Innovatives Verhalten, Innovationsvereinbarung, Betriebsrat, soziale Austauschtheorie, Theorie des geplanten Verhaltens, normative Referenzgruppe

Transkript

1 Friedemann W. Nerdinger, Erko Martins, Alexander Pundt (Hrsg.): Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen. Ergebnisse aus dem Projekt BMInno ISBN , ISBN (e-book pdf), Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2011, 266 S., Arbeitgeber, Gewerkschaften und Betriebsräte beschreiten seit einigen Jahren neue Wege zur Förderung der Innovationskraft von Unternehmen. In einer Reihe von Betrieben der deutschen Metall- und Elektroindustrie haben sie die gemeinsame Umsetzung von betrieblichen Innovationsprozessen vereinbart. Diese Verabredungen sind Teil von Tarif- und Betriebsvereinbarungen, die in der Regel im Rahmen von betrieblichen Strukturanpassungen getroffen werden. Betriebsräte und Mitarbeiter übernehmen dabei neue Rollen. Aufgabe der Mitarbeiter ist es, selbst Innovationsideen zu verfolgen und Innovationsprojekte zu initiieren. Dadurch sollen sie stärker als bisher zur Innovationskraft des Unternehmens beitragen. Betriebsräte sollen solche Vereinbarungen mit den Arbeitgebern aushandeln und die Mitarbeiter zu innovativem Verhalten anregen. Aus organisationspsychologischer Sicht sind in diesem Zusammenhang u.a. folgende zentrale Fragen zu klären: Was führt zu innovativem Verhalten der Mitarbeiter, welche Rolle spielen dabei Innovationsvereinbarungen und wie können Betriebsräte die Mitarbeiter im Sinne solcher Vereinbarungen beeinflussen? Diese und weitere Fragen wurden vom Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Rostock im Rahmen des Projekts BMInno wissenschaftlich untersucht. Das vorliegende Buch berichtet über die wichtigsten Ergebnisse. Schlüsselwörter: Innovatives Verhalten, Innovationsvereinbarung, Betriebsrat, soziale Austauschtheorie, Theorie des geplanten Verhaltens, normative Referenzgruppe Dr. Friedemann W. Nerdinger, Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Rostock, Leiter des BMBF-geförderten Projekts BMInno. Forschungsschwerpunkte: Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur; Psychologie der Dienstleistung und des persönlichen Verkaufs; Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit; produktives, extraproduktives und kontraproduktives Arbeitsverhalten. Dr. Erko Martins, Bankkaufmann, Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Rostock. Seit 2005 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Rostock. Forschungsschwerpunkte: Psychological Ownership in Organisationen; Mitarbeiterbeteiligung; Unternehmenskultur; innovatives Verhalten von Mitarbeitern; computervermittelte Kommunikation. Dr. Alexander Pundt, Studium der Psychologie an der Universität Leipzig wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie der Universität Rostock. Forschungsschwerpunkte: Führung; Unternehmenskultur; veränderungsbezogene Einstellungen und innovatives Verhalten von Mitarbeitern.

2

3 Friedemann W. Nerdinger Erko Martins Alexander Pundt (Hrsg.) Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen Ergebnisse aus dem Projekt BMInno Rainer Hampp Verlag München, Mering 2011

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN (print) ISBN (e-book) DOI / Auflage, Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D Mering Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

5 Inhalt I Inhalt Innovationen in Unternehmen und das Projekt Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen (BMInno) Friedemann W. Nerdinger, Erko Martins & Alexander Pundt Neue Anforderungen an das Management Innovatives Verhalten der Mitarbeiter als Tauschergebnis Die Rolle der betrieblichen Mitbestimmung und gewerkschaftlicher Politik Das Projekt BMInno und die vorliegenden Beiträge... 5 Teil I: Innovatives Verhalten als wechselseitiger Austausch zwischen Mitarbeiter und Unternehmen Grundlagen der Innovationsvereinbarung Innovationsbezogener Austausch zwischen Mitarbeiter und Organisation Alexander Pundt Betriebliche Sanierungs- und Innovationsvereinbarungen Judith Beile, Emanuel Glass, Reinhard Röhrig & Stefan Stracke Einleitung Was sind Innovationsvereinbarungen? Fragestellung und methodisches Vorgehen Ergebnisse Ausgangssituation vor Abschluss der Vereinbarung Krisenbewältigung und Krisenprävention Beteiligte Akteure Verhandlungs- und Vereinbarungsgegenstände Arbeitszeit und Entgelt Personalmaßnahmen Standorterhaltung, Investitionen und Innovationszusagen als Teil von Unternehmensstrategien Verbindlichkeit Rechtsform und Laufzeit der Vereinbarung Vertragsverhandlungen und Sanktionsmöglichkeiten Regelungen für Gewerkschaftsmitglieder Bewertung der Vereinbarung Bewertung über eine offene Frage Bewertungen im Detail Schlussfolgerungen... 43

6 II Inhalt Innovatives Verhalten ein Geben und Nehmen? Susanne Curth, Anne Gutschmidt & Tina Breyer Innovatives Verhalten durch sozialen Austausch? Anlage und Ablauf der Untersuchung Ergebnisse der Interviewstudie Was bringen die Mitarbeiter in den Austausch ein? Was bringt die Organisation in den Austausch ein? Schlussbetrachtung Zusammenfassung der Ergebnisse Limitationen und Implikationen für die Forschung Implikationen für die Praxis Förderung innovativen Verhaltens Tina Breyer, Susanne Curth & Anne Gutschmidt Problemstellung Methodisches Vorgehen der Interviewstudie Innovative Verhaltensfacetten im Tausch gegen Unternehmensbeiträge Vorgehen bei der Auswertung Ergebnisse Mitarbeiter motivieren, sich Gedanken zu machen Fördern der Äußerung von Gedanken Motivieren zu besonderer Anstrengung Erhöhung der Bereitschaft, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen Gegenleistungen für finanzielle Tauschbeiträge von Mitarbeitern Zusammenfassung der Ergebnisse Die Ressourcentheorie nach Foa und Foa Grundgedanken der Ressourcentheorie Operationalisierung der Ressourcenklassen Ableitung von Hypothesen Vorgehen bei der Auswertung Ergebnisse Diskussion der Anwendbarkeit der Ressourcentheorie Innovatives Verhalten im Tausch Finanzielle Beiträge der Mitarbeiter im Tausch Schlussbetrachtung Zusammenfassung Limitationen und Implikationen für die Forschung Erkenntnisse für die Praxis... 92

7 Inhalt III Innovatives Verhalten als Resultat einer gefühlten Verpflichtung der Mitarbeiter Alexander Pundt & Erko Martins Einleitung Organisationale Unterstützung, Psychologischer Vertrag und Innovation Organisationale Unterstützung Was sind innovationsspezifische Ressourcen? Psychologischer Vertrag und Vertragsbruch Methode Stichprobe Messinstrumente Ergebnisse Ergebnisse des Modelltests Explorative Analyse einzelner Ressourcen Wozu sind Unternehmen verpflichtet und welchen Verpflichtungen kommen sie nach? Zu welchen Beiträgen fühlen sich die Mitarbeiter verpflichtet? Welche organisationalen Ressourcen führen zu bestimmten gefühlten Verpflichtungen der Mitarbeiter? Diskussion Teil II: Der Einfluss von Betriebsräten auf das innovative Verhalten der Mitarbeiter Einfluss von Betriebsräten auf das innovative Verhalten der Mitarbeiter Erko Martins & Alexander Pundt Betriebsräte und die Förderung des geplanten innovativen Verhaltens Alexander Pundt, Erko Martins & Jörg Zimmermann Einleitung Theoretische Überlegungen und Untersuchungshypothesen Theorie des geplanten innovativen Verhaltens Einstellungsänderung durch transformationales Verhalten des Betriebsrates Subjektive Innovationsnormen durch Innovationsklima Verhaltenskontrolle durch aktivierendes Verhalten des Betriebsrates

8 IV Inhalt 3 Studie 1: Modelltest Stichprobe Messinstrumente Ergebnisse Diskussion Studie 2: Explorative Interviewstudie Methode Ergebnisse und Interpretation Direkte Aufforderung durch den Betriebsrat Die symbolische Funktion des Betriebsrates Direkter Kontakt und Information Unterstützung Rahmenbedingungen setzen Vertrauen schaffen und erhalten Gesamtdiskussion Der Betriebsrat als normative Referenzgruppe für innovatives Verhalten Erko Martins & Tina Breyer Einleitung Theoretische Grundlagen und Stand der Forschung Zum Konzept der normativen Referenzgruppe (NRG) Der Betriebsrat als NRG für innovatives Verhalten der Mitarbeiter Erarbeitung eines Rahmenmodells für die Untersuchung Empirisches Vorgehen Explorative Untersuchung Explorativ-qualitative Studie Methode Ergebnisse Explorativ-quantitative Studie Methode Ergebnisse Interpretation der Ergebnisse und Ableitung von Hypothesen Zu Antezedenzen der Wahrnehmung des Betriebsrats als NRG Moderatoren Explanative Untersuchung Methode Ergebnisse Prüfung der Hypothesen zu Antezedenzen der Wahrnehmung des Betriebsrats als NRG

9 Inhalt V Prüfung der Hypothese über die Interaktionsbeziehung zwischen Erwartungen des Betriebsrats und seiner Wahrnehmung als NRG Prüfung der Hypothesen zu Moderatoren Abschließende Diskussion Zusammenfassung der Ergebnisse Grenzen der Untersuchung Implikationen für die Praxis und die weitere Forschung Anhang 1: Itempool der explorativen Studie Anhang 2: Korrelationsmatrix Teil III: Schlussfolgerungen Innovationsmanagement jenseits traditionellen Managements. Fazit und Ausblick Alexander Pundt, Erko Martins & Friedemann W. Nerdinger Herausforderungen des Innovationsmanagements Ergebnisse des Projektes BMInno Implikationen für weitere Forschung Wirksamkeit von Innovationsvereinbarungen und deren Voraussetzungen Innovationsförderliches Handeln von Betriebsräten Die Bedeutung der Arbeitsplatzsicherheit für das innovative Verhalten Implikationen für praktisches Handeln Implikationen für Betriebsräte Implikationen für das Management Implikationen für das Aushandeln von Innovationsvereinbarungen

10

11 Innovationen in Unternehmen und das Projekt Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen (BMInno) 1 Innovationen in Unternehmen und das Projekt Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen (BMInno) Friedemann W. Nerdinger, Erko Martins & Alexander Pundt 1 Neue Anforderungen an das Management Innovation ist eines der zentralen Themen in der Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, vor allem in so genannten Hochlohnländern wie Deutschland (vgl. zum Folgenden Nerdinger, Wilke, Stracke & Röhrig, 2010a). Zunehmende internationale Standortkonkurrenz und Veränderungen in der Arbeitswelt stellen Unternehmen und ihre Mitarbeiter vor neue Herausforderungen, wobei die Anforderungen an die Fähigkeit zu schneller und flexibler Anpassung an die wechselnden Gegebenheiten der internationalen Märkte deutlich zunehmen. Die Wettbewerbsfähigkeit und der Erfolg ganzer Volkswirtschaften wie der einzelner Unternehmen hängen daher in besonderer Weise von ihrer Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung an die Veränderungen ihrer Umwelt und damit der Veränderung ihrer eigenen Strukturen ab. Neben kostengünstigen und ertragssteigernden Produktionsstrukturen wird die Innovationsfähigkeit von Unternehmen immer mehr zum Schlüsselfaktor für wirtschaftlichen Erfolg (Kirner, Som, Dreher & Wiesenmaier, 2006; Rammer, Zimmermann, Müller, Heger, Aschhoff & Reize, 2006). Wissenschaft speziell die Betriebswirtschaftslehre reagiert auf diese Situation mit der Entwicklung immer neuer Managementkonzepte, die auf unterschiedliche Erfolgspotenziale abzielen. In den letzten Jahren sind dabei Partizipationsorientierte Managementansätze, welche die Erschließung weicher Erfolgspotenziale betonen, immer wichtiger geworden. Beteiligungsorientierte Unternehmenskulturen können für Unternehmen, die im globalisierten Wettbewerb bestehen wollen, einen Weg zur erfolgreichen Bewältigung und Gestaltung von Veränderungsprozessen unterschiedlicher Art darstellen (Nerdinger & Wilke, 2008, 2009), da sie in der Regel zu einem für die erfolgreiche Gestaltung von Innovationsprozessen förderlichen Klima beitragen. Wichtig für den Erfolg solcher Maßnahmen ist es, die Mitarbeiter in den Innovationsprozess einzubinden, ihre Kreativität und ihr Engagement zur Entwicklung neuer Ideen zu fördern sowie weitere innovative Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu unterstützen (vgl. Ebert, 2006).

12 2 Friedemann W. Nerdinger, Erko Martins & Alexander Pundt Das beschreibt die Grundidee, aus der das Projekt BMInno 1 entwickelt wurde, über das in diesem Buch berichtet wird: Personalorientierte Innovationsstrategien mit dem Fokus auf Arbeitnehmerbeteiligung stellen Instrumente dar, um die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen zu stärken, die Qualifizierung der Arbeitnehmer zu verbessern und zudem Beschäftigung zu sichern bzw. aufzubauen. Aus organisationspsychologischer Sicht, der die Autoren dieses Buches verpflichtet sind, müssen in diesem Zusammenhang u.a. zwei zentrale Fragen geklärt werden: Was führt zu innovativem Verhalten der Mitarbeiter und welche Rolle spielen dabei Betriebsräte? 2 Innovatives Verhalten der Mitarbeiter als Tauschergebnis Unter Innovation kann die gezielte Einführung und Anwendung neuer Ideen, Verfahren, Produkte oder Abläufe innerhalb einer Arbeitsaufgabe, einer Gruppe oder einer Organisation verstanden werden (West & Farr, 1990), wobei sich der Begriff neu auf die betreffende Organisationseinheit bezieht. Damit verbunden ist der Begriff der Innovativität, den Gebert (2002) als Befähigung einer Organisation zur Verbesserung ihrer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse sowie die Befähigung zur Ausschöpfung der in der Organisation vorhandenen Innovationspotentiale definiert. Solche Innovationspotenziale beziehen sich v.a. auf die vielen, vermeintlich kleineren innovationsbezogenen Initiativen von Seiten der Mitarbeiter, die sich als deren innovatives Verhalten verstehen lassen (Maier, Streicher, Jonas & Frey, 2007). Das innovative Verhalten der Mitarbeiter zeigt sich dabei in verschiedenen Beiträgen: 1. Kreativität: Mitarbeiter können aufgrund ihrer Kreativität selbstständig Innovationsideen entwickeln; 2. Kommunikation: Mitarbeiter können ihre Ideen in der Organisation an die richtigen Stellen kommunizieren oder aber auf Probleme aufmerksam machen und damit Innovationsprozesse auslösen; 3. Mitwirkung an der Umsetzung: Mitarbeiter können auch aktiv die Verantwortung für die Umsetzung von Innovationsideen übernehmen. Für die gezielte Förderung innovativen Verhaltens von Mitarbeitern und damit der Innovativität der Unternehmen ist die Frage nach den Bedingungen von be- 1 Das dieser Publikation zugrunde liegende Vorhaben wurde aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung im Rahmen des Programms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt sowie durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) unter dem Förderkennzeichen 01FM07082 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. Hinweise zum Projekt BMInno finden sich unter der URL:

13 Innovationen in Unternehmen und das Projekt Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen (BMInno) 3 sonderer Bedeutung, zu der sich mittlerweile einige psychologische Forschung findet (vgl. Pundt, Martins, Vetterlein & Nerdinger, 2009). Diese Bedingungen beziehen sich auf Merkmale der Mitarbeiter, der Arbeitstätigkeit, der direkten Führungskraft und Arbeitsgruppe, der Organisation und allgemein auf externe Merkmale. So beeindruckend sich eine Zusammenstellung der dazu jeweils vorliegenden Forschungen liest, so ist der Forschungsstand dazu noch immer unvollständig. Zum einen handelt es sich bislang v.a. um eine Ansammlung von empirischen Befunden, bei denen innovatives Verhalten jeweils aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen in Bezug zu unterschiedlichen Bedingungen gesetzt wurde. Ein umfassendes theoretisches Modell dieser Zusammenhänge fehlt bislang in der Literatur (zu einem ersten Versuch vgl. Pundt et al., 2009). Zum anderen, und das ist im vorliegenden Zusammenhang entscheidend, wurde die Rolle des Betriebsrates bei der Förderung von Innovationen von der organisationspsychologischen Innovationsforschung bislang völlig ausgeblendet: Zur Frage, wie Betriebsräte innovatives Verhalten der Mitarbeiter fördern oder behindern können, liegen bislang keine empirisch fundierten, organisationspsychologischen Studien vor. Das ist aber nicht allein ein Mangel organisationspsychologischer Forschung, vielmehr wurde der Einfluss des Betriebsrates auf die Innovativität des Unternehmens wie des innovativen Verhaltens der Mitarbeiter bislang allgemein kaum thematisiert. Das mag mit der traditionellen Rolle der betrieblichen Mitbestimmung zusammenhängen, die sich im Wesentlichen auf Beschäftigungssicherung und Beschäftigungsförderung konzentriert hat. Im Zuge der Neuausrichtung gewerkschaftlicher Politik haben sich aber neue Bedingungen ergeben, die gerade die Untersuchung dieser Fragestellung erfordern. 3 Die Rolle der betrieblichen Mitbestimmung und gewerkschaftlicher Politik Beschäftigungssicherung und Beschäftigungsförderung sind wichtige Kernaufgaben der Interessenvertretung. In Situationen, in denen Betriebs- oder Standortschließungen, Produktionsverlagerungen oder personelle Einzelmaßnahmen wie Kündigungen drohen, spielt Beschäftigungssicherung im Zusammenhang mit Interessenausgleich und Sozialplänen eine wesentliche Rolle. Wie aber sieht es mit Beteiligung bei Innovation in Unternehmen aus, die sich nicht in einer Krise befinden? Beschäftigungssicherung und Beschäftigungsförderung durch Innovation als Aufgabe betrieblicher Interessenvertretungen geht über kurzfristige Maßnahmen hinaus und greift in die Unternehmensentwicklung ein (Kriegesmann, Kley & Kublik, 2010). Die Steigerung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zur Bewältigung von Wandlungsprozessen muss gleichzeitig auf die Interessen der Mitarbeiter und die Interessen des Betriebes zielen. Das Interesse des Mitarbeiters, das vor allem auf eine zufriedenstellende Qualität der Arbeits-

14 4 Friedemann W. Nerdinger, Erko Martins & Alexander Pundt bedingungen und sichere Arbeitsplätze zielt, und das Interesse des Betriebes, der eine zukunftsgerichtete Entwicklung und eine hohe Innovationskraft anstrebt, bedingen sich wechselseitig (Stracke, 2006). Damit verändern sich aber auch die Anforderungen an die betriebliche Interessenvertretung. Zur Sicherung und Förderung von Beschäftigung stehen Betriebsräte vor der Aufgabe, Alternativen gegenüber der bisherigen Innovativität des Unternehmens und langfristige Entwicklungsperspektiven für den Betrieb zu erarbeiten. Betriebsräte müssen den Blick auf die Strukturen und Potenziale richten, die das Unternehmen innovativ machen. Dazu können Verbesserungen am Arbeitsplatz, die Qualität und die Organisation der Arbeit, die Qualifikation der Mitarbeiter oder auch die Technologie gehören. Darauf aufbauend sind Vorschläge zur Gestaltung von betrieblichen und organisatorischen Verbesserungen zu entwickeln. Eine präventive Gestaltung der betrieblichen Bedingungen ist mit gestiegenen Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen an Betriebsräte verbunden. Betriebsräte werden dabei von den Gewerkschaften unterstützt. Vor dem Hintergrund der Veränderungen der ökonomischen Ausgangsbedingungen im Verlauf der letzten Jahrzehnte und der dadurch veränderten Unternehmensstrategien haben sich auch die Rahmenbedingungen für die Tarifpolitik der Gewerkschaften wesentlich verändert. Die IG Metall hat sich auf ihrer tarifpolitischen Konferenz im Jahre 2005 mit dieser Situation auseinandergesetzt. Anspruch der IG Metall ist es, sich den neuen tarifpolitischen Bedingungen nicht nur zu stellen, sondern sie mitzugestalten. Ein wesentliches Element bei allen inhaltlichen und handlungsorientierten Konzepten, die in diesem Zusammenhang entwickelt wurden, ist die zunehmende Verknüpfung von Tarif- und Betriebspolitik. Aus Sicht der IG Metall bieten betriebliche Vereinbarungen nicht nur flexible Möglichkeiten, um auf besondere Situationen reagieren zu können und Arbeitsplätze zu sichern bzw. neue Arbeitsplätze zu schaffen, sondern auch Ansatzpunkte zur Entwicklung neuer Elemente zur Förderung von Innovation und Investitionen mit dem Ziel der Zukunftssicherung. Ein Ansatzpunkt zur Verknüpfung der abweichenden Vereinbarungen mit offensiven betrieblichen Konzepten sind (regionale) Kampagnen wie die Modernisierungsoffensive Besser statt billiger der IG Metall, die im Jahr 2004 im IG Metall-Bezirk Nordrhein-Westfalen entstanden ist. Im Wesentlichen sollen hierbei Alternativen zu solchen Unternehmensstrategien aufgezeigt werden, die vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs allein auf Kostensenkung und Abweichung vom Flächentarifvertrag ausgerichtet sind. Gleichzeitig will die IG Metall Handlungsalternativen verdeutlichen, die nach ihrer Auffassung langfristig eher zur Lösung betrieblicher Probleme geeignet sind. Teile der Umsetzungsstrategie sind Optimierungsprozesse in der Produktion, aber auch Personal- und Organisationsprozesse so-

15 Innovationen in Unternehmen und das Projekt Betriebsräte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen (BMInno) 5 wie Investitionen in Qualifizierung, Forschung und Entwicklung (Huber, Burkhard & Klebe, 2005). In den letzten Jahren haben Arbeitgeber, Gewerkschaften und Betriebsräte in der deutschen Metall- und Elektroindustrie in einer Reihe von Betrieben die gemeinsame Umsetzung von betrieblichen Innovationsprozessen vereinbart. Diese Verabredungen sind Teil von Tarif- und Betriebsvereinbarungen, die im Rahmen von betrieblichen Strukturanpassungen getroffen werden. Das Neuartige an diesen Vereinbarungen ist, dass sie als unternehmensbezogene, in der Regel zeitlich befristete Instrumente jenseits des traditionellen Managements so der Titel der Ausschreibung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), aus der das Projekt BMInno hervorgegangen ist das Innovationspotenzial der Mitarbeiter parallel zu den vorhandenen betrieblichen Strukturen systematisch erschließen wollen. Innovation wird dabei nicht länger nur als Managementaufgabe bzw. als Aufgabe einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung angesehen, sondern als Aufgabe der gesamten Belegschaft und als partnerschaftlicher Prozess. Alle Mitarbeiter sollen die Möglichkeit haben, selbst Innovationsideen zu verfolgen und Innovationsprojekte zu initiieren. Der Erfolg dieser Vereinbarungen wird in der Praxis entscheidend davon abhängen, inwieweit die angesprochenen Mitarbeiter überhaupt bereit sind, sich hier zu engagieren und ihre Kompetenzen zur Förderung betrieblicher Innovationen effektiv einzusetzen. 4 Das Projekt BMInno und die vorliegenden Beiträge Bislang liegen nur wenig Forschungsergebnisse vor, inwieweit und vor allem unter welchen Bedingungen sich solche Sanierungs- und Innovationsvereinbarungen in der Praxis bewähren. An diesem Forschungsdefizit setzte das Projekt BMInno an. BMInno steht für Betriebsräte und Mitarbeiter in betrieblichen Innovationsprozessen und bildet den Titel eines Verbundprojektes, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie dem Europäischen Sozialfonds (ESF) von 2008 bis 2010 gefördert wurde. Das Projekt wurde vom Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Rostock geleitet, am Projektverbund waren die Unternehmensberatungen Wilke, Maack und Partner aus Hamburg sowie PCG Project Consult GmbH aus Essen und fünf metallverarbeitende Unternehmen beteiligt. Die Projektpartner haben u.a. verschiedene Innovationsprojekte in den beteiligten Unternehmen begleitet, über die in einem anderen Buch berichtet wurde (vgl. Nerdinger, Wilke, Stracke & Röhrig, 2010b). Die vorliegende Publikation konzentriert sich auf die wissenschaftlichen Untersuchungen, die vom Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie im Rahmen des Projekts BMInno durchgeführt wurden.