Gesund in der modernen Arbeitswelt worauf kommt s an?

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1 Gesund in der modernen Arbeitswelt worauf kommt s an? MSc Marcel Baumgartner, Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW marcel.baumgartner@fhnw.ch

2 Cosima Dorsemagen Dr. Martial Berset Dr. Michaela Knecht Ronia Schiftan Samuel Zäch Marcel Baumgartner Prof. Dr. Andreas Krause Patrick Schwander Dr. Maida Mustafic Jonas Mummenthaler Dr. Sophie Baeriswyl Okan Yildirimlar Team Arbeit & Gesundheit Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 2

3 Psychische Erkrankungen steigen an Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 3

4 Psychische Erkrankungen steigen an BKK Gesundheitsreport 2017 Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 4

5 trotz sinkender Arbeitszeit Siegenthaler, 2015 Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 5

6 trotz erhöhtem Interesse an Betrieblichem Gesundheitsmanagement Suchanfragen bei Google (Deutschland) zum Begriff «BGM» Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 6

7 und vermehrten Präventionsanstrengungen Präventionsausgaben Staat (inkl. Sozialversicherungsträger) in Mio. (Österreich) System of Health Accounts (SHA) ( ) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 7

8 Von der direkten zur indirekten Steuerung (1/2) Angestellte Selbstständigerwerbende Leistung Erfolg Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 8

9 Von der direkten zur indirekten Steuerung (2/2) angestellte «Selbstständige» Erfolg Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 9

10 Früher ging es um Leistung (fachliche Anstrengung) Heute geht es um Erfolg (Die Zahlen stimmen. Besser sein als andere) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 10

11 Kernmerkmale indirekter Steuerung 1. Führen über Ziele 2. Ziele sind quantifizierbare Kennzahlen, die den unternehmerischen Erfolg widerspiegeln 3. Übertragen der Verantwortung für die Zielerreichung auf Mitarbeitende aller Hierarchieebenen 4. Systematisches Überprüfen und Rückmelden des Zielerreichungsgrades z.t. zusätzlich: Transparenz über Kennzahlen Benchmarking anhand von Kennzahlen Höhere Anforderungen an das Selbstmanagement Mobil-flexible Arbeitsbedingungen Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 11

12 Komponenten der indirekten Steuerung indirekte Steuerung (Peters, 2011) Ressourcen - Autonomie - anpassbare Ziele - aushandelbare Ziele Anforderungen erhöhte Anforderungen an Selbstorganisation Stressoren - Zielspiralen - unsichtbare Leistung - engmaschiges Controlling - behindernde Prozessvorgaben Auswirkungen (Krause & Dorsemagen, 2017) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 12

13 Nicht indirekte Steuerung (als Anforderung) löst Selbstgefährdung aus, sondern Qualität der Umsetzung Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 13

14 Auswirkungen der indirekten Steuerung indirekte Steuerung (Peters, 2011) Ressourcen - Autonomie - anpassbare Ziele - aushandelbare Ziele Anforderungen erhöhte Anforderungen an Selbstorganisation Stressoren - Zielspiralen - unsichtbare Leistung - engmaschiges Controlling - behindernde Prozessvorgaben - Zufriedenheit - Stolz - Gesundheit Auswirkungen (Krause & Dorsemagen, 2017) - Schlafstörungen - Erschöpfung - psychosomatische Erkrankungen Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 14

15 Wie kommt es zu negativen Auswirkungen? wie bei selbstständigen Unternehmer/-innen: Es kann passieren, dass man viel und fachlich gut arbeitet und dennoch bleibt Erfolg aus. Die eigene Gesundheit gefährden aus Hoffnung auf Erfolg oder aus Angst vor Misserfolg interessierte Selbstgefährdung Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 16

16 Die 8 Facetten der Selbstgefährdung 1. Ausdehnen der eigenen Arbeitszeit 2. Intensivieren der Arbeitszeit 3. Einnahme von Substanzen zur Erholung 4. Einnahme stimulierender Substanzen 5. Präsentismus 6. Vortäuschen 7. Senken der Qualität 8. Umgehen von Sicherheitsund Schutzstandards Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 17

17 Ausgestaltung indirekte Steuerung und Selbstgefährdung Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 18

18 Gestaltung der indirekten Steuerung «Wenn schon, denn schon» indirekte Steuerung (Peters, 2011) «Ja, aber» Ressourcen - Autonomie - anpassbare Ziele - aushandelbare Ziele 1. Selbstorganisation stärken Anforderungen erhöhte Anforderungen an Selbstorganisation 2.Widersprüche reduzieren Stressoren - Zielspiralen - unsichtbare Leistung - engmaschiges Controlling - behindernde Prozessvorgaben - Zufriedenheit - Stolz - Gesundheit Auswirkungen (Krause & Dorsemagen, 2017) - Schlafstörungen - Erschöpfung - psychosomatische Erkrankungen Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 19

19 Variante «Ja, aber» Mitarbeitende sollen Verantwortung übernehmen und möglichst selbstständig agieren, werden aber eingeengt. engmaschiges Controlling (Chevalier & Kaluza, 2015) behindernde Prozessvorgaben (Menz, Dunkel & Kratzer, 2011) Selbstorganisation Selbstorganisation permanente Reorganisation von oben (Menz, Dunkel & Kratzer, 2011) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 20

20 Variante «Wenn schon, denn schon» Wenn Mitarbeitende schon Verantwortung übernehmen und möglichst selbstständig agieren sollen, dann brauchen sie auch die nötige Autonomie. Controlling-Mechanismen abbauen behindernde Prozessvorgaben abbauen Selbstorganisation Direkte Mitbestimmung / Beteiligung bei Veränderungen Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 21

21 Variante «Ja, aber» Mitarbeitende sollen Verantwortung übernehmen und möglichst selbstständig agieren, werden aber eingeengt. Zielspiralen (Chevalier & Kaluza, 2015) Konkurrenz in der eigenen Organisation Widersprüche (negativer Umgang mit Zielen) Negative Konsequenzen bei fehlender Zielerreichung (Menz, Dunkel & Kratzer, 2011) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 22

22 Variante «Wenn schon, denn schon» Wenn Mitarbeitende schon Verantwortung übernehmen und möglichst selbstständig agieren sollen, dann brauchen sie auch die nötige Autonomie. Flexible Teamziele Übergeordnete, motivierende Ziele z.b. «Zufriedene Kunden, zufriedene Mitarbeitende» Widersprüche werden reduziert (positiver Umgang mit Zielen) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 23

23 Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 24

24 Erfahrungen mit Interventionen Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 25

25 Erfahrungen mit Interventionen Führungskräfte Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 26

26 Führungsfragen im Kontext Indirekter Steuerung: Beispiel Erfolgsorientierung Mögliche Konsequenzen für Mitarbeitende Wertschätzung wird verstärkt an Erfolge (Kennzahlen stimmen) und nicht an Leistung (z.b. fachlich gute Arbeit, investierte Arbeitszeit) gekoppelt Mitarbeitende erleben einen Mangel an persönlicher Wertschätzung Beispiele für gesundheitsrelevante Führungsfragen a. Wie vermittle ich mein persönliches Interesse am Mitarbeiter? b. Inwieweit bin ich tatsächlich an allen Mitarbeitenden persönlich interessiert? c. Wie ist meine innere Haltung zu Mitarbeitern, die nicht zu den "High Performern gehören? d. Wie kann ich Mitarbeiter entlasten, die phasenweise nicht voll einsatzfähig sind? e. Stehe ich stärker unter Druck als meine Mitarbeiter? Oder weniger? Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 27

27 Erfahrungen mit Interventionen Teams Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 28

28 Aktive Teamstrategien Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 29

29 Gemeinsam Prioritäten setzen puffert negative Auswirkung von Zeitdruck Schwendener, Krause & Berset (2017) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 31

30 Gesundheitsförderliche Teamstrategien im Umgang mit Zeitdruck Bereits 2h-Interventionen führten zur Weiterentwicklung von Teamstrategien (Krause, Schwendener, Berset, Knecht & Bogusch, 2017) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 32

31 Erfahrungen mit Interventionen Mitarbeitende Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 33

32 Selbstgefährdung Selbstsorge? Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 34

33 Selbstsorge Zäch (in Vorb.) Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 35

34 Gestaltung und Umgang mit indirekter Steuerung Konsequente Umsetzung («Wenn-schon-denn-schon») Gemeinsame Reflexion: Wie gehen wir um mit? Umdenken in Richtung «Wie kann ich das Team unterstützen?» (z.b. Servant Leadership) Veränderungen verstehen («selber denken») Bedingungen selbst gestalten und formen Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 36

35 Ausblick Ausgestaltung indirekte Steuerung Neue Konzepte zu Teamarbeit und Organisationsstruktur Beispiel: agile Teamarbeit und agile Organisationen Aber auch «traditionelle» Unternehmen wandeln sich Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 37

36 Ausblick Ausgestaltung indirekte Steuerung Neue Konzepte zu Teamarbeit und Organisationsstruktur Beispiel: agile Teamarbeit und agile Organisationen Aber auch «traditionelle» Unternehmen wandeln sich Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 38

37 Ausblick Ausgestaltung indirekte Steuerung Neue Konzepte zu Teamarbeit und Organisationsstruktur Beispiel: agile Teamarbeit und agile Organisationen Aber auch «traditionelle» Unternehmen wandeln sich neue Forschungsfragen für die A&O-Psychologie Es bleibt spannend! Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 39

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39 Literatur Chevalier, A., & Kaluza, G. (2015). Indirekte Unternehmenssteuerung, selbstgefährdendes Verhalten und die Folgen für die Gesundheit, gesundheitsmonitor Bertelsmann-Stiftung und Barmer. Egli, S. (2015). Indirekte Unternehmenssteuerung, interessierte Selbstgefährdung und die Folgen für die Gesundheit. Eine Analyse von Kadermitarbeitenden. Bachelorarbeit, Fachhochschule Nordwestschweiz. Füllemann, D., Inauen, A., Jenny, G., Moser, P., Bauer, G. (2017): Betriebliches Gesundheitsmanagement in Schweizer Betrieben, Monitoring-Ergebnisse Gesundheitsförderung Schweiz Arbeitspapier 40, Bern und Lausanne. Knieps, F., Pfaff, H. (Hrsg.). BKK Gesundheitsreport MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin. Krause, A., & Dorsemagen, C. (2017). Neue Herausforderungen für die Betriebliche Gesundheitsför-derung durch indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung. Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung, 3. Krause, A., Schwendener, S., Berset, M., Knecht, M., & Bogusch, K. (2017). Team strategies for coping with time pressure. Psychology of Everyday Activity, 10(2), Meier, G. (2016): Adaptive und maladaptive Bewältigungsstrategien im Umgang mit indirekter Unternehmenssteuerung. Masterarbeit, Fachhochschule Nordwestschweiz. Menz, W., Dunkel, W., & Kratzer, N. (2011, June). Leistung und Leiden. Neue Steuerungsformen von Leistung und ihre Belastungswirkungen. In Arbeit und Gesundheit im Konflikt (pp ). Nomos Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG. Peters, K. (2011): Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung: eine 180-Grad-Wende bei der betrieblichen Gesundheitsförderung. In: Kratzer N., Dunkel W., Becker K., Hinrichs S. (Hrsg.), Arbeit und Gesundheit im Konflikt: Analysen und Ansätze für ein partizipatives Gesundheitsmanagement (S ). Berlin: Edition Sigma. Schwendener, S., Berset, M., & Krause, A. (2017). Strategien von Teams im Umgang mit Zeitdruck. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie A&O. Siegenthaler, M. (2015): Has Switzerland really been marked by low productivity growth? Hours worked and labor productivity in Switzerland in a long-run perspective. Review of Income and Wealth, 61(2), Institut Mensch in komplexen Systemen (MikS) 41