Erfolgsmuster und Trends im deutschen Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau

Transkript

1 Erfolgsmuster und Trends im deutschen Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau Handlungsansätze für mehr Wachstum und Profitabilität Eine Detailanalyse der Studie Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau

2

3 VORBEMERKUNG 5 ZUSAMMENFASSUNG STRATEGISCHER AUSBLICK NAHRUNGSMITTEL- UND VERPACKUNGSMASCHINENBAU 6 AUSGANGSLAGE BRANCHE IN SOLIDER VERFASSUNG 9 ERFOLGSMUSTER WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT 14 BRANCHENTRENDS DYNAMISCHE VERÄNDERUNG DER WETTBEWERBSBEDINGUNGEN 19 HANDLUNGSANSÄTZE WEICHEN FÜR WEITEREN ERFOLG STELLEN 24

4

5 5 VORBEMERKUNG Im Juli 2014 haben der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.v. (VDMA) und McKinsey & Company gemeinsam die Studie Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren veröffentlicht. 1 Im Zuge der Untersuchung wurden 333 Unternehmen befragt und Tiefeninterviews mit über 50 Entscheidungsträgern im deutschen Maschinen- und Anlagenbau geführt. Die Umfrage umfasste sowohl Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit und Struktur der Unternehmen als auch die Einschätzung von Industrietrends sowie anstehenden Chancen und Herausforderungen. Eine Vielzahl externer Daten ergänzte die Befragung. Als wesentliche Erfolgsgrößen wurden Umsatzwachstum und Profitabilität (gemessen als EBIT im Verhältnis zum Umsatz) verwendet. Für die Umsatzentwicklung wurde der Zeitraum 2010 bis 2012 erfasst, für die Profitabilität das Jahr Wenn nicht anders vermerkt, beziehen sich alle nachfolgenden Daten auf die Umfrage und die darin verwendeten Zeiträume. Aufbauend auf den Ergebnissen konnten zehn Erfolgsmuster des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus, fünf Top-Trends für die künftige Entwicklung sowie sechs Handlungsfelder zur Verbesserung der Wettbewerbssituation der Industrie abgeleitet werden. Der Maschinen- und Anlagenbau ist jedoch sehr vielfältig. Die zugehörigen einzelnen Branchen sind zum Teil unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen unterworfen. Die vorliegende Broschüre wirft daher einen gesonderten Blick auf die deutschen Hersteller von Nahrungsmittelmaschinen und Verpackungsmaschinen. 23 von ihnen wurden im Rahmen der Studie befragt. Die Broschüre enthält alle wesentlichen Ergebnisse der Teilstichprobe der Nahrungsmittelmaschinen- und Verpackungsmaschinenhersteller und zeigt auf, welche Besonderheiten für die Branche gelten. Das erste Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse in einer Übersicht zusammen. Die folgenden Kapitel gehen dann ausführlicher auf die Studienergebnisse ein, differenziert nach Ausgangslage, Erfolgsmustern, Branchentrends und Handlungsansätzen. 1 Im Folgenden als Gesamtstudie bezeichnet

6 6 ZUSAMMENFASSUNG STRATEGISCHER AUSBLICK NAHRUNGSMITTEL- UND VERPACKUNGSMASCHINENBAU

7 Zusammenfassung 7 Die deutschen Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen sind in einer soliden Verfassung. Nachdem der Umsatz im Krisenjahr 2009 nicht so stark gesunken war wie im Maschinen- und Anlagenbau insgesamt, lag der Branchenumsatz 2012 bereits wieder auf Vorkrisenniveau. Dadurch waren allerdings auch die Nachholeffekte weniger ausgeprägt: Die Umsatzzuwächse fielen zwischen 2010 und 2012 etwas geringer aus als im Gesamtmaschinenbau. Im Vergleich zum Durchschnitt des Maschinen- und Anlagenbaus sind die Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen etwas weniger profitabel. Dies lässt sich vermutlich auf Branchenspezifika zurückführen. Auch hinsichtlich der Erfolgsmuster unterscheidet sich die Branche in einigen Punkten von der Gesamtstichprobe: Als Lösungsanbieter kommt es für Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen ganz besonders auf die operative Leistung an. Operativ exzellente Hersteller sind 5 Prozentpunkte profitabler als andere Unternehmen in der Branche. 92% des Umsatzes werden im Kerngeschäft erwirtschaftet. Die Unternehmen sind häufig hoch spezialisiert und konzentrieren sich auf wenige ausgewählte Abnehmerindustrien. Das erforderliche Know-how stellt eine wesentliche Markteintrittsbarriere dar. Mit 85% der Unternehmen gibt es in der Branche anteilig mehr Innovationsführer als im Durchschnitt des Maschinen- und Anlagenbaus insgesamt (73%). Auch der kürzere Produktlebenszyklus belegt die hohe Innovationsfrequenz. 66% der befragten Hersteller sind reine Premiumanbieter, zumeist mit Produktion überwiegend in Deutschland. Die Gesamtstudie zeigte jedoch, dass eine Premiumpositionierung die Profitabilität erst in Kombination mit einem hohen Anteil internationaler Wertschöpfung steigert. 96% der Unternehmen sind Anbieter von Komplettlösungen. Damit einher geht ein etwas stärkeres Wachstum als bei den Komponentenanbietern und auf Grund der Komplexität des Lösungsgeschäfts eine leicht niedrigere Profitabilität. Wer unter den Lösungsanbietern jedoch auf stärkere Standardisierung setzt, kann die Komplexität reduzieren und seine Profitabilität im Durchschnitt um 3 Prozentpunkte steigern. Das Aftersales-/Servicegeschäft spielt mit einem durchschnittlichen Umsatzanteil von 20% in der Branche eine bedeutende Rolle. Unternehmen, die auf über 20% kommen, haben eine um 2 Prozentpunkte höhere Profitabilität als Unternehmen mit einem Umsatzanteil von unter 20%. Sich verändernde Wettbewerbsbedingungen verlangen eine Überprüfung der bisherigen Erfolgsmuster im Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau. Während in den entwickelten Märkten die Anforderungen an Effizienz und Flexibilität der Maschinen steigen, fordern Wachstumsmärkte alternative Ansätze, die lokalen Besonderheiten bei Produktionsprozessen und Konsumgewohnheiten Rechnung tragen. Gleichzeitig drängen

8 8 neue Konkurrenten vor, die zunehmend wettbewerbsfähige Produkte im mittleren Preissegment anbieten. Sechs Handlungsansätze können helfen, den Herausforderungen zu begegnen: Die Standardisierung und Modularisierung der Produkte reduziert Varianz und Kom plexität im Portfolio und hilft, Produkte mit niedrigerem Kostenniveau zu entwickeln, ohne Breite und Individualität des Angebots zu verringern. So kann die steigende Nachfrage nach kundenspezifischen System- und Integrationslösungen kostengünstig erfüllt werden. Ein stringentes, risikodifferenziertes Projektmanagement kann zu einem Wettbewerbsvorteil durch hohe Zuverlässigkeit führen. Gleichzeitig lassen sich die Kosten kundenindividueller System- und Integrationslösungen besser managen. Die kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts durch Design to Value führt zu kundenwertoptimalen Produkten. Gleichzeitig können die Produktkosten durch einen effizienteren Einkauf reduziert werden. Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung dient der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und sichert den Standort Deutschland ab. Die konsequente Anwendung von Lean-Prinzipien und die systematische Reduzierung von Logistikkosten steigern die Effizienz der Produktion. Zielgerichtetes internationales Wachstum dient dazu, kritische Umsatzschwellen zu erreichen, um Prozesse weiter professionalisieren und Skaleneffekte nutzen zu können. Gleichzeitig rücken die deutschen Hersteller näher an ihre internationalen Kunden heran. Der Ausbau des Aftersales-/Servicegeschäfts erhöht die Profitabilität, trägt zur Verstetigung der Umsätze in Krisenzeiten bei und dient der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Natürlich sind nicht alle Handlungsansätze für alle Unternehmen gleich relevant. Zudem braucht ihre Umsetzung Zeit, da Prozesse teilweise grundlegend verändert werden müssen. Dem Erfolgskonzept von Fortschritt, Leistung und Zuverlässigkeit bleiben diese Ansätze aber treu und rüsten die Branche damit bestens für die Zukunft.

9 AUSGANGSLAGE BRANCHE IN SOLIDER VERFASSUNG Zusammenfassung 9

10 10 Mit einem heimischen Produktionswert 2 von 12,4 Mrd. EUR 3 (2013) und einem Anteil von 6% an der Gesamtproduktion des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus gehört die Branche zu dessen größten Fachzweigen. 4 Hinzu kommen Komponenten und Maschinen, die in der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie zum Einsatz kommen, aber anderen Fachzweigen zugeordnet sind. 5 Etwa die Hälfte des Produktionsvolumens entfällt auf Verpackungsmaschinen (einschließlich Getränkeverpackungsmaschinen), die andere Hälfte auf den sehr heterogenen und hoch spezialisierten Nahrungsmittelmaschinenbau. In den vergangenen Jahren konnten die Hersteller solide Wachstumsraten erzielen und zeigten sich relativ krisenresistent. Der Rückgang des Produktionswerts von 2008 bis 2009 im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise fiel mit 17% geringer aus als im Maschinenund Anlagenbau insgesamt. Auch die Erholung ging relativ schnell: Zwischen 2010 und 2013 stieg die Maschinenproduktion um durchschnittlich 8% pro Jahr, schon 2012 war das Vorkrisenniveau übertroffen. Kontinuierliches Produktionswachstum seit 2010 Kontinuierliches Produktionswachstum seit 2010 Produktionswert deutscher Nahrungsmittelmaschinen und Verpackungsmaschinenhersteller in Mrd. EUR 8,1 8,7 9,3 10,5 11,1 9,2 9,8 10,6 +8% p.a. 11,6 12, ABBILDUNG 1 QUELLE: Statistisches Bundesamt, VDMA 0 Die Unternehmen sind stark auf das Exportgeschäft fokussiert. Im Durchschnitt macht der Export 87% des Gesamtumsatzes aus deutlich mehr als im Maschinen- und Anlagenbau insgesamt (72%). 6 Deutschland ist weltweit der führende Exporteur von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen. 22% des Welthandelsvolumens 2013 in Höhe von 35 Mrd. EUR entfielen auf Deutschland, dicht gefolgt von Italien mit 21,5%. Die USA als drittgrößter Exporteur kamen auf 6,8%, China auf 5,5%. Je nach Teilbranche ist der Anteil deutscher Hersteller am internationalen Außenhandel sogar noch deutlich höher: Bei Süßwarenmaschinen beträgt er 36%, bei Verpackungs- und 2 Zum Absatz bestimmte Produkte, also verkaufsfähiger, für den Markt vorgesehener Produktionsausstoß ohne Handelsware und umgepackte Ware, bewertet zu Selbstkosten 3 Quelle: Statistisches Handbuch für den Maschinenbau, Ausgabe 2014 (VDMA) 4 Quelle: Statistisches Handbuch für den Maschinenbau, Ausgabe 2014 (VDMA) 5 Beispielsweise Streckblasmaschinen für PET-Flaschen, die statistisch den Kunststoffmaschinen zugeordnet werden 6 Quelle: Statistisches Handbuch für den Maschinenbau, Ausgabe 2014 (VDMA)

11 Ausgangslage 11 bei Fleischverarbeitungsmaschinen jeweils 29%. 7 Der hohe Spezialisierungsgrad und das damit verbundene verfahrenstechnische Know-how sind hauptverantwortlich für diese starke Position. 47% der Exporte der deutschen Hersteller gingen 2013 in europäische Länder (32% in die EU-28). Es folgen Asien mit 20%, Nordamerika mit 12% sowie Lateinamerika und Afrika mit jeweils 8%. Die wichtigsten Abnehmerländer waren die USA mit einem Volumen von 836 Mio. EUR, China (inklusive Hongkong) mit 598 Mio. EUR und Russland mit 491 Mio. EUR. 8 Europa Europa ist wichtigster ist wichtigster Exportmarkt, Exportmarkt; Nordamerika Nordamerika sowie sowie Zentral- Zentral und und Südasien Südasien mit größter Dynamik mit größter Dynamik Exporte Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinenbau Anteil an Gesamtexport in Prozent, 2013 Veränderung Exporte Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinenbau 2013 zu 2012, in Prozent EU 28 Restliches Europa Nordamerika Ostasien Afrika Lateinamerika Südostasien Zentral und Südasien Naher Osten Australien/Ozeanien Quelle: Statistisches Bundesamt, VDMA 1 ABBILDUNG 2 Die in der Studie erhobenen Struktur- und Wirtschaftlichkeitsparameter machen die Unterschiede zum Durchschnitt aller einbezogenen Maschinen- und Anlagenbauer deutlich. Wesentliche Abweichungen gibt es in folgenden Bereichen: Fokussierung auf Kerngeschäft: 92% des Umsatzes entfallen auf das Kerngeschäft. Das ist im Branchenvergleich der höchste Wert, bedingt durch die starke Spezialisierung auf bestimmte Abnehmerbranchen. Anbietertyp: 95% der Hersteller sind Anbieter von Komplettlösungen in der Gesamtstichprobe sind es nur 60%. Aftersales/Service: Mit einem Umsatzanteil von rund 20% spielt das Aftersales-/ Servicegeschäft eine deutlich größere Rolle als im Durchschnitt des Maschinen- und Anlagenbaus insgesamt (15%). 7 Quelle: Nationale Statistische Ämter, VDMA 8 Quelle: Statistisches Bundesamt

12 12 Struktur- Struktur und Wirtschaftlichkeitsparameter und im Vergleich im Vergleich zur zur Gesamtindustrie Gesamtindustrie (1/2) Wahrnehmbare Abweichung von der Gesamtindustrie Gesamtindustrie (N = 333) Standardabweichung (1σ) 1 NuV 2 Struktur und Wirtschaftlichkeitsparameter im Vergleich zur Gesamtindustrie (2/2) Produktportfolio Umsatzanteil Kerngeschäft am Gesamtgeschäft, in Prozent Anteil Komponentenanbieter, in Prozent Anteil Komplettlösungsanbieter, in Prozent Standardisierungsgrad Niedrig Hoch Portfoliobreite Gering Groß Preissegment Niedrig Premium Anteil Aftersales/Service, in Prozent 0 > 50 Produktlebenszyklus, in Jahren 0 > 10 Kundengruppe Kundengruppe Kleine U. Große U. Anteil Umsatz Top 3 Kunden, in Prozent Internationalisierung Anteil Produktion in Deutschland, in Prozent Anteil Sales in Deutschland, in Prozent Fertigung Fertigungstiefe im Kerngeschäft, in Prozent Beabsichtigte Veränderung Fertigungstiefe Reduzieren Erhöhen Innovation Investition in F&E als Anteil am Umsatz, in Prozent Beabsichtigte Veränderung F&E Reduzieren Erhöhen Strategische Position Spät Früh Anteil F&E im Ausland an F&E gesamt, in Prozent 0 40 Beabsichtigte Veränderung F&E Ausland Reduzieren Erhöhen Strukturparameter Prozesskennzahlen Liefertreue, in Prozent < 60 > 90 Kundenreklamationsquote, in Prozent 0 > 8 Eigentumssituation Anteil Stammsitz in Deutschland, in Prozent U. geführt durch Gründer/Nachfolger, Anteil in Prozent U. ohne signifikante Eigenkapitalbeteiligung, Anteil in Prozent Anzahl Eigentümer 1 > 10 2 ABBILDUNG 3 Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeitsparameter Umsatz, in Mio. EUR < 10 > Entwicklung Umsatz p.a., in Prozent 0 > 20 Anzahl Mitarbeiter < 50 > Profitabilität, in Prozent < 0 > 10 Entwicklung Profit Gesunken Gestiegen Entwicklung Marktanteil p.a., in Prozent < 10 > 10 Anzahl Wettbewerber 0 > 50 Entwicklung Kernmarkt p.a., in Prozent < 10 > 10 Anteil allg. Vertriebs und Verwaltungskosten, in Prozent 0 > 25 1 Intervall mit Länge der 2 fachen Standardabweichung, in dem bei angenommener Normalverteilung 68% aller Ereignisse liegen 2 Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinen QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 3 Produktlebenszyklus: Der durchschnittliche Produktlebenszyklus ist mit rund 5 Jahren um ein Jahr kürzer als im Maschinen- und Anlagenbau. Internationalisierung: Die inländische Produktion hat einen etwas höheren Anteil als in anderen Branchen, gleichzeitig ist der Absatz der befragten Unternehmen stärker international geprägt (80% vs. 60% im Durchschnitt der Gesamtstichprobe). F&E: Der F&E-Anteil im Ausland liegt mit rund 12% deutlich über dem Gesamtdurchschnitt von rund 7% und soll künftig weiter steigen. Prozesskennzahlen: Bei Liefertreue und Kundenreklamationen schneidet die Branche etwas schlechter ab als der Durchschnitt des Maschinen- und Anlagenbaus insgesamt.

13 Ausgangslage 13 Stammsitz und Führung durch Gründer/Nachfolger: Fast alle befragten Unternehmen haben ihren Stammsitz in Deutschland (96% vs. 85% in der Gesamtstichprobe), viele werden von ihren Gründern geführt (70% vs. 55%). Umsatz: Der durchschnittliche Umsatz ist vergleichbar mit dem der Gesamt stichprobe; beim Umsatzwachstum blieb die Branche zwischen 2010 und 2012 mit rund 9% leicht hinter dem Gesamtdurchschnitt von etwa 10% zurück. Profitabilität: Die EBIT-Marge von 5,3% liegt unter dem Wert der Gesamtstichprobe von 6,3%, hat sich aber analog zu dieser in den vergangenen Jahren relativ stabil entwickelt.

14 ERFOLGSMUSTER WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT

15 Erfolgsmuster 15 Die Gesamtstudie hat deutlich gemacht, dass es das eine Rezept für hohe Profitabilität und Wachstum nicht gibt. Dies gilt auch für den Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau, wenngleich sich einige spezifische Erfolgsmuster für die Branche ableiten lassen. Spezifika der Branche entlang der Erfolgsmuster Spezifika der Branche Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinen entlang der Erfolgsmuster $ $ Kennzahl in Prozent Größe Anteil Unternehmen > 300 Mio. EUR Umsatz Internationalisierung Anteil globale Spieler Operative Exzellenz Anteil Unternehmen mit operativer Best Practice Stringenz Geschäftsmodell Anteil Kerngeschäft am Umsatz Innovation Anteil Unternehmen Innovationsführer Premium Anteil Unternehmen Premiumanbieter Anbietertyp Anteil Unternehmen Einzelmaschinen /Komponentenanbieter Aftersales/Service Anteil Aftersales am Umsatz Branche Ø Profitabilität 2012 Relativ zur Gesamtindustrie Niedriger Höher Anmerkung NuV = Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinen Signifikante Abweichung im Folgenden beschrieben Unternehmen mit zunehmender Größe sind tendenziell profitabler; bei NuV durchschnittliche Unternehmensgröße Globale Spieler profitabler als Exporteure und lokale Spieler; bei NuV relativ viele Exporteure, wenig lokale Spieler Profitabilitätsvorteile bei operativer Exzellenz; NuV bei Liefertreue und Kundenreklamationen unterdurchschnittlich (Lösungsgeschäft) Fokussierte Unternehmen profitabler; NuV stark konzentriert auf Kerngeschäft (92% Anteil Kerngeschäft vs. 83% in der Gesamtstichprobe) Relativ hoher Anteil an Innovationsführern im Verhältnis zu Vergleichsbranchen (85% vs. 73% in der Gesamtstichprobe) Profitabilitätsvorteile durch Premium erst in Kombination mit internationaler Produktion; NuV mit relativ geringer Auslandsproduktion Lösungsanbieter tendenziell weniger profitabel, aber schneller wachsend; NuV mit sehr hohem Anteil Lösungsanbieter NuV mit relativ hohem Aftersales /Serviceanteil sowie positivem Profitabilitätseffekt durch Aftersales /Servicegeschäft Vergleichsweise geringe Branchenprofitabilität (5,6%) mit relativ großer Bandbreite in der Gesamtstichprobe 10 Managementstruktur Anteil von angestellten Managern geführt Relativ hoher Anteil familiengeführter Unternehmen; Gesamtstichprobe zeigt familiengeführte Unternehmen mit leicht geringerer Profitabilität QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 4 ABBILDUNG 4 Im Folgenden gehen wir auf die sieben Erfolgsmuster ein, die teilweise eine signifikante Abweichung von der Gesamtstichprobe aufweisen. 9 Erfolgsmuster 3 Operative Exzellenz als Grundvoraussetzung für den Erfolg Operative Exzellenz gemessen an Liefertreue, Kundenreklamationsrate sowie Vertriebs- und Verwaltungskostenquote ist im Maschinen- und Anlagenbau eine wesentliche Voraussetzung für Erfolg: Operative Champions (Unternehmen, die bei allen drei Kennzahlen Best-Practice-Werte erreichen) weisen in der Gesamtstudie eine um 2 Prozentpunkte höhere Profitabilität und ein um 5 Prozentpunkte höheres Wachstum auf als Unternehmen mit operativem Handlungsbedarf. Bei den Herstellern von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen zeigt sich der Unterschied in der Profitabilität noch deutlicher: Operative Champions sind um mehr als 5 Prozentpunkte profitabler als die restlichen Unternehmen (10,0% vs. 4,6%) und haben ein etwas stärkeres Umsatzwachstum. Die Zahlen unterstreichen die besondere Bedeutung, die ein systematisches Projektmanagement, eine stringente Prozessgestaltung und eine gezielte Standardisierung für diese vom Lösungs geschäft geprägte Branche haben. 9 Die Managementstruktur ist kurzfristig nicht zu beeinflussen und wird daher hier nicht im Detail betrachtet.

16 16 Erfolgsmuster 4 Stringenz im Geschäftsmodell unverzichtbar Unternehmen, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, schneiden laut Gesamtstichprobe besser ab: Sie sind durchschnittlich 1 bis 2 Prozentpunkte profitabler und wachsen 3 bis 4 Prozentpunkte schneller. Mit durchschnittlich 92% ist der Anteil des Kerngeschäfts am Umsatz im Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau besonders hoch. Zur konsequenten Ausrichtung auf das Kerngeschäft gehört es, bei der Annahme von Projekten klare Grenzen zu ziehen, um ineffizientes Nebengeschäft zu vermeiden. Strukturen und Prozesse werden konsequent auf das Kerngeschäft ausgerichtet sowie kontinuierlich weiterentwickelt und verfeinert. Die Produktivität lässt sich durch verstärkte Standardisierung und Modularisierung der Produkte steigern. Nicht zuletzt bedingt die Konzentration auf das Kerngeschäft die Bündelung der Innovationskraft und erleichtert damit langfristig die Übernahme der technologischen Führungsposition. Erfolgsmuster 5 Innovation als Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit Innovation ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Produktion von Nahrungsmittelund Verpackungsmaschinen. Sie unterstützt die Markenpositionierung und damit die Differenzierung von in- und ausländischen Wettbewerbern. Dies erlaubt ein Preispremium und kann zu höheren Margen führen. Die befragten Hersteller sind überdurchschnittlich innovativ: 85% sehen sich als Innovationsführer (vs. 73% in der Gesamtstichprobe) und lediglich 15% als frühe Innovationsfolger (vs. 23%). Die Branche zeichnet sich durch vergleichsweise hohe F&E-Aufwendungen und relativ kurze Produktlebenszyklen aus. Erfolgsmuster 6 Premium nur bei internationaler Wertschöpfung profitabler Der Maschinen- und Anlagenbau hat sich insgesamt stark dem Premiumsegment verschrieben: 64% der Unternehmen bezeichnen sich als reine Premiumanbieter, bei den Herstellern von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen sind es 66%. Die Gesamtstudie verdeutlicht, dass eine Premiumpositionierung dann zu einer höheren Profitabilität führt, wenn der Anteil internationaler Wertschöpfung gleichzeitig mehr als 50% beträgt. Die Mehrheit der Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen liegt allerdings deutlich darunter. Im Branchenvergleich ist der Durchschnittswert mit 17% am niedrigsten. Die Hersteller konzentrieren sich zumeist auf den Export von hochinnovativen Premiummaschinen aus Deutschland. Die gesamthafte Internationalisierung der Wertschöpfungskette bleibt bisher die Ausnahme. Insbesondere die Abdeckung des Aftersales-/Servicegeschäfts in anderen Ländern stellt eine große Herausforderung dar.

17 Erfolgsmuster 17 Erfolgsmuster 7 Komponentengeschäft profitabler, aber Lösungsgeschäft mit mehr Wachstum Branchenbedingt bieten fast alle Unternehmen Komplettlösungen an. Sie verkaufen in sich geschlossene Systeme, die individuell auf den Kunden zugeschnitten sind. Dabei umfasst die Individualisierung häufig nicht nur die Produktion, sondern auch die Anpassung der Maschinen an andere Teilsysteme beim Kunden vor Ort. Laut Gesamtstudie sind Anbieter von Komplettlösungen weniger profitabel als Anbieter von Komponenten, wachsen dafür aber schneller. Für Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenhersteller lässt sich dieser Zusammenhang statistisch nicht nachweisen, da es nur sehr wenige Komponentenanbieter gibt. Ein Vergleich der Branche mit dem Durchschnitt der Komponentenanbieter der Gesamtstudie insgesamt zeigt jedoch, dass die Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen um 2 Prozentpunkte weniger profitabel sind (5% vs. 7%), dafür aber ein etwas stärkeres Wachstum aufweisen als diese (9% vs. 8%). Die niedrigere Profitabilität von Lösungsanbietern ist meist auf eine sehr hohe Individualisierung entlang der gesamten Prozesskette zurückzuführen. 43% der Unternehmen geben an, ein eher individualisiertes Geschäft zu betreiben, 48% haben ein sowohl standardisiertes als auch individualisiertes Geschäft. Individualisierung gegenüber dem Kunden wird für Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen weiterhin notwendig sein und zur Differenzierung beitragen. Gleichwohl bieten Modularisierung und Standardisierung eine Chance, die Profitabilität zu erhöhen. Gelingt die Standardisierung zumindest in Teilen, verspricht dies einen signifikanten Kostenvorteil. Unternehmen mit sowohl standardisiertem als auch individualisiertem Geschäft erzielen durchschnittlich bereits eine um 3 Prozentpunkte höhere EBIT-Marge (7% vs. 4%) als Unternehmen mit überwiegend individualisiertem Geschäft. Erfolgsmuster 8 Aftersales/Service mit Wachstumspotenzialen Jeder fünfte Euro wird in der Branche im Aftersales-/Servicegeschäft umgesetzt das ist im Vergleich ein Spitzenwert. Bei vielen größeren Herstellern ist die Quote sogar noch höher. In der Gesamtstichprobe führt ein höherer Aftersales-/Serviceanteil nicht zwangsläufig zu mehr Profitabilität. Branchen mit hoher Profitabilität nutzen preiswerte Aftersales-/ Serviceangebote insbesondere als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern. Unternehmen in Branchen mit niedrigeren Margen im Neumaschinengeschäft hingegen haben häufiger profitable und eigenständige Geschäftsmodelle für Aftersales/Service entwickelt. Dies gilt vor allem für Unternehmen, bei denen der Umsatzanteil des Servicegeschäfts besonders hoch ist. Dies trifft auch zu für die Mehrheit der Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen: In der Teilstichprobe haben Unternehmen mit einem Umsatzanteil von über 20% eine im Schnitt um 2 Prozentpunkte höhere Gesamtprofitabilität als solche mit einem Umsatzanteil von unter 20%. Geschäftsmodelle für das Aftersales-/Servicegeschäft können also sehr profitabel sein für die Branche stellt der weitere Ausbau dieses Geschäftsfelds insgesamt eine große Chance dar.

18 18 Erfolgsmuster 9 Branchenzugehörigkeit gibt den Takt vor Die Branche weist einige Besonderheiten auf, die sich auf die Profitabilität auswirken. Der hohe Individualisierungsgrad führt zu erhöhtem Abstimmungsbedarf zwischen Her stellern und Kunden und steigert die Kosten für Angebotserstellung und An - passungsentwicklung. Nach der Auslieferung müssen die Maschinen häufig ein gefahren und getestet werden, bis sie optimal in den Produktionsprozess integriert sind. Die Kundenstruktur ist meist durch Großkunden (multinationale Lebensmittelkonzerne) geprägt. Die hohe Bedeutung einzelner Abnehmer und langfristig angelegte Kundenbeziehungen spiegeln sich in den Konditionen der Rahmenverträge wider. Außerdem verzichten Hersteller beim Maschinenverkauf teilweise auf potenzielle Margen, weil sie auf ein profitables Aftersales-/Servicegeschäft hoffen. Die regulatorischen Anforderungen sind in der Lebensmittelverarbeitung sehr hoch. Dies geht nicht nur mit einem hohen dokumentarischen Aufwand einher (z.b. Hygienic Design, Rückverfolgbarkeit), sondern erschwert auch das Downsizing von Maschinen, da z.b. Anforderungen an Werkstoffe dann nicht mehr erfüllt werden könnten.

19 BRANCHENTRENDS DYNAMISCHE VERÄNDERUNG DER WETTBEWERBSBEDINGUNGEN

20 20 Die Zahlen belegen: Die deutschen Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen haben Erfolg und sind zum Teil seit vielen Jahren Weltmarktführer. Doch inwieweit werden sich die Rahmenbedingungen künftig verändern? Um die Entwicklung in den kommenden Jahren abschätzen zu können, wurden die teilnehmenden Unternehmen gefragt, welche sich abzeichnenden Industrietrends sie für die wichtigsten halten, welche Risiken und Chancen sie damit verbinden und wie sie sich darauf vorbereiten. 4 der 5 Top-Trends finden sich auch im Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau Verpackungsmaschinenbau wieder wieder Wert in 4 der 5 Top Trends finden sich auch im Nahrungsmittel und Gesamtstichprobe $ Relevanz Einschätzung Vorbereitung auf Trend Trend in Prozent Risiko Chance Eher nicht Eher gut Steigende Bedeutung von Aftersales/ Service 75 Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas 67 Modulare Produktentwicklung Nachfrage nach kundenspezifischen System /Integrationslösungen Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland ABBILDUNG 5 Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer 42 Revolutionierung Produkte/Produktionsprozesse durch technologische Innovation 38 Umweltansprüche/ anforderungen 29 Ingenieur /Fachkräftemangel in Deutschland 25 Verstärkte/weltweit synchronisierte Konjunkturzyklen 17 Im internationalen Vergleich steigende Energiekosten in Deutschland 17 Bedeutung handelspolitischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen 13 Steigende/schwankende Rohstoffund Materialkosten 8 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 5 Unter den genannten fünf Top-Trends finden sich vier wieder, die auch im Maschinenund Anlagenbau insgesamt als die wichtigsten gelten: Die steigende Bedeutung von Aftersales/Service (75% der Befragten in der Branche) Die Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas (67%) Die Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen (58%) Der Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland (46%). Dagegen schaffte es der Top-Trend aus der Gesamtstudie Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer mit 42% Zustimmung nicht unter die Top 5. 67% der befragten Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen nannten hingegen die modulare Produktentwicklung als wichtigen Trend; das sind 30 Prozentpunkte mehr als in der Gesamtstichprobe. Dieses Ergebnis verdeutlicht die Herausforderung der Hersteller, trotz niedriger Stückzahlen im Lösungsgeschäft kosteneffizient zu entwickeln und zu produzieren.

21 Branchentrends 21 Wie die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer insgesamt betrachten die Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen die Trends vor allem als Chance und sehen sich darauf gut vorbereitet. Die größten Chancen vermutet die Branche in der zunehmenden Nachfrage nach kundenspezifischen System- und Integrationslösungen und der steigenden Bedeutung von Aftersales/Service. Die größten Risiken sieht sie im Ingenieur- und Fachkräftemangel sowie in den im internationalen Vergleich steigenden Energiekosten in Deutschland. Trotz dieser Standortnachteile wird jedoch der Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland in Summe noch immer als Chance wahrgenommen. Steigende Bedeutung von Aftersales/Service Drei Viertel der befragten Hersteller erwarten, dass die Bedeutung des Aftersales-/ Servicegeschäfts zunimmt. Dieser Wert liegt deutlich über dem der Gesamtstichprobe. Die Kunden der Branche produzieren zumeist im Mehrschichtbetrieb, Produktionsausfälle und -unterbrechungen würden zu erheblichen Kosten führen. Deshalb sind sie bereit, für einen ausgezeichneten Service, der die Anlagenverfügbarkeit steigert, entsprechend zu zahlen. Für die Hersteller bietet sich außerdem die Chance, sich über solche Leistungen vom Wettbewerb zu differenzieren und die Kunden an sich zu binden. Gleichzeitig lässt sich durch den Ausbau des Geschäfts die Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten steigern. Immer häufiger werden deshalb neben dem reinen Ersatzteilgeschäft auch weitere Services wie Beratung zur Steigerung der Produktionsleistung angeboten. Die größten Herausforderungen sehen die befragten Hersteller in der Sicherstellung kurzer Reaktionszeiten (82%), der schnellen Verfügbarkeit von Ersatzteilen (65%) sowie dem Aufbau von Mitarbeiter-Know-how (53%) und Onlinediensten/Fernwartung (47%). Angesichts der steigenden Bedeutung des Aftersales-/Servicegeschäfts planen die Unternehmen eine Vielzahl von Maßnahmen. Dazu gehören die Optimierung der Ersatzteilverfügbarkeit und Reaktionszeit durch den Auf-/Ausbau des Vertriebs- und Servicenetzes (71%) und die Optimierung der Ersatzteillogistik. 76% wollen zudem die Qualifikation ihrer Servicemitarbeiter erhöhen, 59% das Serviceangebot erweitern. Deutlich mehr Unternehmen als in der Gesamtstichprobe planen, Onlinedienste einzuführen (59% vs. 34%). Lediglich die Ausweitung der Erreichbarkeit steht bei weniger als der Hälfte der Unternehmen (41%) auf der Agenda. Rund um die Uhr -Servicekonzepte sind in der Branche bereits weit verbreitet. Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas Die Nachfrage wird sich weiter in Länder außerhalb Europas verlagern. Tiefeninterviews und Statistiken zeigen, dass die USA, Russland und China die größte Rolle spielen werden. Die Entwicklung ist nicht zuletzt getrieben durch die Bedarfsverlagerung und die zunehmende Industrialisierung der Nahrungsmittelerzeugung gerade in Schwellenländern wie China und den südostasiatischen Staaten. Die meisten Hersteller sehen dies als Chance; sie fühlen sich gut darauf vorbereitet, am Wachstum in diesen Märkten zu partizipieren.

22 22 Modulare Produktentwicklung Auf Grund des hohen Anteils kundenspezifischer Systemlösungen überrascht es nicht, dass ein Großteil der befragten Unternehmen die modulare Produktentwicklung für einen wesentlichen Zukunftstrend hält (67%). Viele Unternehmen sehen sich darauf gut vorbereitet. Die Entwicklung produktübergreifender Module erfordert eine klare Strategie hinsichtlich Differenzierung und Standardisierung unter Berücksichtigung technischer Schnittstellen für viele Unternehmen keine einfache Aufgabe. Sie muss in den Unternehmen individuell angegangen werden. Für die modulare Produktentwicklung spricht vor allem die Möglichkeit, Kostensenkungspotenziale zu nutzen (69%) sowie vor- und nachgelagerte Prozesse in Entwicklung (63%) und Service-/Ersatzteilmanagement (63%) zu vereinfachen. Die Unternehmen setzen überwiegend auf die Standardisierung der Produktion (56%), den Einsatz von Software (56%) und den Ausbau der Produktpalette (50%). Tiefeninterviews zeigen, dass die Reduzierung der Qualitätskosten durch höhere Produktqualität ebenfalls ein Argument für Modularisierung sein kann. Auch für Hersteller mit schnellem Wachstum und steigender Varianz bei den Kundenanforderungen bietet Modularisierung die Chance, kosteneffiziente Lösungen zu finden. Modulare Produktentwicklung erlaubt Kostensenkungen und Eingehen auf Kundenwünsche Modulare Produktentwicklung erlaubt Kostensenkungen und Eingehen auf Kundenwünsche Anteil der Unternehmen in Prozent Was ist Ihre Motivation, modulare Produktentwicklung weiter voranzutreiben? Welche konkreten Maßnahmen haben Sie für die Zukunft geplant? Kostensenkungspotenzial nutzen 69 Produktionsprozesse standardisieren 56 Nachfrage von Kunden begegnen 69 Softwareeinsatz 56 Entwicklungsprozesse vereinfachen 63 Produktpalette ausbauen 50 Service /Ersatzteilmanagement erleichtern 63 Zulieferer/Kunden in Entwicklungsprozess einbinden 50 Produktpalette erweitern 50 Abteilung für F&E/ Konstruktion reorganisieren 25 Positivem Beispiel von Wettbewerbern folgen 19 Andere 6 ABBILDUNG 6 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 6 Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen Dass ihre Kunden individuelle System- und Integrationslösungen wünschen, ist für viele Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen selbstverständlich. Vermutlich wurde dieser Trend daher weniger häufig als in der Gesamtstichprobe genannt

23 Branchentrends 23 (58% vs. 74%). Als größte interne Herausforderungen sehen die befragten Hersteller den Aufbau operativer Serviceteams (64%), den Aufbau von Know-how (57%) und die Anpassung bestehender Lösungen (50%). Die größten externen Herausforderungen sind die Zusammenarbeit und Abstimmung mit den Kunden (71%). Dazu gehört auch, den Kunden die Produkte zu erklären (57%). Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Für die Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen stellt der Standort Deutschland einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar. Größte Vorteile sind für fast alle Befragten die etablierten Wertschöpfungsketten, die gute Reputation, die Innovationsnetzwerke, die Rechtssicherheit und die Infrastruktur. Die Verfügbarkeit qualifizierten Personals (64%), die Inlandsnachfrage (55%) und die Intensität nationalen Wettbewerbs (45%) werden im Vergleich zur Gesamtstichprobe weniger positiv eingeschätzt. Gerade den Ingenieur- und Fachkräftemangel sehen viele Unternehmen als erhebliches Risiko. Die häufig sehr spezifischen Anforderungen an Bewerber erschweren die Suche nach Fachpersonal. Auf mehr Zustimmung als in der Gesamtstichprobe trifft hingegen die Unterstützung durch den Staat (50% vs. 36%). Standort Deutschland insgesamt positiv bewertet Standort Deutschland insgesamt positiv bewertet Anteil Nennung der Dimension als Vorteil in Prozent Etablierte Wertschöpfungsketten Reputation Rechtssicherheit Infrastruktur Innovationsnetzwerke Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal Inlandsnachfrage Inländischer Wettbewerb Bürokratie Staatliche Unterstützung Standortkosten Steuerbelastung Lohn /Gehaltsniveau Gesamtstichprobe Hinsichtlich welcher Standortfaktoren sehen Sie Deutschland im internationalen Wettbewerb im Vorteil? Hersteller Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinen QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 7 ABBILDUNG 7

24 24 HANDLUNGSANSÄTZE WEICHEN FÜR WEITEREN ERFOLG STELLEN

25 Handlungsansätze 25 Die gute Ausgangslage der deutschen Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen bietet die besten Voraussetzungen, bisherige Erfolge auch in Zukunft fortzuschreiben. Legt man die Erfolgsmuster und die Top-Trends übereinander, ergeben sich sechs Handlungsansätze für die Branche. 6 Handlungsansätze zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit 6 Handlungsansätze zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Trends Erfolgsmuster wird durch Trend wichtiger Geringer/kein Einfluss durch Trend Erfolgsmuster Größe Innovation $ Premiumanbieter $ Anbietertyp Aftersales/ Service Branche Internationalisierung Operative Exzellenz Stringenz des Geschäftsmodells Managementstruktur Nachfrage kundenspezifische Systemlösungen Handlungsansatz II: Stringentes, risikodifferenziertes Projektmanagement vor allem im Lösungsgeschäft Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Handlungsansatz I: Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer Angebote Steigende Bedeutung von Aftersales/Service Handlungsansatz V: Zielgerichtete, granulare Internationalisierungs und Wachstumsstrategie Nicht beeinflussbar Mittelfristig nicht beeinflussbar $ Modulare Produktentwicklung Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Handlungsansatz IV: Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung Handlungsansatz III: Kontinuierliche Optimierung des Produkt / Portfoliowerts Handlungsansatz VI: Ausbau des Aftersales / Servicegeschäfts durch integrierte, innovative Lösungsangebote QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 8 ABBILDUNG 8 I Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer Angebote Für Unternehmen mit hoch individualisierten Kundenangeboten sind Standardisierung und Modularisierung unverzichtbar. Ziel muss es sein, ein Portfolio mit geringer interner Varianz und Komplexität sowie einem insgesamt niedrigen Kostenniveau zu schaffen, ohne dabei Breite und Individualität des Angebots zu verringern. Dazu gilt es, den Anteil produktübergreifender Baugruppen und Teile zu erhöhen, die Modularisierung über die gesamte Wertschöpfungskette fortzuschreiben sowie Standardpakete mit individuell bepreisten Varianten zu entwickeln. Standardisierung und Modularisierung stehen, wie die Tiefeninterviews bestätigen, nicht im Widerspruch zu kundenindividuellen Angeboten. Speziell bei kundenspezifischen Maschinen, wo es besonders darauf ankommt, Kosten trotz hoher Individualisierung im Griff zu behalten, bieten sich Vorteile gerade vor dem Hintergrund einer weiter zunehmenden Nachfrage nach kundenspezifischen Systemlösungen. Dabei muss die Modularisierung die gesamte Wertschöpfungskette erfassen. Zu einer erfolgreichen Strategie gehören die Bestimmung des jeweils optimalen Standardisierungsgrads und die Erarbeitung eines ganzheitlichen Konzepts von Vertrieb bis Produktentwicklung. Schließlich gilt es, die entsprechenden Strukturen und Prozesse im

26 26 Unternehmen zu schaffen. Beispielsweise sollte der Vertrieb so geschult und geführt werden, dass er gezielt Produkte aus dem Modulbaukasten verkauft. Laut Tiefeninterviews gelingt es den besonders erfolgreichen Unternehmen, Modular i- sierung, Automatisierung und Flexibilisierung intelligent zu kombinieren und damit Kosten zu senken. Diese Unternehmen haben nicht nur das Produktangebot modularisiert, sondern auch die Entwicklung teilautomatisiert, um die Entwicklungszeit und die Anzahl individueller Adaptionen zu reduzieren. Für die Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen bieten sich Standardisierungspotenziale vor allem auf der Ebene der Baugruppen. Ziel muss es sein, den Zeitpunkt der Variantenentstehung in der Wertschöpfung möglichst weit nach hinten zu verschieben. Die Flexibilisierung der Maschinen bei spezifischen Bauteilen (z.b. hinsichtlich der Abmessung von Verpackungen) ist dabei ein entscheidender Schritt hin zu einer stärkeren Modularisierung. II Stringentes, risikodifferenziertes Projektmanagement vor allem im Lösungsgeschäft Je größer ein Unternehmen wird, desto wichtiger wird die kontinuierliche Professionalisierung von Abläufen und Prozessen. Da die Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen fast ausschließlich System- und Integrationslösungen anbieten, spielt ein stringentes, risikodifferenziertes Projektmanagement für sie eine besonders große Rolle. Erfolg versprechen vor allem folgende Ansätze: Eine ertrags- und risikooptimierte Projektauswahl auf Basis eines Portfolioansatzes erlaubt es, insbesondere Großaufträge gezielt zu bewerten. Das schafft Transparenz, und hochriskante Projekte werden im Zweifelsfall abgelehnt. Werden kaufmännische/organisatorische und technische Verantwortlichkeiten im Projektmanagement getrennt, können sich die Teilbereiche auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und so Zeit-, Budget- und Qualitätsrisiken reduzieren. Insbesondere die kleinen und mittleren Unternehmen der Branche können alternativ in die Ausund Weiter bildung ihrer Projektleiter investieren und sie in professionellen Projektmanagementmethoden schulen. Mit Hilfe eines Multiprojektmanagements mit standardisiertem Reporting-System lassen sich alle laufenden Projekte erfassen und Kapazitäten gezielt steuern. So werden Fehlallokationen verhindert. Ein standardisiertes Reporting auf Geschäftsführungsebene macht das Projektgeschäft transparenter. Ein standardisierter Angebotsprozess hilft, schon frühzeitig im Projekt Durchlaufzeiten zu optimieren. Gerade in einer Branche mit stark individualisierten Lösungen kann dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Zudem lassen sich Angebote so an einem Modulbaukastensystem orientieren.

27 Handlungsansätze 27 Ein professionelles Anforderungsmanagement sorgt dafür, dass die Kundenanforderungen definiert und abgestimmt (Lasten- und Pflichtenheft) sowie Abstimmungs zeitpunkte (Freezing Points) bereits zu Projektbeginn festgelegt werden. Das schafft Transparenz und erhöht beim Kunden das Bewusstsein für die Auswirkung von Anforderungsänderungen auf Kosten, Liefertermin und Produktqualität. III Kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts Innovationen sind für die Branche ein erprobter Weg, ihre Wettbewerbsfähigkeit abzusichern, wie der überdurchschnittlich hohe Anteil an Innovationsführern beweist. Die zunehmenden Exporte z.b. chinesischer Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen zeigen jedoch, dass besonders in sich entwickelnden Märkten eine erhebliche Nachfrage nach Produkten im mittleren Preissegment besteht. Auf Grund der relativ niedrigen Lohnkosten in diesen Ländern sind bei Betrachtung der Gesamtkosten des Verarbeitungsprozesses einfachere Maschinen häufig die günstigste Lösung. Aufgaben, die bei diesen Maschinen nicht automatisiert erfolgen, werden manuell erledigt. Deutsche Hersteller adressieren diese Marktsegmente bislang kaum. Um die Lücke zu schließen und vom Marktwachstum zu profitieren, sollten die Hersteller bei der Produktgestaltung ansetzen und z.b. eine Good Enough -Technologie im mittleren Preissegment entwickeln. Design to Value etwa kann bei der Entwicklung dieser Produkte helfen: Im mittleren Preissegment werden bewusst Funktionalitäten entfernt oder die Leistung reduziert, um die Kosten zu senken und sich vom Premiumsegment abzusetzen, ohne dabei jedoch Abstriche bei der Erfüllung wesentlicher Kundenbedürfnisse zu machen. Im Premiumsegment kommt es darauf an, ein Produkt mit weniger oder günstigerem Material, geänderten Konstruktionen oder niedrigeren Produktionskosten herzustellen, ohne seine Funktionalität zu verändern. In der Nahrungsmittelmaschinen- und Verpackungs maschinenindustrie steigen die Anforderungen an Anlagenverfügbarkeit, Umrüstzeiten bei Produktwechsel und hygienegerechte Konstruktion weiter an. Auch müssen schnell wechselnde Konsumententrends antizipiert und Maschinen mit der notwendigen Flexibilität ausgestattet werden. Die Vielfalt der Varianten bei Produkten und Verpackungen, die mit den Maschinen der Branche bearbeitet werden, ist entsprechend hoch. Innovationen müssen hier mit Produktkostenoptimierung einhergehen, um die Profitabilität zu erhöhen. Dies wird durch Design to Value im Premiumsegment unterstützt. Neben Produktinnovationen tragen auch Prozessinnovationen bei der Auftragsabwicklung, Entwicklung und Produktion entscheidend dazu bei, Kunden maßgeschneiderte Lösungen bei hervorragender Qualität und hoher Liefertreue zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten zu können. Nur Unternehmen, die Innovation ganzheitlich betreiben und die Vielfalt globaler Kundenanforderungen intelligent in ihre Abläufe integrieren, profitieren maximal von ihren innovativen Produkten.

28 28 IV Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung Viele Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen erbringen gute operative Leistungen, für viele bestehen aber noch große Potenziale in der Erreichung operativer Exzellenz. Die operativen Champions zeigen, wie deutlich sich dies auf die Profitabilität auswirkt sie haben einen Profitabilitätsvorsprung von 5% gegenüber den anderen Unternehmen der Branche. Gerade angesichts des zunehmenden Wettbewerbs und der Chancen im mittleren Preissegment sollten die Hersteller die Stärken der heimischen Wertschöpfung in Zukunft noch besser ausnutzen und Bestwerte anstreben nicht nur bei Produktivität und Kosten in der Wertschöpfung, sondern auch bei Qualität im Prozess, bei Durchlaufzeiten und Beständen sowie bei Prozesstransparenz und Zuverlässigkeit. So zeigen zahlreiche Unternehmen etwa bei Liefertreue und Kundenreklamation noch Verbesserungspotenzial. Um operative Exzellenz zu erreichen, haben zwei Drittel der Maschinen- und Anlagenbauer 10 bereits Konzepte der Lean Production eingeführt. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendung durch Synchronisation und Standardisierung von Prozessen sowie die Einführung des Flussprinzips gerade bei Kleinserien und Einzelproduktionen. Im ersten Schritt sollten Hersteller von Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen insbesondere drei Stoßrichtungen verfolgen: Verbesserung der Fertigungs-und Montageorganisation durch Visualisierung (z.b. Kennzeichnung des Materialflusses in der Produktion) und Institutionalisierung von Ordnung und Sauberkeit (z.b. durch 5S-Programme) Steuerung des Materialflusses zur Reduzierung von Beständen und Erhöhung von Transparenz (z.b. durch Supermarkt- oder Kanban-Ansätze) und Implementierung auslastungsorientierter Steuerungssysteme wie ConWiP (Constant Work in Progress) Ganzheitliche Einbeziehung der Mitarbeiter durch Institutionalisierung von kontinuierlicher Verbesserung und Mitarbeiterschulungen mit hohem Praxisbezug. Im zweiten Schritt gilt es, Lean-Prinzipien über die Produktion hinaus in allen Unternehmensbereichen durch Fokussierung auf die Wertschöpfung zu etablieren. Ein Lean-Development-Programm in der Entwicklung und Konstruktion etwa verankert den Gedanken von Effizienz und Verschwendungsvermeidung, der Einkauf wird auf Fließ-/ Taktproduktion mit einer kurz- und langfristig optimalen Fertigungstiefe ausgerichtet. Gerade im Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau kann Prozessexzellenz die Fertigungstiefe erhöhen. Schließlich werden Lean-Prinzipien auch in Bereichen außerhalb des Auftragsdurchlaufs verankert, z.b. durch Einführung von Lean Administration und Shopfloor Management nach Vorbild der Produktion VDMA-Kennzahlen BwZ 65 Fertigung und Montage Auch als Jobfloor Management bekannt

29 Handlungsansätze 29 V Zielgerichtete, granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie Zwar ist die Branche schon heute vergleichsweise stark exportorientiert. Gleichwohl erfordert die zunehmende Verlagerung der Nachfrage in Märkte außerhalb Europas eine noch weiter gehende Internationalisierung unter Beibehaltung von Fokussierung und Speziali sierung. Dies stellt vor allem kleine Unternehmen vor Herausforderungen. Ausgangspunkt einer stärkeren Internationalisierung ist idealerweise eine ganzheitliche Wachstumsstrategie, die potenzielle Expansionsmärkte nach Gewinnaussichten und erforderlichen Investitionen bewertet und priorisiert. Für den Erfolg entscheidend ist dabei ein modulares Angebot, das die zusätzliche Komplexität und Vielfalt (z.b. durch Produkte im mittleren Preissegment) im Produktportfolio gering hält und Kosten minimiert. Die Internationalisierung selbst erfolgt schrittweise. Auf den reinen Export folgt die Unterstützung von Händlern und Vertretern vor Ort. Darauf aufbauend werden Vertriebs- und Serviceniederlassungen im Markt etabliert. Die lokale Montage ist dann ein erster Schritt hin zu lokaler Produktion, die weiter ausgebaut werden kann. Zuletzt wird auch eine lokale Entwicklungsabteilung eingerichtet, die das Marktwissen direkt in Produkte umsetzt. Ein Überspringen von Schritten ist hierbei riskant. Entsprechend den lokalen Gegebenheiten ist auch das Geschäftsmodell anzupassen. Neben Markt- und Kundenanforderungen (z.b. modifizierter Aftersales-Ansatz in Kooperation mit anderen Unternehmen) müssen die Hersteller dabei auch regulativen Besonderheiten (z.b. lokale Standards, Local-Content-Anforderungen) Rechnung tragen. Mit der schrittweisen Internationalisierung wird die Wertschöpfung zunehmend dezentralisiert. Die weitere kontinuierliche Optimierung muss jedoch immer aus ganzheitlicher Perspektive erfolgen. Als wesentliche Herausforderung beim Vordringen in Wachstumsmärkte sehen die Hersteller den Aufbau eines Vertriebs- und eines Aftersales-Netzwerks zur Bedienung der lokalen Kunden. Auch müssen verstärkt Produkte im mittleren Preissegment entwickelt werden, um den vielfältigen Kundenanforderungen Rechnung zu tragen. Über Kooperationen untereinander und mit Ausbildungseinrichtungen auch im Ausland könnten die Unternehmen ihre Ausgangsposition für eine Erschließung neuer Märkte deutlich verbessern.