiten des zu fertigenden Produktes haben oder in Problemen, welche das dazu vorgesehene Produktionssystem betreffen. An der Schnittstelle zum Anlaufprozess ist die Produktkonstruktion zu sehen, welche durch Optimiers- und Iterationsschleifen gekennzeichnet ist und den Anlaufprozess beeinflusst. Dies liegt in der gewollten oder ewollten Parallelität der beiden Plansaktivitäten. Die erste Störsquelle liegt dabei in Änderen am Produkt, welche entweder die Revision bereits abgeschlossener Produktionssystemplanen nach sich ziehen oder die Datenbasis für die Zukunft verändern, ohne dass dies im Netzwerk ausreichend transparent wird. Folgende Produktionssystemplanen fußen daher auf mittlerweile falsch gewordenen Annahmen und Voraussetzen. So berichteten Partner, dass aus Gründen der Übersichtlichkeit Ändersstände nur in gewissen Intervallen oder über einer Bagatellgrenze an Lieferanten gegeben werden. Dabei wurden Informationen, die sich im Nachhinein als wichtig herausgestellt haben, nicht kommuniziert. In anderen Fällen bestanden Probleme bei der korrekten Bewert über die Relevanz einer Änder und die daraus eventuell abzuleitende Pflicht zur Weitermeld. Die Erfahr der Partner zeigt, dass trotz des hohen Problempotenzials durchaus nicht alle Änderen tatsächlich aus Sachzwängen erwachsen. Dies mündet in der Erkenntnis, dass die Produktkonstruktionsphase oft nicht mit der Annahme des Prototyps beendet wird, sondern einfach weiterläuft. Dadurch gab es in den untersuchten Betrieben kein an Anlaufgesichtspunkten orientiertes Ändersmanagement und die Produktionssystemplan wurde gestört. Die zweite große Gruppe der Störeinflüsse erwächst aus dem für den Anlauf vorgesehenen Produktionssystem. Im Falle neuer Produkte sollen aus technischen oder marktpolitischen Gesichtspunkten neue zum Einsatz kommen. So sollte bei der Herstell eines komplizierten Kunststoffhohlteils das bisher nicht praktizierte Spiegelschweißen zum Einsatz kommen. Da noch keine Erfahrswerte im Unternehmen vorhanden waren, wurde das Problempotenzial unterschätzt und später aufgetretene Undichtigkeiten waren die Folge. Eine weitere Facette zu diesem Problemfeld liefert der Umstand, dass es den Unternehmen oftmals schwer fällt, für neue technisch sinnvolle und in der Serie durchführbare Prüfverfahren zu definieren. Unter diesen Voraussetzen muss die Serienqualität der betroffenen Baugruppen letztlich Glückssache bleiben. Information und Kommunikation Der Bereich I&K beschäftigt sich mit dem Spannsfeld zwischen erforderlicher Datentransparenz und unverzichtbarer Datensicherheit. Technologievorsprünge sollen einerseits nicht durch Know-how Abflüsse gefährdet, andererseits müssen ausreichend Informationen zur erfolgreichen Zusammenarbeit ausgetauscht werden. Die Aufgabe eines netzwerkweiten I&K-Managements ist die bedarfsgerechte Bereitstell von Informationen sowie die Schaff, Pflege und Optimier der inner- und überbetrieblichen Kommunikationsprozesse [2]. Unsere Analysen konnten verschiedene Mängel im I&K-Management aufzeigen. Vorhandene Informationen wurden nicht oder verzerrt übermittelt und gesendete Informationen wurden falsch verstanden oder nicht verwendet. Die Folge waren mangelnde Absprachen und ein nicht vorhandener, unvollständiger, falscher oder verspäteter Informationsaustausch. 3

4 Dies zeigte sich bei der Übergabe von Lastenheften. Oft wurden weder Skizzen noch Spezifikationen oder Logikzeichnen erstellt. Die enauen Anforderen wurden von den Kunden fortlaufend ergänzt, sodass vollständige Lastenhefte z.t. erst durch -Korrespondenz und Telefonate entstanden. Ein Teil der Probleme entstand durch falsche Medienwahl. Je nach Aufgabenstruktur und Bedarf nach sozialer Präsenz werden unterschiedliche Anforderen an die eingesetzten Medien und den Kommunikationsweg, wie z.b. die Genauigkeit oder Schnelligkeit des Informationsaustausches, gestellt [3]. Bei der Untersuch der IT-Systeme, fanden sich innerbetrieblich sowie über die Lieferkette hinweg vielfach fehlende Schnittstellen oder die Verwend inkompatibler Datenformate, die die Informationsübertrag behinderten. Human Resources Dieses Handlsfeld betrachtet Potenziale des Personals und der Teams. Die Quantität und Qualität ihrer Leistsergebnisse wird maßgeblich bestimmt durch a) ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten und b) ihre Motivation, diese Qualifikationen einzusetzen [4]. Die Abstimm im Team ist ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor. Neben Mängeln in der Qualifikation der Mitarbeiter zeigen sich motivationsbedingte zeitliche Verzögeren im Prozess, die durch andere oder keine Prioritätensetz der Leitsebene verursacht werden. In einem Fall erwies sich die Testkundensuche durch den Vertrieb als sehr langwierig. Diese ist für die Prüf der neuen Produkte im Feld zur Fehlerermittl besonders wichtig. Einer der Gründe für die Verzöger war, dass für die Kundensuche von Testmaschinen keine Provisionszahlen für die Mitarbeiter vorgesehen waren. Im Resultat wurden Feldtestkunden erst nach langen Verzögeren gefunden, die auch nur begrenzt den Anforderen entsprachen. Die Anlaufteams lassen sich durch eine zeitlich begrenzte Zusammenarbeit und eine interfunktionale, interdisziplinäre und interorganisationale Besetz charakterisieren. Da mit zunehmender Heterogenität der Teams auch das gemeinsame Verständnis von Arbeitsabläufen abnimmt, wachsen gleichzeitig die Koordinationsanforderen in diesen Gruppen [5]. Mangelnde bzw. verspätete Abstimmen zeigten sich beispielsweise bei der Debatte, ob eine änder erforderlich ist. Je nach Abteil nahmen die Teammitglieder unterschiedliche Positionen ein, die sich zudem im Verlauf des Projektes noch änderten. Der endgültige Beschluss der änder erfolgte dadurch erst zu einem späten Zeitpunkt im Anlauf und endete in Mehrkosten sowohl für den eigenen Betrieb als auch für den Zulieferer. Organisation Die betriebliche Organisation beschäftigt sich mit Verbesserspotenzialen, die in der Ablauf- und Aufbauorganisation innerhalb eines Unternehmens liegen. Die Analysen der funktionalen Organisation zeigen mangelnde Transparenz interner Zuständigkeiten sowie Kompetenzkonflikte zwischen interdependenten Abteilen. Für KMU mit ihren begrenzten Ressourcen stellen Anläufe besondere Herausforderen an die Personal-, Ressourcen- und Prioritätenplan. Unsere Ergebnisse dokumentieren, dass Anläufe in den meisten Fällen parallel zum normalen Tagesgeschäft bearbeitet werden und die Mitarbeiter gleichzeitig in mehrere (Anlauf- )Projekte eingebunden sind und somit Kapazitätsprobleme und Verspäten entstehen. Betrachtet man die Ablauforganisation wird deutlich, dass Mehrkosten und Verzögeren in diesem Bereich u.a. durch eine mangelnde Standardisier und dadurch notwendige Improvisation entstehen. Beispielsweise führte die fehlende interne Abstimm zwischen F&E, wirtschaft und Marketing bei der Umsetz einer änder zu höheren Kosten, weil resultierende technische Änderen nicht berücksichtigt wurden. Ebenso wurden Bestellen von Bauteilen durch die Konstruktion nicht immer über den Einkauf abgewickelt. Die manuell 4

5 aufgegebenen Bestellen wurden zwar geliefert, aber ihr Eingang und ihre Lager waren unklar, sodass die Teile nicht aufgefunden werden konnten. Netzwerk Betrachtet man die gesamte Lieferkette lassen sich Optimiersfelder entlang der vier zentralen en des Netzwerkmanagements anordnen. Diese können in die Bereiche Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation unterteilt werden [6]. Insbesondere zeigten sich Optimiersmöglichkeiten bei der Selektion der Netzwerkpartner bezüglich der Lieferfähigkeit und Kompetenzeinschätz. Im Rahmen von Allokationsprozessen liegen Potenziale bei der Aushandl von Verantwortlichkeiten, Ressourcen und rechtlichen Vertragsbedingen. Beispielsweise wurden vertragliche Vereinbar hinsichtlich des Baus und der Kostenübernahme einer Prüfvorricht nicht getroffen und die beteiligten Netzwerkpartner konnten auch keine Einig erzielen. Qualitätsprobleme blieben daher durch mangelnde Prüf bis zum Feldtest der Produkte unerkannt und ein Übereinkommen hinsichtlich der Kostenverteil und den Bau der Prüfvorricht wurde erst dann gefunden. Das führte zu zeitlichen Verzögeren und zusätzlichem Einsatz von Personal, abgesehen von Verstimmen bei den Netzwerkpartnern. Regulationen in der Lieferkette, wie die zeitliche Koordination und Abstimm oder das Management von Schwanken und Stören, erfordern zeitintensive Verhandlen. Insbesondere die späte Einbind der Zulieferer in den Anlaufprozess ging mit Verzögeren einher. Eine systematische Evaluation der Partner und der Zusammenarbeit im Netzwerk fand nicht immer statt. Ihre Bewert beschränkte sich meist auf die Beurteil der Termintreue und Produktqualität. Aus den Verzögeren und den aufgetretenen Problemen in der Zusammenarbeit wurden keine systemischen Verbesseren abgeleitet. Fazit und mögliche Lössansätze Die Zusammenstell der Analyseergebnisse macht deutlich, dass der hohe sgrad eines Anlaufes eine vernetzte Betracht der verlangt. Viele Stören bedingen sich gegenseitig und ihre Wirkskette erstreckt sich über mehrere Felder. Die Stören ließen sich über alle analysierten Betriebe hinweg den n zuordnen. Dies legt nahe, dass die erhobenen Problemfelder nicht spezifisch für die beiden Netzwerke sind, sondern allgemein die typischen Schwierigkeiten von KMU in Anlaufprozessen abbilden. Technische Änderen führen notwendigerweise zu wiederholten Durchläufen in der Prozesslandschaft und verursachen dadurch Aufwand, der Kräfte für andere Tätigkeiten bindet und Kosten generiert. Es ist zu klären, inwieweit diese Abweichen vom ursprünglichen Projektplan eine Verschieb des SOP verursachen und diese unter Kosten / Nutzen-Gesichtspunkten gerechtfertigt erscheinen. Die Bewert von Änderswünschen ist mit herkömmlichen Methoden nicht fundiert vorzunehmen, weil geeignete Instrumente fehlen. Weiterhin setzt sich ein Gesamtanlauf aus vielen lokalen Einzelanläufen zusammen, was die Bewert im Gesamtzusammenhang zusätzlich erschwert (Bild 2). Wenn die Entscheid zur Serienproduktion getroffen wird, dann muss es unter Anlaufgesichtspunkten zu einem Wechsel der Verantwortlichkeit und des Arbeitsprinzips kommen. Die eigentliche Produktentwickl mit den ihr typischen Arbeitsweisen sollte an dieser Stelle beendet werden. Alle nun noch nötigen Änderen am Produkt müssen unter dem Blickwinkel des Ändersmanagements betrachtet werden. Das umfasst idealerweise eine Bewert jeder angestrebten Änder hinsichtlich ihrer Relevanz für den Verlauf des Gesamtprojekts. Die Notwendigkeit zu diesem Vorgehen erschließt sich aus dem Umstand, dass das Gesamtprojekt in den frühen Phasen nur Kosten verursacht und erstmals mit dem SOP die Möglichkeit besteht, Verkaufserlöse zu erzielen. Neben den durch 5

6 Wiederholen von Prozesschritten verursachten Kosten wird die Zeit, in der Mittel vorfinanziert und gebunden sind, zum monetären Wettbewerbsfaktor. Bereits die begrenzte Darstell der Ergebnisse zeigt, dass nur ein ganzheitlicher Managementansatz zur Verkürz der Anlaufphase Erfolg versprechend sein kann. Das im Elan-Projekt zu entwickelnde Managementsystem soll durch ein Softwarepaket unterstützt werden und in einem übergreifenden, kollaborativen Netzwerkmanagement resultieren. Es umfasst die Plan geänderter Arbeitsprozessstrukturen und die Konzeption von Steuers- und Controllingmethoden für die Kooperation. Im Mittelpunkt steht die Konzeption einer standardisierten, modellierbaren und organisationsübergreifenden Darstell von Anlaufprozessen durch einen Referenz-Workflow. In dem ganzheitlichen Lössansatz werden darauf aufbauend Konzepte für die Steuer von Projektteams, für ein netzwerkweites I&K-Management sowie für eine Kooperationsstrategie entwickelt. Zusammenfass Die Ergebnisse der Analysephase des Verbundprojektes Elan zeigen, dass die Hauptzeittreiber in Anläufen den Bereichen Produkt und Produktionsprozess, Information und Kommunikation, Human Resources, Organisation und Netzwerk zugeordnet werden können. Ausgehend von den Ergebnissen soll die Entwickl geänderter Strukturen und Prozessen in den Unternehmen in einem übergreifenden, kollaborativen Netzwerkmanagement resultieren. Literatur [1] Kuhn, A.: Prozesskettenmanagement: Erfolgsbeispiele aus der Praxis. Dortmund [2] Elke, G., Zimolong, B.: Information und Kommunikation als Kernprozesse. In: B. Zimolong: Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Wiesbaden [3] Picot, A., Reichwald. R., Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehm. 5. Auflage, Wiesbaden [4] Kleinbeck, U.: Arbeitsmotivation. Weinheim [5] Gibson, C. B., Cohen S. G.: Virtual teams that work. San Fransisco [6] Sydow, J.: Management von Netzwerkorganisationen Zum Stand der Forsch. In: J. Sydow: Management von Netzwerkorganisationen. Wiesbaden Schlüsselwörter Anlaufmanagement, Produktionsnetzwerke, Start of Production (SOP), Time-tomarket Das dem Artikel zugrunde liegende Projekt wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bild und Forsch (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzepts "Forsch für die Produktion von Morgen" gefördert und vom Projektträger Forschszentrum Karlsruhe (PTKA), Bereich Produktion und Fertigstechnologien (PFT), betreut. 6

7 Ausleg, Größe Dimensionier der Fertigsmittel Ausleg, Größe Dimensionier der Fertigsmittel Ausleg, Größe Dimensionier der Fertigsmittel Ausleg, Größe Dimensionier der Fertigsmittel Prototyp o.ä. SOP Ende Anlauf Forsch und Entwickl Ändersmanagement Produktionssystemplan Produktionshochlauf klassisches Verständnis von Ramp-up ELAN-Verständnis von Ramp-up Bild 1: Das Verständnis des Begriffs Anlauf / Ramp-up Σ Ausleg, Größe Dimensionier der Fertigsmittel Bild 2: Gesamtanlauf über die Lieferkette als Summe von Einzelanläufen 7