Information. Prämienentgelt im ERA-TV. Stand: Juni

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1 Information Prämienentgelt im ERA-TV Stand: Juni

2 Vorwort X Vorwort Leistungsanreiz mit kreativen Prämienmodellen Die betriebliche Anwendung von Prämienentgelt hat in der Metall- und Elektroindustrie in Bayern lange Tradition und hat auch mit der ERA Einführung nicht an Aktualität verloren. Auch in nicht tarifgebundenen Unternehmen gelten die Rahmenbedingungen zur Prämiengestaltung. Innerhalb der Entgeltmethode Kennzahlenvergleich ist die Prämie der meist verwendete Entgeltgrundsatz. Die vorliegende Broschüre soll den Unternehmen als Gestaltungsgrundlage für die Einführung und Anwendung des Prämienentgelts dienen. Ihr Vorteil gegenüber bisherigen Veröffentlichungen besteht darin, dass in kompakter Form die notwendigen Gestaltungsgrundlagen anwendungsgerecht dargelegt werden. Die vorliegenden Gestaltungsgrundlagen für das Prämienentgelt sind in enger Zusammenarbeit mit dem Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) erarbeitet worden und beruhen damit auch auf dem breiten Erfahrungsschatz der gesamten bundesdeutschen Metall- und Elektroindustrie. An dieser Stelle gilt deshalb der herzliche Dank dem Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, namentlich Dr. Klaus-Detlev Becker. Die Erläuterungen beziehen sich zwar vorrangig auf die Umsetzung des tariflich vorgegebenen Systems. Nachdem das Prämienentgelt auch in betrieblich vereinbarten Entgeltsystemen sinnvoll angewandt werden kann, bietet die Broschüre auch für viele Betriebe, die den ERA nicht anwenden, wertvolle Anregungen. Für die Gestaltung und Realisierung von betrieblichen Lösungen stehen Ihnen die Arbeitswissenschaftler von bayme vbm zur Verfügung. Bertram Brossardt 29. Juni 2011

3 Inhalt X Inhalt 1 ERA - Das Entgeltsystem Vergleich der Entgeltgrundsätze Höhe des leistungsabhängigen Entgelts Das Prämienentgelt Prämie als Führungsinstrument Rahmenbedingungen: Arbeitsorganisation und Arbeitszeit Leitsätze für die Gestaltung und Einführung von Prämienentgelt Leistungs- und Ergebnisorientierung Variabilität und Flexibilität Individueller Anreiz und Gruppenorientierung Unterstützung von Standards und kontinuierlichen Verbesserungen Einfachheit Akzeptanz Entscheidung zur Einführung von Prämienentgelt Entscheidungsgründe Entscheidungsvorbereitung Methodische Grundlagen Aufbau und Struktur Bedingungen für die Anwendung Grundbegriffe Sachbezogene mess- oder zählbare Größen Datenermittlung Prämienarten Einfache Prämien Mengenprämie Zeitgradprämie Qualitätsprämie Nutzungsprämie Terminprämie... 24

4 Inhalt X Ersparnisprämie Kombinierte Prämien Kennzahlen von kombinierten Prämien Kombinationsarten für kombiniertes Leistungsentgelt Integrierte Prämien Produktivitätsprämie Gesamtanlageneffektivitätsprämie Prämientypen Systematisierung von Prämientypen Dynamische Prämie / Fest-Prämie Einzelprämie / Gruppenprämie Verteilung von Gruppenprämien Einbeziehung indirekter Bereiche in die Gestaltung von Gruppenprämien Prämienlinienverläufe Lineare Prämienlinienverläufe Gekrümmte Prämienlinienverläufe Gebrochene Prämienlinienverläufe Prämienabrechnung Vorgehen bei der Gestaltung und Einführung von Prämienentgelt Schritt 1 - Voruntersuchung durchführen Schritt 2 - Projektgruppe bilden Schritt 3 Unternehmensziele festlegen Unternehmensziele für den ausgewählten Bereich festlegen Festlegung eines Pilotbereichs Schritt 4 - Hauptuntersuchung durchführen Erfassung des Ist-Zustands und Planung des Soll-Zustands Beschreibung der Arbeitssituation Information der Mitarbeiter Schritt 5 - Prämiensystem gestalten Bestimmung geeigneter Leistungskennzahlen Konzipierung des Prämienlinienverlaufs Entscheidung über das Prämiensystem Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen... 59

5 Inhalt X 9.6 Schritt 6 - Prämiensystem einführen Probelauf durchführen und auswerten Prämiensystem anwenden und kontrollieren Der tarifliche Rahmen des Prämienentgelts: 8 ERA-TV Fazit Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Anhang: Methoden der Datenermittlung Ansprechpartner / Impressum

6 ERA - Das Entgeltsystem 1 1 ERA - Das Entgeltsystem Einheitliches Entgelt für alle Arbeitnehmer Für alle Arbeitnehmer im Unternehmen gibt es seit Einführung des EntgeltRahmenAbkommens (ERA) nur noch ein gemeinsames Entgeltsystem, in dem sowohl das Grundentgelt als auch das leistungsabhängige Entgelt in gleicher Weise berechnet werden. Unterschiede zwischen Angestellten und Arbeitern sind somit weggefallen. Entscheidend für die Eingruppierung in eine der Entgeltgruppen sind die Anforderungen der gesamten übertragenen Arbeitsaufgabe. Die Eingruppierung bestimmt die Höhe des Grundentgelts. Zusätzlich zum Grundentgelt wird ein leistungsabhängiges Entgelt bezahlt. Das Leistungsergebnis ist in Abhängigkeit vom Entgeltgrundsatz mit den nachfolgenden Methoden zu ermitteln: Entgeltgrundsatz Zeitentgelt Leistungsentgelt (Akkord, Prämie) Zielentgelt Methode Leistungsbeurteilung Kennzahlenvergleich Soll- / Ist-Vergleich im Rahmen einer Zielvereinbarung Die Entgeltgrundsätze und Methoden sind mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Mit freiwilliger Betriebsvereinbarung können die Methoden miteinander kombiniert werden. Abbildung 1 ERA-Entgeltaufbau Wie wird die Arbeitsaufgabe ausgeführt? Arbeitsverhalten und Arbeitsergebnis Beurteilung Akkord Prämie Zielvereinbarung Kombination Was erfordert die übertragene Arbeitsaufgabe? Anforderungen der Aufgabe Leistungsabhängiges Entgelt durchschnittlich 14 % im Betrieb Grundentgelt 12 Entgeltgruppen Entgeltgruppen-Texte Orientierungsbeispiele EG 1 bis EG 12 mit 13 Anforderungsniveaus

7 ERA - Das Entgeltsystem Vergleich der Entgeltgrundsätze Die Methoden zum leistungsabhängigen Entgelt beinhalten verschiedene Chancen und Risiken und stellen unterschiedliche Anforderungen an Pflege und Führungsverhalten: Tabelle 1 Chancen und Risiken des leistungsabhängigen Entgelts Beurteilung Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich Chancen Transparenz der Leistungserwartungen durch das Mitarbeitergespräch Die Leistungserwartungen (Vorgaben) werden durch die Führungskraft festgelegt Definierter und steuerbarer Mittelwert der Leistungsergebnisse Quantitative und qualitative Ziele können kombiniert werden Die Ziele können pro Zielvereinbarungsperiode neu vereinbart werden Die Soll-Werte (Ziele) werden zwischen der Führungskraft und dem Arbeitnehmer vereinbart Objektive, mess- und / oder zählbare Leistungsergebnisse durch Kennzahlen Hohe Transparenz Zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungsergebnisse Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Kennzahlen Risiken Subjektive Beurteilung des Leistungsergebnisses Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche Vergangenheitsorientierte Ermittlung des Leistungsergebnisses Hoher Aufwand für die Ermittlung von Zielen und der Beurteilung des Zielerfüllungsgrades Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche Die Geschäftsführung muss die Voraussetzungen für eine Zielvereinbarung schaffen Hoher Aufwand für die Ermittlung und Pflege von Soll-Werten sowie die Erfassung und Auswertung von Ist- Werten Festlegung der Soll- Werte durch Arbeitgeber und Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung Soll-Werte lassen sich schwer neu festlegen Pflegeaufwand Geringer Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. verhalten Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Führungs- Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Geringerer Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte.

8 ERA - Das Entgeltsystem 3 Beim Aufwand an Datenermittlung und -pflege sowie beim Anspruch an die Führungskräfte gibt es eine Reihe signifikanter Unterschiede. Die kennzahlengestützten Methoden Prämie und Akkord ermöglichen zwar auf den ersten Blick eine relativ objektive Leistungsmessung, bedingen aber eine gute Datenqualität und führen zu erheblichem Aufwand bei der nachhaltigen Pflege der Messgrößen. Trotzdem besteht die Gefahr, dass der Leistungsbezug nicht auf Dauer gewährleistet werden kann. Bekannt ist z. B. beim Akkord der Effekt des schleichenden Produktivitätsfortschritts, der häufig keine neuen Zeitaufnahmen nach sich zieht, aber zu einer Verfälschung der Leistungsergebnisse führt. Der personale Führungsaufwand ist bei Prämie und Akkord dagegen geringer. Anders bei der Zielvereinbarung. Die Ziele sind periodisch individuell zwischen Unternehmen und Mitarbeiter zu vereinbaren, was zu hoher Flexibilität und Steuerbarkeit führt, jedoch sehr hohe Anforderungen an die Führungsqualität und Firmenkultur stellt. Beim Zeitentgelt mit Leistungsbeurteilung ist der Anspruch an die Führungskräfte vergleichbar hoch wie beim Zielentgelt, der zeitliche Aufwand zur Vorbereitung und Durchführung ist aber geringer. Als Vorteile der Leistungsbeurteilung sind die Möglichkeiten zur individuellen Definition der Leistungserwartungen durch den Beurteiler sowie eine eher steuerbare Höhe des Leistungsentgelts zu nennen. Schwächen in der betrieblichen Anwendung der Leistungsbeurteilung sind häufig unveränderte Leistungskriterien und -erwartungen, die die Dynamik in der Leistungsentwicklung behindern. Aus diesem Grund sollten Beurteilungssysteme regelmäßig betrieblich überprüft und gegebenenfalls angepasst oder sogar abgelöst werden. Grundsätzlich haben alle Methoden zum leistungsabhängigen Entgelt ihre Berechtigung und geeigneten Anwendungsfälle, so dass man keine eindeutige Präferenz aussprechen kann. Zu beachten ist bei allen Systemen, dass sie mit dem Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung zu regeln sind. Die Zielvereinbarung sowie die Kombination mehrerer Methoden kann nur in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung geregelt werden, das heißt diese Anwendungen können im Gegensatz zu Prämie / Akkord oder Zeitentgelt nicht durch eine tarifliche Schlichtung erzwungen werden. 1.2 Höhe des leistungsabhängigen Entgelts Die Summe der leistungsabhängigen Entgelte soll bezogen auf den Betrieb 14 Prozent der Grundentgeltsumme ergeben. Das heißt nicht, dass bei Anwendung unterschiedlicher Methoden diese im Einzelnen von diesem Durchschnitt nicht abweichen können. Wichtig ist hier nur der betriebliche Durchschnitt. Jede Vereinbarung muss aber grundsätzlich die Möglichkeit beinhalten zwischen null Prozent und 28 Prozent zusätzliches leistungsabhängiges Entgelt bezogen auf das Grundentgelt verdienen zu können. Ferner muss sie so gestaltet sein, dass ein Durchschnitt von 14 Prozent erreicht werden kann (nicht muss ). Weicht der betriebliche Durchschnitt der Summe aller leistungsabhängigen Entgelte von 14 Prozent ab, treten nachfolgende tarifliche Regelungen in Kraft: Liegt der betriebliche Durchschnitt zwischen 13 und 15 Prozent sind keine weiteren Maßnahmen notwendig.

9 ERA - Das Entgeltsystem 4 Überschreitet der betriebliche Durchschnitt 15 Prozent, so sind die Gründe zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zu beraten und gegebenenfalls Maßnahmen zu ergreifen um die Ursachen zu bereinigen. Unterschreitet der betriebliche Durchschnitt 13 Prozent, so sind die Gründe zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zu beraten und gegebenenfalls Maßnahmen zu ergreifen um die Ursachen zu bereinigen. Das sind hier beispielweise Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter, um deren Leistungsfähigkeit zu steigern. Unterschreitet der betriebliche Durchschnitt 12,5 Prozent, so ist eine Aufzahlung vorzunehmen und zwar derart, dass der betriebliche Durchschnitt mindestens 13 Prozent erreicht. Die Art und Durchführung der Aufzahlung ist mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Anzustreben ist hier eine besondere Berücksichtigung der Leistungsträger.

10 Das Prämienentgelt 5 2 Das Prämienentgelt Rahmenbedingungen und Leitsätze 2.1 Prämie als Führungsinstrument In der betrieblichen Praxis wird das Prämienentgelt häufig als unpersönliches System wahrgenommen, bei dem die Führungskraft weniger gefordert ist. Teilweise verleitet das zur Annahme, die Kennzahlen würden eine solche strukturale Führung entfalten, dass eine personale Einflussnahme durch die Führungskraft weitgehend entfallen kann. Eine Erklärung dafür liegt wohl darin, dass sowohl die Vorgaben als auch die Leistung-Entgelt-Relation in einer Betriebsvereinbarung zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat vereinbart werden. Die Führungskraft ist dabei oft nicht beteiligt und meist reiner Anwender des vereinbarten Systems. Jedem Leistungsergebnis ist automatisch ein Leistungsentgelt ohne Einwirkung der Führungskraft zugeordnet. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte bei der Anwendung von Prämienentgelt besteht darin, die Beschäftigten so zu unterstützen, dass einerseits die betrieblichen Ziele erreicht und weiterentwickelt werden und andererseits der Anspannungsgrad zur Erreichung des Leistungsergebnisses bei den Beschäftigten auf Dauer gewährleistet wird. Die Führungskraft kann auch bei solchen Systemen nicht darauf verzichten, die Beschäftigten zu befähigen und anzuhalten, ständig ihre Leistung so gut wie möglich auf die Erreichung der betrieblichen Ziele auszurichten. Werden die Ziele des Betriebs, die in den Kennzahlen zur Ermittlung des Leistungsergebnisses und damit des Leistungsentgelts ihren Niederschlag finden, erreicht oder sogar übertroffen, so hat das Auswirkungen auf die Höhe des Leistungsentgelts. Bei Nichterreichung sinkt das Leistungsentgelt, eventuell bis auf null. In beiden Fällen hat die Führungskraft zeitnah zu handeln. Im positiven Fall muss kommuniziert werden, welche Ursachen beziehungsweise Parameter für den Erfolg verantwortlich waren und wie dieses Ergebnis gehalten oder sogar noch verbessert werden kann. Bei regelmäßigem Übertreffen der Kennzahlen ist eine zwingende Überprüfung und Anpassung der Bezugsbasis durch die Führungskraft vorzunehmen oder einzuleiten. Im negativen Fall hat sie zu analysieren, welche Ursachen beziehungsweise Parameter den Erfolg beeinträchtigt beziehungsweise sogar zum Misserfolg geführt haben. Auf dieser Grundlage sind erforderliche Maßnahmen einzuleiten, um die Erreichung der betrieblichen Ziele zu verbessern, diese mit den Beschäftigten zu kommunizieren und die weitere Entwicklung zu überwachen. Insgesamt ergeben sich als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung von kennzahlenbasiertem Leistungsentgelt folgende Aufgaben für die Führungskraft:

11 Das Prämienentgelt 6 Sicherstellen der Aktualität der zugrunde gelegten Kennzahlen Gewährleisten eines gleichen Verständnisses bezüglich der Kennzahlen und ihrer Wirkung auf allen Ebenen Kontinuierliches Überprüfen und Anpassen der Leistungserwartung bezüglich der Kennzahlen unter steter Berücksichtigung eines betriebswirtschaftlich vertretbaren Verhältnisses von Leistung und Leistungsentgelt Zeitnahes Feedback, bei positiven Ergebnissen in Form von Anerkennung Zeitnahes Feedback, bei negativen Ergebnissen in Form von Tadel und Unterstützung, damit betriebliche Ziele wieder erreicht werden Kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Abläufe und entsprechende Anpassung der Leistungserwartung Hohe Präsenz vor Ort Solide Kenntnisse der Prozesse Prämienentgelt ersetzt nicht die Mitarbeiterführung. Die Kommunikation in positiven und negativen Fällen ist unumgänglich und muss zeitnah erfolgen. Es unterstützt den Führungsprozess durch die Schaffung von Fakten, mit denen positive und negative Ergebnisse belegt werden können. Wie aus den Ausführungen in den nachfolgenden Kapiteln zu entnehmen ist, beinhaltet die Konzeption, Anwendung und stete Pflege kennzahlenbasierter Leistungsentgelte hohe Anforderungen an die betrieblichen Voraussetzungen und Akteure. Deshalb ist es auch nicht verwunderlich, dass 2010 in der Metall- und Elektroindustrie nahezu ¾ der Beschäftigten im Zeitentgelt (mit Beurteilung) beziehungsweise der Methode Beurteilen arbeiteten und ca. ¼ kennzahlenbasierte Leistungsentgelte erhielten. Um den Führungsprozess noch stärker ins Bewusstsein der Führungskräfte zu rücken, kombinieren Betriebe Prämienentgelt zunehmend mit Leistungsbeurteilungen zur Ermittlung des individuellen Leistungsergebnisses. Zielvereinbarungen mit Zielen in Form von Kennzahlen sind im Tarifbereich noch relativ selten (unter ein Prozent). 2.2 Rahmenbedingungen: Arbeitsorganisation und Arbeitszeit Die Gestaltung und Anwendung von Prämienentgelt ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Den Beteiligten (Arbeitgeber und Betriebsrat) und Betroffenen (Mitarbeiter) muss von vornherein klar sein, welche betrieblichen Zielstellungen mit dieser Form des Leistungsentgelts verfolgt werden. Wichtig ist deshalb, Prämienentgelt nicht zum Selbstzweck z. B. zur Zahlung von tariflichen Mehrverdiensten anzuwenden, sondern mit eindeutigen wirtschaftlichen und monetären Orientierungen zu versehen. Dazu zählt auch die Berücksichtigung des Umfelds insbesondere die Form der Arbeitsorganisation, unter der das Prämienentgelt angewendet werden soll, sowie die Frage nach dem jeweiligen Arbeitszeitsystem. So wird ein auf Gruppen- oder Bereichsleistungen ausgerichtetes Leistungsentgelt kaum Wirksamkeit entfalten, wenn die Mehrheit der betroffenen Beschäftigten ihre Tätigkeiten in klassischer Einzelarbeit verrichten.

12 Das Prämienentgelt 7 Zugleich ist ein auf die Verbesserung von Produktivität ausgerichtetes Prämienentgelt kontraproduktiv, wenn die angewandten Arbeitszeitregelungen starren Charakter besitzen und somit die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst über keine Möglichkeiten verfügen, die Arbeitszeiten an die unterschiedlich hohen Kapazitätsanforderungen und Arbeitsanfälle anzupassen. Die angestrebte wirtschaftliche und monetäre Wirksamkeit eines Prämienentgeltsystems wird nur dann erreicht, wenn die Gestaltung im Kontext mit der Arbeitsorganisation und der Lage und Verteilung der Arbeitszeit steht (s. Abb. 2). Abbildung 2 Einflussfaktoren auf die Gestaltung von kennzahlenbasiertem Leistungsentgelt Erwartungen an Leistung und Ergebnis Form der Arbeitsorganisation Prämienentgelt Lage und Verteilung der Arbeitszeit 2.3 Leitsätze für die Gestaltung und Einführung von Prämienentgelt Ausgehend von den bisherigen Erfahrungen zum Leistungsentgelt ist es zweckmäßig, der eigentlichen Ausgestaltung und Anwendung von kennzahlenbasiertem Leistungsentgelt ganz bestimmte Leitsätze (s. Abb. 3) voranzustellen, die letztendlich gewährleisten, dass sowohl der Arbeitgeber als auch der Betriebsrat und die betroffenen Beschäftigten aus ihrer jeweiligen Sichtweise heraus zum Erfolg einer Leistungsentgeltregelung beitragen.

13 Das Prämienentgelt 8 Abbildung 3 Leitsätze zur Gestaltung von kennzahlenbasiertem Leistungsentgelt Einfachheit Leistungsund Ergebnisorientierung Akzeptanz (Arbeitgeber, Betriebsrat und Beschäftigte) (Arbeitgeber, Betriebsrat, und Variabilität und Flexibilität Beschäftigte Unterstützung von Standards und KVP Individueller Anreiz und Gruppenorientierung Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Leistungs- und Ergebnisorientierung Soll Prämienentgelt eingeführt und angewendet werden, ist von vornherein darauf zu achten, dass es im Anwendungsbereich durchgängig und konsequent am Leistungsprinzip ausgerichtet wird. Maßgeblich dafür sind vor allem zwei Gestaltungsaspekte: Die zu setzenden Leistungsschwerpunkte müssen sich unmittelbar an der Arbeitsaufgabe orientieren. Zugleich ist zu prüfen, inwieweit es vom Standpunkt der Leistungserbringung sinnvoll ist, die indirekten beziehungsweise Dienstleistungsfunktionen in die Entgeltgestaltung einzubeziehen. Die aus den Leistungsschwerpunkten abzuleitenden Leistungsvorgaben müssen überschaubar, verständlich und vor allem beeinflussbar sein. Das schließt auch die Wirtschaftlichkeit der Ermittlung der Leistungsvorgaben mit ein Variabilität und Flexibilität Neben der Ausgestaltung des Prämienentgelts als variablen Entgeltbestandteil ist es in vielen Fällen sinnvoll, betrieblich dezentrale Entgeltstrukturen für einzelne Betriebsbereiche aufzubauen. Abhängig von der angestrebten Leistungswirkung sollten bereichs-, oder gruppenadäquaten Entgeltsystem gegenüber bereichsübergreifenden Entgeltlö-

14 Das Prämienentgelt 9 sungen bevorzugt werden, da diese oft von den Betroffenen nicht überschaut und nachvollzogen werden können. Mit derartig angepassten kleineren Gestaltungslösungen ist zugleich eine wichtige Grundlage geschaffen, schneller auf Veränderungen in der Technik, der Technologie, der Organisation und damit auf geänderte Leistungsbedingungen zu reagieren. Die notwendige Anpassung oder Neueinführung eines Entgeltsystems wird dabei erheblich erleichtert Individueller Anreiz und Gruppenorientierung Die Orientierung an stärker betriebswirtschaftlich ausgerichteten Leistungsmaßstäben im Leistungsentgelt macht es in vielen Fällen sinnvoll, größere organisatorisch oder technologisch zusammengehörige Mitarbeitergruppen einzubinden. Gruppen- oder Teamarbeit als festes Organisationselement ist dafür keine zwingende Voraussetzung. Entscheidend sind die Anreizrichtung und das angestrebte wirtschaftliche Ergebnis, das mit dem Prämienentgelt erreicht werden soll. Auch bei Gruppenorientierung sollte die Wirksamkeit individueller Leistungskomponenten nicht unterschätzt werden. Der Erfolg von Gruppenleistungsentgelt scheitert nicht selten an der Anonymität einhergehend mit mangelnder Wertschätzung der Einzelleistungen. Motivation von Einzelleistungen gegebenenfalls durch individuelle Leistungskomponenten innerhalb des Entgeltsystems gehört deshalb ebenfalls zur Gestaltung von Prämienentgeltsystemen Unterstützung von Standards und kontinuierlichen Verbesserungen Das einem Prämienentgelt zugrunde gelegte Leistungsniveau repräsentiert einen bestimmten Leistungsstandard. Der Wirkungsmechanismus eines solchen Leistungsentgelts sollte so ausgerichtet sein, dass dieser Leistungsstandard möglichst dauerhaft erreicht und überschritten wird. Der Weg dahin sind in der Regel viele kleine, gegebenenfalls auch versteckte kontinuierliche Verbesserungen durch die Mitarbeiter. Hierbei macht es Sinn, diese vielen kleinen Verbesserungen entweder innerhalb des Entgeltsystems oder auch gesondert zu honorieren und das nunmehr erreichte Leistungsniveau zum neuen Leistungsstandard zu erheben und die Leistungsvorgaben und gegebenenfalls die Entgelthöhe entsprechend anzupassen Einfachheit Die Überschaubarkeit und Verständlichkeit der Leistungsvorgaben als Voraussetzung für ihre Wirksamkeit als Anreiz- und strukturales Führungsinstrument bedingen einfache Gestaltungslösungen. Detailorientierter Konstruktivismus sollte dabei vermieden werden. Kompliziert gestaltete Prämienlösungen mit zum Teil mehreren Anreizrichtun-

15 Das Prämienentgelt 10 gen zersplittern letztlich den Leistungsprozess und führen zu kontraproduktiven Ergebnissen. Eine geordnete Zeit- und Datenwirtschaft ist allerdings erforderlich. Im Unternehmen zum Einsatz kommende Datenerfassungssysteme wie z. B. Systeme zur Betriebsdatenerfassung (BDE), Maschinendatenerfassung (MDE) und / oder Personalzeiterfassung (PZE) sind hierzu geeignet. Sie gewährleisten eine angemessene Wirtschaftlichkeit der Datenerfassung und -abrechnung. Darüber hinaus ist es für die Entgeltgestaltung in vielen Fällen sinnvoll, auf betriebliche Daten zurückzugreifen, die bereits der betrieblichen Planung, Steuerung, Organisation, Kalkulation und Abrechnung zugrunde liegen Akzeptanz Die Wirksamkeit eines Prämienentgeltsystems ist nicht nur von seiner inneren Konstruktion abhängig, sondern wird maßgeblich mitbestimmt von der Akzeptanz aller daran Beteiligten. Für den Arbeitgeber bestimmt sich seine Akzeptanz vordergründig aus der Erfüllung der Anforderungen hinsichtlich seiner Erwartungen an die Leistungs- und Ergebnisorientierung, an die Variabilität und Flexibilität sowie an die Unterstützung von Standards und kontinuierlichen Verbesserungen. In diesem Kontext erhöht sich die Akzeptanz beim Betriebsrat, wenn es sich um einfach gestaltete, für die Beschäftigten verständliche Prämienentgeltsysteme handelt, die bei entsprechender Leistung den Beschäftigten angemessene Verdienstmöglichkeiten eröffnen. Für die Mitarbeiter ist maßgeblich, im Rahmen eines überschaubaren und verständlichen Prämienentgeltsystems die Ausrichtung ihres Leistungsverhaltens zu erkennen und davon ausgehend durch entsprechende Leistungen höhere Verdienste zu erzielen.

16 Entscheidung zur Einführung von Prämienentgelt 11 3 Entscheidung zur Einführung von Prämienentgelt Berücksichtigung unterschiedlicher Rahmenbedingungen und Zielvorstellungen ist entscheidend 3.1 Entscheidungsgründe Die Anlässe für die Neugestaltung oder Anpassung eines Prämiensystems können vielfältig sein: Einführung von ERA Die ursprünglich variable, leistungsabhängige Prämie hat sich zu einem fixen Betrag unabhängig von der Leistung des Mitarbeiters entwickelt. Das Prämienentgelt funktioniert nicht mehr und bietet den Mitarbeitern im betrachteten Bereich keine Leistungsanreize mehr unter den zwischenzeitlich veränderten technischen, technologischen, organisatorischen und Marktbedingungen. Das Verhältnis von Leistung und Prämie hat sich im betrachteten Bereich so verändert, dass die Leistung eigentlich wieder an die gezahlte Höhe der Prämie herangeführt werden müsste. Bestimmte Prämienlösungen werden auf Kongressen, in Managementzeitschriften, in Internetforen, durch Unternehmensberater usw. als Heilslehre zur Beseitigung von Schwächen in Führungsprozessen und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit verkauft. Anstöße können auch durch den Betriebsrat in Wahrnehmung des gemäß BetrVG übertragenen Initiativrechts oder durch Fach- und Führungskräfte der betrieblichen Produktions-, Dienstleistungs- und Verwaltungsbereiche oder auch einzelne Mitarbeiter gegeben werden. Sie richten sich je nach betrieblichen Gegebenheiten und Historie an Personalverantwortliche, Verantwortliche für einzelne Bereiche, Abteilungen, Verantwortliche für das Entgeltmanagement, Arbeitsvorbereitung etc. Mit der Entscheidung für die Einführung oder Anpassung eines Prämiensystems sind auch die Ziele des Systems zu bestimmen. Die Geschäftsführung formuliert je nach dem gegebenen Anlass globale oder auch sehr konkrete Ziele, die mit dem neuen beziehungsweise veränderten Entgeltsystem erreicht oder zumindest unterstützt werden sollen. Diese Zielstellungen orientieren sich zumeist an Unternehmenszielen, die auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und damit der Position des Unternehmens am Markt gerichtet sind. Zu den häufig formulierten Zielstellungen für ein neues Prämiensystem gehören: stärker leistungsfördernd, leistungsgerecht und leistungsdifferenzierend marktgerecht, wirtschaftlich und im gesamten Unternehmen universell anwendbar mit geringem Pflegeaufwand langfristig wirksam bleiben

17 Entscheidung zur Einführung von Prämienentgelt 12 prozess- und teamorientiert in Aufbau und Wirkungsweise einfach die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den Produkten erhöhen und damit zur Senkung der Fehlzeiten und zu mehr Engagement bei der ständigen Verbesserung (KVP) beitragen die Mitarbeiter auf die jeweiligen Schwerpunkte lenken, z. B. die Steigerung der Produktivität und Effektivität, die Senkung der Durchlaufzeiten und des Ausschusses, die prozessnahe Behebung von Störungen, die Verbesserung des Material- und Informationsflusses 3.2 Entscheidungsvorbereitung Im Vorfeld der Überprüfung, Anpassung oder Neueinführung eines Prämiensystems gilt es, die Möglichkeiten und die Handlungsbereitschaft der Akteure bezüglich. dieses Vorhabens festzustellen, um eine fundierte Entscheidung der Geschäftsführung für oder gegen einen solchen Veränderungsprozess zu ermöglichen. Im Wesentlichen geht es darum, die Voraussetzungen insbesondere bezüglich folgender Erfolgsfaktoren festzustellen: der Wille zur Veränderung die strategische Entscheidung motivierende Ziele sowie die Durchführbarkeit des Vorhabens Wille zur Veränderung: Die Anpassung, Veränderung beziehungsweise Neugestaltung des Prämiensystems findet nur statt, wenn Geschäftsführung und Betriebsrat dies auch wollen, vorantreiben und vorbehaltlos unterstützen. Hier gilt es auch festzustellen, inwieweit Bereitschaft besteht, die bisher gültigen Betriebsvereinbarungen sofort zu kündigen eine veränderte oder neue Entgeltlösung notfalls auch per moderiertem Dialog oder Rechtsentscheid durchzusetzen. Strategische Entscheidung: Veränderungen beziehungsweise Neugestaltungen von Prämiensystemen sind Teil eines längerfristigen Prozesses der strategischen Unternehmensentwicklung und können in der Regel nicht dazu dienen, kurzfristigen, aktuellen wirtschaftlichen Problemsituationen zu begegnen. Hier sollte Klarheit geschaffen werden, bis wann das Prämiensystem angepasst, verändert oder neu gestaltet sein soll. Das schließt ein, die Fristen zu ermitteln, bis wann die bisher gültigen Betriebsvereinbarungen zum Leistungsentgelt gegebenenfalls gekündigt werden können und sollen.

18 Entscheidung zur Einführung von Prämienentgelt 13 Motivierende Ziele: Die Veränderung beziehungsweise Neugestaltung eines Prämiensystems muss das Leistungsprinzip nachhaltig fördern und damit einen Beitrag zur Steigerung der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit leisten. Ein Abbau von Arbeitsplätzen sollte nicht im Fokus der hierbei angestrebten Produktivitätsentwicklung stehen, um bei den Beteiligten Akzeptanz und eine hohe Motivation zu schaffen. Bezüglich der Ziele muss Klarheit geschaffen werden, welche Motive dem Veränderungswillen zugrunde liegen, geht es z. B. um die Einsparung von Personalkosten, bessere finanzielle Anreize, andere Leistungsziele, mehr Leistungsentgelt usw. Durchführbarkeit des Vorhabens: Die personellen und materiellen Ressourcen müssen vorhanden sein oder können verfügbar gemacht werden, um das Vorhaben durchzuführen. Hier sollte auch Folgendes geklärt werden: Wie wurden die Regelungen der bisherigen Betriebsvereinbarung gelebt und was hat aus welchem Grunde funktioniert und was nicht? Was gab es in der Vergangenheit schon einmal an Regelungen zum Prämienentgelt beziehungsweise war versucht worden zu regeln? Welche Ängste bestehen bezüglich einzelner Prämienarten und -typen bei den einzelnen Akteuren (Arbeitgeber, Betriebsrat) und Betroffenen (Mitarbeiter)? Welche Prämienart und welchen Prämientyp würden die einzelnen Akteure bevorzugen, wenn sie allein entscheiden könnten?

19 Methodische Grundlagen 14 4 Methodische Grundlagen Aufbau, Grundbegriffe und Ermittlung der Daten 4.1 Aufbau und Struktur Das tarifliche Prämienentgelt baut auf dem Grundentgelt auf. Die Prämie wird als Prozentsatz des Grundentgelts berechnet. Auf die in betrieblichen Prämienmodellen zuweilen anzutreffende Einbeziehung von freiwilligen übertariflichen Zulagen in das Ausgangsentgelt für die Berechnung von Prämienentgelt sollte verzichtet werden. Abbildung 4 Aufbau des Prämienentgelts ggf. freiwilliges arbeitsmarktbezogenes zusätzliches Entgelt Leistungsabhängiges Entgelt Anforderungsabhängiges Entgelt z. B. außertarifliche Zulage z. B. Bonus z. B. individuelle Qualitätsprämie z. B. Gruppenproduktivitätsprämie Tarifliches Grundentgelt gemäß Entgeltgruppe Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft 4.2 Bedingungen für die Anwendung Die Einführung und Anwendung von Prämienentgelt ist an bestimmte Bedingungen gebunden. Es ist zu prüfen, ob jeder betriebliche Organisationsbereich für Prämienentgelt geeignet ist. Die Wirksamkeit von Prämienentgelt hängt vor allem von zwei Kriterien ab: von der Prämienfähigkeit sowie von der Prämienreife

20 Methodische Grundlagen 15 Die Prämienfähigkeit der Arbeit ist gebunden an: die Bestimmung wirtschaftlich sinnvoller Zielgrößen im betrachteten Geltungsbereich der Prämie die entsprechende Ableitung und Festlegung von Leistungsgrößen und deren Quantifizierung nach sachlichen Maßstäben (= Leistungsvorgaben) die Beeinflussbarkeit der Leistungsvorgaben die Reproduzierbarkeit der Leistungsvorgaben sowie den wirtschaftlich vertretbaren personellen und sachlichen Aufwand für die Ermittlung, Abrechnung und Pflege der erforderlichen Daten Diese Maßstäbe gelten sowohl bei der Überarbeitung beziehungsweise Anpassung von vorhandenen Prämiensystemen als auch insbesondere bei Neueinführungen von Prämienentgelt in den Bereichen, in denen bisher üblicherweise im Zeitentgelt vergütet wurde. Neben der Prämienfähigkeit ist die erforderliche Prämienreife entscheidend, ob Prämienentgelt anwendbar ist. Diese betrifft insbesondere: die Zugrundelegung optimal gestalteter Arbeitsabläufe im Geltungsbereich die entsprechende Qualifikation, Einarbeitung und Übung der betreffenden Mitarbeiter im Geltungsbereich sowie die Gewährleistung der Erreichbarkeit der angestrebten wirtschaftlichen Ergebnisse mit einem angemessenen Leistungseinsatz 4.3 Grundbegriffe Im Folgenden werden die einer Prämienentgeltgestaltung zugrunde liegenden allgemeingültigen Grundbegriffe dargestellt und erläutert (s. Abb. 5). Abbildung 5 Grundbegriffe des Prämienentgelts Leistungsentgelt + LEE LAE Grundentgelt gemäß Entgeltgruppe Entgeltlinie AL = Ausgangsleistung EL = Endleistung LAE = Leistungsausgangsentgelt LEE = Leistungsendentgelt - AL Leistungsspanne EL

21 Methodische Grundlagen 16 Prämienausgangsleistung Das Leistungsniveau der Prämienausgangsleistung kann nicht als allgemeingültige quantitative Wertangabe beschrieben werden. Zwischen den einzelnen Unternehmen und selbst zwischen den Organisationseinheiten innerhalb eines Betriebs wird eine Prämienausgangsleistung in Abhängigkeit von Technik, Technologie, Organisation, Produkt und Mitarbeitern unterschiedliche quantitative Ausprägungen haben. Im Regelfall wird sich die Festlegung der Prämienausgangsleistung daran orientieren, was im betreffenden Geltungsbereich normalerweise als unterer (und damit normaler ) Leistungswert erwartet beziehungsweise erreicht wird, wie z. B. die im Normalfall mindestens zu erwartende Leistungsmenge, die mindestens zu erreichende Betriebsmittelnutzung, der als unvermeidlich anzusehende Ausschuss und Ähnliches mehr. Werden derartige Mindestanforderungen im Leistungsergebnis überschritten, so erhöht sich der Mehrverdienst gemäß dem Verlauf der Prämienentgeltlinie. Insofern muss der Festlegung der Prämienausgangsleistung besondere Sorgfalt zukommen. Prämienausgangsentgelt Das Prämienausgangsentgelt stellt diejenige Mehrverdiensthöhe dar, die für die Erreichung beziehungsweise Einhaltung der Prämienausgangsleistung gezahlt wird. Das tarifliche Prämienausgangsentgelt ist das Grundentgelt der jeweiligen Entgeltgruppe. Prämienendleistung Im Sinne eines betriebswirtschaftlich vernünftigen Leistungsanreizes sollte bei Prämienmodellen eine obere Leistungsgrenze vereinbart werden. Im ERA-TV ist dies bereits im 6 ERA-TV geregelt (maximal 28 Prozent des Grundentgelts). Prämienendentgelt Das Prämienendentgelt ist der betrieblich vereinbarte Geldbetrag, mit dem das Erreichen der Prämienendleistung vergütet wird, maximal 28 Prozent vom Grundentgelt. Leistungsspanne Der Bereich zwischen Prämienausgangs- und Prämienendleistung stellt die Leistungsspanne dar, innerhalb derer die jeweils erreichte Leistung bezahlt wird. Prämienentgeltspanne Der Bereich zwischen Prämienausgangs- und Prämienendentgelt beinhaltet die Prämienentgeltspanne. Die konkrete Ausgestaltung dieser Entgeltspanne in Verbindung mit der Leistungsspanne erfolgt durch den betrieblich vereinbarten Prämienverlauf. 4.4 Sachbezogene mess- oder zählbare Größen Prämienentgelt baut auf sachbezogene mess- oder zählbare Größen auf. Die bei der Ausführung der Arbeit gegebenen Bedingungen des Arbeitsplatzes und der Umgebung wie z. B. Temperatur, Nässe, Lärm fallen nicht hierunter.

22 Methodische Grundlagen 17 Im Unterschied zum Akkordentgelt, dem ausschließlich das mengenmäßige Arbeitsergebnis mit der Kennzahl Menge beziehungsweise Zeit zugrunde liegt, können dem Prämienentgelt die unterschiedlichsten sachbezogenen mess- oder zählbaren Größen (Kennzahlen) zugeordnet werden. Charakteristisch für das Prämienentgelt ist dabei eine übergeordnete betriebswirtschaftlich ausgerichtete unternehmerische Zielsetzung für den jeweiligen Anwendungsbereich. Die unterschiedlichen Kennzahlen bestimmen dabei unmittelbar die jeweils zur Anwendung kommende Art des betreffenden Prämienentgelts. Typische Kennzahlen für die Ausgestaltung traditioneller Arten von Prämienentgelt sind: Menge Zeit (Zeitgrad) Betriebsmittelnutzung Qualität Ersparnisse Termine Darüber hinaus haben sogenannte integrierte Kennzahlen Eingang in die Gestaltung von Prämienentgelt gefunden. Dies betrifft insbesondere die Produktivität sowie die Gesamtanlageneffektivität (GAE beziehungsweise OEE 1 ). Sachbezogenheit Entscheidend für die Wirkung der sachbezogenen mess- oder zählbaren Größen innerhalb eines Prämienentgelts ist, dass diese direkt oder auch indirekt quantifizierbar sind. Das gilt insbesondere im Hinblick auf die Ermittlung der Prämienausgangsleistung und Prämienendleistung, innerhalb derer die Leistungsanreize und deren Honorierung geschaffen werden sollen. Dieses entspricht der Maßgabe der Sachbezogenheit. Einflussgrößen Die Auswahl der Kennzahlen für das Prämienentgelt ist von den Einflussgrößen auf die Kennzahl abhängig. Dabei können den einzelnen Kennzahlen mehrere unterschiedliche Einflussgrößen zugeordnet werden. Die Übersicht über mögliche Kennzahlen des Prämienentgelts und Beispiele für jeweils zugeordnete Einflussgrößen enthält die nachfolgende Tabelle 2. 1 OEE = Overall Equipment Effectiveness

23 Methodische Grundlagen 18 Tabelle 2 Mögliche Kennzahlen für Prämienentgelt und Beispiele für dazugehörige Einflussgrößen Bezugsmerkmal Menge / Zeit Zeit Qualität Betriebsmittelnutzung Termin Ersparnis Produktivität Bestimmungsgrößen z. B. Stückzahl, Tonnage, Liter, Kilogramm, Mengenfaktor z. B. Zeitgrad, Minuten, Stunden z. B. Gütegrade, Fehlerquoten, gute Ware, Ausschuss, zweite Wahl, Nacharbeit z. B. Nutzungsgrad, Stillstandsgrad, Nutzungszeiten, Stillstandszeiten, Leerlaufzeiten, Reparaturzeiten z. B. Termine, Fristen, Zeiträume z. B. Material, Rohstoffe, Hilfsstoffe, Energie, Kosten z. B. Produktivitätsfaktor, Produktivitätsgrad, Verbesserungsgrad, Zeiten Gesamtanlageneffektivität Anlagennutzung, Leistungsmenge, Qualität Produktivität z. B. Produktivitätsfaktor, Produktivitätsgrad, Verbesserungsgrad, Zeiten Gesamtanlageneffektivität Anlagennutzung, Leistungsmenge, Qualität Kombination von Bezugsmerkmalen Kombination von Bestimmungsgrößen unterschiedlicher Merkmale Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

24 Methodische Grundlagen Datenermittlung Im Rahmen der Ausgestaltung von Prämienentgeltsystemen kommen üblicherweise folgende Methoden der Datenermittlung zur Anwendung (s. Abb. 6). Abbildung 6 Methoden der Datenermittlung Systeme vorbestimmter Zeiten Messen Zählen Selbst aufschreiben Methoden der Datenermittlung Rechnen Befragen Zeitklassen- verfahren Schätzen Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Hinweis Einzelheiten zu den Methoden der Datenermittlung s. Anhang, Seite 68 ff.. Wenn es Veränderungen in den Anwendungsbereichen des Prämienentgelts gibt, müssen die bestehenden Leistungsvorgaben geändert werden. Gründe für eine Änderung können sein technische Veränderungen, z. B. veränderte technologische Bearbeitungsdaten für die Betriebsmittel, andere leistungsfähigere Betriebsmittel, Material mit veränderten Bearbeitungsdaten, veränderte Vorschriften über die Arbeitsabläufe oder

25 Methodische Grundlagen 20 organisatorische Änderungen, z. B. veränderte Gruppenstrukturen, Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung (Arbeitserweiterung, Arbeitsbereicherung, organisierter Arbeitsplatzwechsel), veränderte Materialbereitstellung oder Änderungen in den Leistungsanforderungen, die über die vorgegebenen Kennzahlen nicht mehr erfasst werden, z. B. Selbstkontrolle der Qualität, veränderte Anforderungen an Menge und Qualität, schichtübergreifende Leistungserfassung oder ein vorgegebenes Prämienentgelt nicht mehr den tariflichen Bestimmungen und / oder betrieblichen Vereinbarungen entspricht, z. B. die dauerhafte Unter- oder Überschreitung der 14 Prozent-Grenze im betrieblichen Durchschnitt, Nichterreichen der zugrunde gelegten Ausgangsleistung oder dauerhaftes Erreichen der Endleistung und dabei keine Leistungsdifferenzierung mehr nach unten, z. B. durch viele kleine versteckte Verbesserungen oder ein offensichtlicher Irrtum bei der Vereinbarung des Prämienentgelts, z. B. durch Rechenfehler bei der Erarbeitung und Erprobung des neuen Prämienentgelts, durch Zugrundelegung falscher Arbeitsabläufe. Die Leistungsvorgaben sollten turnusmäßig überprüft und gegebenenfalls verändert werden.

26 Prämienarten 21 5 Prämienarten Unternehmensziele mit den richtigen Kennzahlen steuern Prämienentgelt kann den Erfordernissen der Betriebe, einzelner Organisationsbereiche bis hin zu einzelnen Arbeitsaufgaben entsprechend angepasst werden. Je nach zugrunde liegender Kennzahl wird das Leistungsentgelt in folgende Kategorien gegliedert: einfache Prämien mit einer Kennzahl kombinierte Prämien mit mehreren Kennzahlen integrierte Prämien mit mehreren (zusammenfassend integrierten) Kennzahlen In den nachfolgenden detaillierten Ausführungen zu den einzelnen Prämienarten werden beispielhaft entsprechende Kennzahlen dargestellt. 5.1 Einfache Prämien Typisch für diese Prämien ist, dass sie jeweils auf eine Kennzahl ausgerichtet sind. Zu den einfachen und in der Praxis häufig anzutreffenden Prämien in der Metall- und Elektroindustrie zählen: Mengenprämie Zeitgradprämie Qualitätsprämie Nutzungsprämie Terminprämie Ersparnisprämie Mengenprämie Anreizwirkung Die Mengenprämie gibt den Mitarbeitern einen finanziellen Anreiz zur Steigerung von Mengenergebnissen für einen bestimmten Arbeitsauftrag. Kennzahl und Einflussgrößen Bei Mengenprämien werden die gleichen Kennzahlen und Einflussgrößen verwendet wie beim Akkordentgelt, um ein höheres Mengenergebnis zu erbringen. Sie bauen auf der Kennzahl Menge mit Einflussgrößen wie z. B. Stück, Tonne, Kilogramm, Liter, Quadratmeter usw. auf.

27 Prämienarten 22 In der Analogie zum Akkord wird mit Mengenprämien auf Zeitersparnis bei der Erledigung der Arbeitsaufträge abgezielt; die eingesparte Zeit wird dazu für die Erzielung einer höheren Mengenleistung eingesetzt. Insofern ergeben sich Parallelen zur Zeitgradprämie. Die Anwendung von Mengenprämien setzt voraus, dass das Mengenergebnis innerhalb der festgelegten Abrechnungsperiode messbar ist. Die Kennzahl Menge kann sich z. B. auf die Erhöhung der Produktionsmenge je Beschäftigten oder je Gruppe von Beschäftigten beziehen. Beispiel für Leistungskennzahlen Mengenfaktor = Stückzahl x Vorgabezeit Ist - Zeit Produktionsgrad = Ist - Menge Soll - Menge x 100 % Zeitgradprämie Anreizwirkung Die Zeitgradprämie gibt den Mitarbeitern einen finanziellen Anreiz zur Verminderung des Zeitaufwands für einen bestimmten Arbeitsauftrag. In der Analogie zum Akkord zielt die Zeitgradprämie ebenso wie die Mengenprämie auf Zeitersparnis bei der Erledigung der Arbeitsaufträge ab; im Gegensatz zur Mengenprämie wird die dabei eingesparte Zeit aber nicht für die Erzielung einer höheren Mengenleistung eingesetzt. Kennzahl und Einflussgrößen Zeitgradprämien auch Zeitersparnisprämien genannt bauen auf der Kennzahl Zeit auf. Die Kennzahl Zeit" kann sich auf die Reduzierung der Fertigungs- oder Montagezeit pro Stück oder pro Arbeitsgang beziehen. Einflussgrößen hierbei sind z. B. Zeiten in Minuten, Stunden und Ähnliches. Die Zeitgradprämie eignet sich ebenso wie die Mengenprämie besonders für die Serienfertigung und für die Serienmontage standardisierter Teile. Das Leistungsergebnis muss innerhalb der festgelegten Abrechnungsperiode messbar sein.

28 Prämienarten 23 Beispiel für Leistungskennzahlen Zeitgrad = Soll - Zeit Ist - Zeit x 100 % Vorgegebene Auftragszeit - Gebrauchte Zeit Zeiteinsparungsgrad = x 100 % Vorgegebene Auftragszeit Qualitätsprämie Anreizwirkung Die Qualitätsprämie gibt den Mitarbeitern einen finanziellen Anreiz zur Einhaltung beziehungsweise Verbesserung der Qualität ihrer Arbeitsergebnisse. Kennzahl und Einflussgrößen Die Qualitätsprämie baut auf Bezugsmerkmalen wie Qualität, Ausschuss, Nacharbeit oder messbare Verringerung der Reklamationsquote der Kunden auf. Einflussgrößen sind z. B. Gütegrade, Fehlerquoten, Gutstücke, -menge, -tonnage, Nacharbeitszeit, Ausschussmenge, Anzahl der Reklamationen und Ähnliches. Beispiel für Leistungskennzahlen Ausschussgrad = Ausschussmenge Hergestellte Menge x 100 % Nacharbeitsgrad = x 100 % Anzahl Gutteile - Nachgearbeitete Teile Anzahl Gutteile Nutzungsprämie Anreizwirkung Die Nutzungsprämie schafft finanzielle Anreize für eine durch die Einflussnahme der Mitarbeiter zu erreichende optimale Auslastung von Maschinen oder Anlagen.

29 Prämienarten 24 Kennzahl und Einflussgrößen Die Nutzungsprämie zielt auf eine möglichst hohe produktive Laufzeit von Maschinen und Anlagen ab. Kennzahl ist in diesen Fällen die Maschinen- und Anlagennutzung. Einflussgrößen sind Nutzungsgrad, Nutzungszeiten und Ähnliches. Der Nutzungsgrad wird als Summe aller Hauptnutzungszeiten bezogen auf die gewählte Bezugszeit ausgedrückt. Nutzungsgrad Nutzungsgrad = Hauptnutzungszeit Ist - Einsatzzeit x 100 % Die Nutzungsprämie kann anstelle der Maschinennutzung auch einen Anreiz für die Reduzierung der Stillstandszeiten geben. Kennzahl ist in diesen Fällen der Maschinenstillstand. Einflussgrößen sind Stillstandsgrade als Ausdruck für die z. B. auf die Schichtzeit bezogene Summe der Stillstandszeiten, Leerlaufzeiten, Reparaturzeiten und Ähnliches. Stillstandsgrad Störungsbedingte Nebennutzungszeit + Unterbrechungszeit Stillstandsgrad = x 100 % Ist-Einsatzzeit Terminprämie Anreizwirkung Die Terminprämie orientiert die Mitarbeiter z. B. an einer termingemäßen Fertigstellung von Aufträgen, der Bereitstellung von Materialien, Einzelteilen oder Fertigungsunterlagen oder der Überführung neuer Erzeugnisse oder der Lieferung von Produkten an Kunden zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt. Dabei kann der Termin auf Forderungen und Erwartungen interner wie externer Kunden basieren. Kennzahl und Einflussgrößen Kennzahl ist ein Termin. Einflussgrößen können neben dem eigentlichen Termin selbst auch Fristen, Zeiträume und Ähnliches sein.

30 Prämienarten 25 Beispiele für Leistungskennzahlen Termintreue = Abweichungszeit vom Solltermin Anzahl ausgelieferter Aufträge Anzahl termingerechter Lieferungen Termintreuegrad = x 100 % Anzahl aller Lieferungen Ersparnisprämie Anreizwirkung Die Ersparnisprämie zielt auf den wirtschaftlichen Einsatz und Verbrauch von Werkstoffen, Materialien, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie auf die Einsparung von Kosten ab. Zeitersparnisprämien zählen nicht zu den Ersparnisprämien, sondern zu den Zeitgradprämien. Kennzahl und Einflussgrößen Kennzahlen für Ersparnisprämien sind somit der Einsatz an Werkstoffen, Materialien, Werkzeugen, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie weiterhin die Kosten. Einflussgrößen sind z. B. Verbrauch, Minderverbrauch oder Ersatz an Material, Rohstoffe, Hilfsstoffe, Energie, Werkzeuge usw. in Mengen und als Kostengröße. Neben Ersparnissen von Stoffen und Energie kann mit dieser Art des Leistungsentgelts durch entsprechende Einflussgrößen auch eine Minderung von Instandsetzungs- und Instandhaltungskosten, Transportkosten und Ähnliches erzielt werden. Beispiele für Leistungskennzahlen Mengenersparnisgrad = Eingesparte Menge Eingabemenge x 100 % Stoffausbeutegrad = Ausbringungsmenge Eingabemenge x 100 % Energieersparnis = Ausbringungsmenge in der Periode Energieverbrauch in der Periode

31 Prämienarten Kombinierte Prämien Kombinierte Prämien zeichnen sich dadurch aus, dass nicht nur eine Kennzahl in die Entgeltgestaltung einfließt, sondern mehrere Kennzahlen für die Leistungsvorgabe und -ermittlung berücksichtigt werden. Ziel ist es, ein betriebswirtschaftliches Optimum zu erreichen. Mit Hilfe von kombinierten Prämien ist es möglich, nicht nur eine Kennzahl wie bei einfachen Prämien zugrunde zu legen, sondern innerhalb des Entgeltsystems mehrere Anreizrichtungen zu verfolgen. Dieses erfolgt durch die Kombination von Kennzahlen. In Abhängigkeit von der jeweiligen Kombinationsart können den einzelnen Teilprämien eigene Entgeltverläufe zugeordnet oder ein insgesamt einheitlicher Entgeltverlauf festgelegt werden Kennzahlen von kombinierten Prämien Werden mehrere Kennzahlen miteinander kombiniert, so vervielfachen sich die Möglichkeiten der Gestaltung der Prämien. Bei kombinierten Prämien hat sich Folgendes bewährt: Nicht mehr als drei Kennzahlen miteinander verbinden, um eine Zersplitterung des Leistungsanreizes durch eine schwer zu überschauende Anzahl an Einflussmöglichkeiten und deren Wirkmechanismen zu vermeiden. Keine sich gegenseitig ausschließende oder sich stark widersprechende Kennzahlen in einer Prämie kombinieren. Kennzahlen zugrunde legen, die auch bei gegenläufigen Wirkungsrichtungen ein Optimum beinhalten. Nur solche Kennzahlen kombinieren, die auf jeden Fall objektiv nachprüfbar und quantifizierbar sind. Die Kombination der zu vergütenden Kennzahlen erfolgt über eine mathematische Verknüpfung von Teil-Prämien für die Kennzahlen oder von Faktoren für Erfüllungsbereiche der einbezogenen Kennzahlen Kombinationsarten für kombiniertes Leistungsentgelt Die Kombination unterschiedlicher Kennzahlen kann unabhängig davon erfolgen, ob es sich bei der jeweiligen Teilprämie um individuelle oder Gruppenleistungen handelt. So können z. B. jeweils zwei individuelle Teilprämien miteinander, zwei gruppenbezogene Teilprämien miteinander als auch eine individuelle Teilprämie mit einer gruppenbezogenen Teilprämie und umgekehrt miteinander verknüpft werden.

32 Prämienarten 27 Die Möglichkeiten der Kombination von Kennzahlen umfassen insbesondere folgende Kombinationsvarianten: additive Verknüpfung subtraktive Verknüpfung multiplikative Verknüpfung Matrix-Verknüpfung Bei der additiven Verknüpfung ergibt sich die Gesamtprämie aus der Summe von Teilprämien, die entsprechend der jeweiligen Leistung-Entgelt-Relation für die einzelnen Kennzahlen ermittelt werden. Beispiel additive Verknüpfung Gesamtprämie = Teilprämie 1 + Teilprämie 2 Bei der Zuordnung der Geldbeträge zu den einzelnen Teilprämien ist darauf zu achten, dass der Leistungsanreiz für die Kennzahlen deren jeweiliger Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens oder Bereichs entspricht. Dazu gehört auch zu vermeiden, dass Kennzahlen kombiniert werden, die eine sehr unterschiedliche Bedeutung haben. Das könnte zur Folge haben, dass einer der Kennzahlen ein sehr hoher Anteil an Prämie zugeordnet wird und daher kein Anreiz mehr besteht, die anderen Kennzahlen möglichst gut zu erfüllen. Bei einer additiven Verknüpfung ist daher auf Ausgewogenheit der Kennzahlen und der ihnen zugedachten Teilprämien zu achten. Der additiven Verknüpfung unterliegt im Regelfall auch die Kombination von Prämienentgelt mit einer Leistungszulage gemäß einer individuellen Leistungsbeurteilung. Bei der subtraktiven Verknüpfung ist die maximale Höhe der gesamten Prämie gleich der maximalen Höhe der Teilprämie für das betrieblich wichtigere Bezugsmerkmal. Die Teilprämie für das zweite Merkmal wirkt als Malus, wenn deren vereinbarte End- oder Optimalleistung nicht erreicht wird und vermindert so die Gesamtprämie. Beispiel subtraktive Verknüpfung Gesamtprämie = Teilprämie 1 - Teilprämie 2 Die Reduzierung der Teilprämie für die erste Kennzahl durch die andere Teilprämie für ein weiteres Merkmal kann je nach Ausgestaltung den gesamten Betrag oder nur Teile davon erfassen.

33 Prämienarten 28 Allerdings ist eine ausschließliche subtraktive Verknüpfung recht problematisch, weil auf der einen Seite entsprechende Leistungsanstrengungen zur Erarbeitung eines Geldbetrags für die erste, gegebenenfalls betrieblich sogar wichtigere Kennzahl geführt haben und auf der anderen Seite grundsätzlich nur eine Negativwirkung für die zweite Kennzahl vorgesehen ist (sogenannte Negativ-Prämie ). Demzufolge bedeutet das Leistungsergebnis bei der zweiten Kennzahl eigentlich eine Leistung unter der hier erwarteten Endleistung. Häufig werden deshalb mit Blick auf eine mögliche Prämie mit verdienstmindernder Wirkung die additive und die subtraktive Kombination miteinander verbunden, das heißt, diese Kombination wirkt überwiegend als Bonus- und nur zum Teil als Malus- System. Beispiel additive und subtraktive Verknüpfung Gesamtprämie = Teilprämie 1 Teilprämie 2 Die multiplikative Verknüpfung vermeidet, dass bei mehreren Kennzahlen die gesamte Prämie auf Kosten einer Kennzahl optimiert werden kann; zumindest schränkt sie diese Möglichkeit stark ein. Eine Kennzahl dient bei dieser Verknüpfung als Basiskennzahl, das heißt, das Leistungsergebnis bezüglich der Basiskennzahl muss soweit erreicht sein, dass eine Teilprämie dafür ausgeschüttet würde. Ist diese Teilprämie Null, so ergibt auch das Produkt mit den Faktoren für die Erfüllung der anderen Kennzahlen Null. Beispiel multiplikative Verknüpfung Gesamtprämie = Teilprämie 1 x Faktor der Kennzahl 2 Führt das Leistungsergebnis bezüglich der Basiskennzahl zu einer Teilprämie, so gehen die weiteren Kennzahlen als Faktor z. B. zwischen null und maximal ein beziehungsweise 100 Prozent ein. Je nach betrieblicher Zielsetzung und Erfordernissen kann der Faktor für die weiteren Kennzahlen auch andere Werte, z. B. von 0,5 bis 1,5 beziehungsweise 50 Prozent bis 150 Prozent annehmen. In diesem Fall kann die Teilprämie 1 durch die Leistungsergebnisse bezüglich der anderen Kennzahlen nur um maximal die Hälfte verringert, aber sogar auf das 1,5-fache erhöht werden. Die Ermittlung der Gesamtprämie ergibt sich wie folgt:

34 Prämienarten 29 Ermittlung Gesamtprämie Gesamtprämie = Teilprämie Menge" x Faktor Ausschuss Für die Ausbringungsmenge beträgt dieser Teil der Prämie beispielsweise 18 Prozent des Grundentgelts. Je nach Ausschusshöhe liegt der Faktor für den Ausschuss zwischen null und eins, beispielsweise bei 0,5. Die Gesamtprämie beträgt in diesem Fall neun Prozent des Grundentgelts. Die Matrix-Verknüpfung beruht auf der Überlegung, dass zwei gleichwertige Kennzahlen der Prämie zugrunde liegen. Hierbei gilt es zu vermeiden, dass die Beschäftigten die Gesamtprämie auf Kosten einer Kennzahl optimieren, wie es bei der additiven Verknüpfung geschehen kann. Neben der multiplikativen Verknüpfung können in diesem Fall beide Kennzahlen auch in Form einer Matrix kombiniert werden. Der Vorteil gegenüber der multiplikativen Verknüpfung besteht bei der Matrix-Kombination darin, dass für alle Kombinationsmöglichkeiten der beiden Kennzahlen die Entgelthöhe der Gesamtprämie entsprechend dem betriebswirtschaftlichen Optimum gezielt festgelegt werden kann. Üblicherweise wird dazu die Verknüpfung der Kennzahlen in Form einer Entgeltmatrix dargestellt (Tabelle 3).

35 Prämienarten 30 Tabelle 3 Matrix-Verknüpfung mit einer Entgeltmatrix Anteil termingerechter Lieferungen Anteil Reklamationen 7 % 6 % 5 % 4 % 95 % 2,50 % 10,00 % 25,00 % 30,00 % 94 % 2,38 % 9,75 % 24,50 % 29,50 % 93 % 2,14 % 9,28 % 23,55 % 28,55 % 92 % 1,82 % 8,63 % 22,27 % 27,27 % 91 % 1,45 % 7,91 % 20,81 % 25,81 % 90 % 1,09 % 7,18 % 19,36 % 24,36 % 89 % 0,76 % 6,53 % 18,05 % 23,05 % 88 % 0,50 % 5,99 % 16,98 % 21,98 % 87 % 0,30 % 5,60 % 16,19 % 21,19 % 86 % 0,16 % 5,33 % 15,65 % 20,65 % 85 % 0,00 % 5,00 % 15,00 % 20,00 % 84 % 0,00 % 4,53 % 13,69 % % jeweiliges Gesamtleistungsentgelt 83 % 0,00 % 3,81 % 12,62 % 17,62 % 82 % 0,00 % 3,02 % 11,03 % 16,03 % 81 % 0,00 % 1,95 % 8,90 % 13,90 % 80 % 0,00 % 0,64 % 6,28 % 11,28 % 79 % 0,00 % 0,00 % 3,37 % 8,37 % 78 % 0,00 % 0,00 % 0,47 % 5,47 % 77 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2,90 % 76 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 1,00 % 75 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

36 Prämienarten Integrierte Prämien Integrierte Prämien verfügen anders als kombinierte Prämien über jeweils nur eine Entgeltlinie. Sie sind nicht aus einzelnen Teilprämien zusammengesetzt. Zu den in der betrieblichen Praxis verbreiteten Bezugsmerkmalen integrierter Prämien gehören: die Produktivität und die Gesamtanlageneffektivität (GAE) oder englisch Overall Equipment Effectiveness (OEE) Produktivitätsprämie Anreizwirkung: Die Produktivitätsprämie findet Anwendung, wenn das Verhältnis von Output zum Input bei Erzeugnissen, Dienstleistungen, Prozessen usw. durch die Mitarbeiter verbessert werden soll. Kennzahl und Einflussgrößen: Die Produktivitätsprämie hat als Kennzahl die Produktivität. Sie kann sich je nach betrieblichen Erfordernissen auf die einzelnen Produktionsfaktoren beziehen: Arbeitsproduktivität als Verhältnis von Ausbringung(smenge) zur Anzahl Arbeitskräfte beziehungsweise Arbeitsstunden Materialproduktivität als Verhältnis von Ausbringung(smenge) zur Menge des eingesetzten Materials Kapitalproduktivität als Verhältnis von Ausbringung(smenge) zur Anzahl Maschinenstunden, wobei sich jeweils die Ausbringungsmenge in der Regel auf die gefertigten Teile, Baugruppen, Fertigerzeugnisse bezieht, die den geforderten Qualitätsstandards entsprechen. Einflussgrößen sind daher z. B. Zeiten, Zeitersparnis, Produktivitätsfaktor, Produktivitätsgrad, Verbesserungsgrad. Produktivitätsprämien, bei denen die Leistung beziehungsweise das Arbeitsergebnis im Zähler und die Anwesenheitszeit im Nenner der Kennzahl stehen, führen in der Regel zu einer Optimierung der Anwesenheitszeit im Anwendungsbereich in Abhängigkeit von der Auftragslage. Die Mitarbeiter nutzen Flexibilisierungsmöglichkeiten in der Arbeitszeitgestaltung, in der Organisation und durch zeitweisen Wechsel in andere Bereiche, um ein Optimum zwischen Auftragslage und Anwesenheitszeit und damit ein möglichst hohes Leis-

37 Prämienarten 32 tungsentgelt zu erreichen. Beispielhafte Leistungskennzahlen sind im Folgenden aufgeführt. Beispiele Leistungskennzahl bezüglich Arbeitsproduktivität Produktivitätsfaktor 1 = Produktivitätsfaktor 2 = (Grundzeit x Gutstück ) Anwesenheitszeit (Gruppe) ( t e - x Stück + Zeitbudget für Gemeint e x Ausschussstücke) kostentätigkeiten Anwesenheitszeit (Gruppe) te = Zeit pro Einheit (REFA) Im vorher vereinbarten Zeitbudget für Gemeinkostentätigkeiten können beispielsweise enthalten sein: Wartung und Instandhaltung Disposition sonstige nicht beeinflussbare Ausfall-, Warte- und Stillstandszeiten Gruppengespräche Beispiel Leistungskennzahl bezüglich Kapitalproduktivität Produktivitätsfaktor 3 = Gutstücke Genutzte Betriebsmittelzeit* *)genutzte Betriebsmittelzeit = Produktionszeit + alle Verlustzeiten Gesamtanlageneffektivitätsprämie Anreizwirkung Die Gesamtanlageneffektivitätsprämie (kurz GAE- beziehungsweise OEE-Prämie) dient der Gestaltung von Prämienentgeltsystemen für Mitarbeiter an hochautomatisierten Maschinen und Anlagen. Die Kosten für Wartung, Instandsetzung und Rüsten gewinnen bei solchen Maschinen und Anlagen zunehmend an Bedeutung, die Absetzung

38 Prämienarten 33 für Abnutzung (AfA) übersteigt häufig den Personalaufwand in erheblichem Umfang. In Konsequenz müssen die Maschinen und Anlagen eine möglichst hohe Nutzungszeit erreichen und während ihrer Nutzung nur Gutteile bei Einhaltung der geplanten Leistung fertigen. Kennzahl Mit der Gesamtanlageneffektivität lassen sich in einer Kennzahl finanzielle Anreize für eine hohe Nutzung der Betriebsmittel, die Einhaltung der Leistung und fehlerfreie Qualität gestalten. Die Gesamtanlageneffektivität ist das Produkt aus drei Faktoren: Gesamtanlageneffektivität GAE / OEE = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualitätsfaktor Sie leiten sich aus den Einflussgrößen auf die Gesamtanlageneffektivität ab. Abbildung 7 Zusammensetzung Gesamtanlageneffektivität Geplante Stillstände (z. B. Großreparaturen, kein Stillstände Sonntag) Rüsten Gesamtanlageneffizienz Ungenutzte = Verfügbarkeitsfaktor Einstellarbeiten * Leistungsfaktor * Qualitätsfaktor Kapazitäten (z. B. Technische und 2-Schicht-Arbeit, organisatorische kein Samstag) Störungen Kurzstillstände Geschwindigkeitsverluste Ausschussteile Leerhübe Nacharbeit Gesamte Betriebsmittelkapazität (7 Tage á 24 h) Verfügbare Betriebsmittelzeit (5 Tage á 16h) - 100% - (planmäßig zur Fertigung vorgesehene Zeit) Verfügbarkeitsverluste Leistungsverluste Qualitätsverluste GAE / OEE Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Einflussgrößen für GAE- beziehungsweise OEE-Leistungsentgelt sind somit z. B. die Verfügbarkeit der Betriebsmittel und Verfügbarkeitsverluste, Leistungsgrößen und Leis-

39 Prämienarten 34 tungsverluste sowie Qualitätsangaben und Qualitätsverluste. Der Verfügbarkeitsfaktor beschreibt die Stillstandzeiten der Anlage: Verfügbarkeitsfaktor Verfügbarkeitsfaktor = Netto - Betriebsmittelzeit zur Verfügung stehende Betriebsmittelzeit Die Netto-Betriebsmittelzeit beinhaltet die zur Verfügung stehende Betriebsmittelzeit abzüglich der Stillstände durch Rüsten, Einstellarbeiten sowie technische und organisatorische Störungen. Bedingt durch die Berücksichtigung dieser Verluste als Einflussgröße werden bei GAE- / OEE-Prämien die indirekten Mitarbeiter, wie z. B. Werkzeugbau und Instandhaltung, mit einbezogen. Die zur Verfügung stehende Betriebsmittelzeit enthält die planmäßig für die Fertigung vorgesehene Zeit, d. h. die gesamten Betriebsmittelkapazität von 7 x 24 h abzüglich geplanter Stillstände, z. B. Großreparaturen, Sonntage etc. und ungenutzter Kapazitäten, z. B. keine Samstagsarbeit und / oder nur Zweischichtbetrieb. Die zur Verfügung stehende Betriebsmittelkapazität dient als Basis für alle weiteren Betrachtungen und wird gleich 100 Prozent gesetzt. Der Leistungsfaktor (LF) erfasst die Verluste durch Kurzstillstände, Geschwindigkeitsreduzierung und Leerhübe. Leistungsfaktor Leistungsfaktor = Produzierte Menge x Geplante Taktzeit Netto - Betriebsmittelzeit Die produzierte Menge enthält alle produzierten Teile einschließlich der fehlerhaften Stücke. Als geplante Taktzeit dienen die auf den Einstellblättern der Maschinen vorgegeben Daten. Der Qualitätsfaktor (QF) zeigt den Anteil der Produkte, die den geplanten Qualitätsansprüchen genügen:

40 Prämienarten 35 Qualitätsfaktor Qualitätsfaktor = Gutstücke Produzierte Menge Als Gutstücke gelten nur die Teile, die den Qualitätsanforderungen des QS-Systems entsprechen, das heißt, weder Ausschussteile noch Teile, an denen Nacharbeit erforderlich war. Die vorgestellten drei Faktoren bilden die Grundformel für die Berechnung der Gesamtanlageneffektivität. In der Praxis tauchen dabei insbesondere zwei Modifikationen dieser Faktoren auf: 1. Benutzung anderer Begriffe, z. B. statt Verfügbarkeitsfaktor Produktivitätsfaktor und statt Leistungsfaktor Effektivitätsfaktor 2. Zusammenfassung der Berechnungsformeln Im Interesse einer vereinfachten Vorgabe und Abrechnung können die einzelnen Faktoren auf einer zweiten und dritten Berechnungsebene zum Teil auch zusammengefasst werden. Abbildung 8 Berechnungsebenen der Gesamtanlageneffektivitäts-Faktoren GAE / OEE = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualitätsfaktor Netto- Betriebsmittelzeit 1. Ebene x Verfügbare Betriebsmittelzeit Produzierte Menge x Geplante Taktzeit Netto-Betriebsmittelzeit x Gutmenge Produzierte Menge 2. Ebene Produzierte Menge x Geplante Taktzeit Verfügbare Betriebsmittelzeit x Gutmenge Produzierte Menge 3. Ebene Gutmenge x Geplante Taktzeit Verfügbare Betriebsmittelzeit Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

41 Prämienarten 36 Die erste Berechnungsebene stellt den Idealzustand dar. Alle benötigten Informationen sind vorhanden und können aus den verschiedenen betrieblichen Datenerfassungssystemen zusammengefasst werden. Insofern ist die Aufgliederung nach den drei benannten Verlustfaktoren eine ideale Grundlage für Abweichungsanalysen. Oftmals sind aber diese Erfassungsvoraussetzungen nicht gegeben beziehungsweise die entsprechende Datenerfassung mit erheblichem Aufwand verbunden. Dann sollte auf die Berechnungsebenen zwei und drei ausgewichen werden: Ebene 2 z. B. für den Fall, dass zwar die Verfügbarkeitsverluste über ein BDE- beziehungsweise MDE-System erfasst werden können, aber die Leistungsverluste nur begrenzt oder gar nicht maschinell messbar sind. Ebene 3 als Minimalvariante z. B. für den Fall, dass zwar ein BDE- beziehungsweise MDE-System vorhanden ist, aber die Daten nicht in andere Systeme exportierbar sind. Detaillierte Analysen sind in diesem Fall kaum noch möglich; Leistungsverbesserungen über eine Prämiengestaltung sind jedoch gegeben. Erkennbar bei Ebene 3 ist dabei eine gewisse Analogie zur Kapitalproduktivität im Rahmen der Gestaltung von Produktivitätsprämien.

42 Prämientypen 37 6 Prämientypen Gestaltungsspielräume unternehmensspezifisch ausnutzen 6.1 Systematisierung von Prämientypen Der Prämientyp kennzeichnet auf der einen Seite die Beziehung der Prämienhöhe zum Grundentgelt und auf der anderen Seite die in die Prämienvorgabe und die Prämienermittlung einbezogene Leistung Einzelner oder von Gruppen. Bezüglich der Beziehung der Prämienhöhe zum Grundentgelt lassen sich zwei Prämientypen unterscheiden: Dynamische Prämie Fest-Prämie Im Hinblick auf die von der Prämienvorgabe betroffene und in die Prämienermittlung einbezogene Leistung des Einzelnen oder einer Gruppe von Beschäftigten gelten Prämien als: individuelle beziehungsweise Einzelprämie Gruppenprämie Die vier Prämientypen sind in Abb. 9 systematisiert: Abbildung 9 Prämientypen Dynamische Prämien %-Anbindung an das Monatsgrundentgelt Fest-Prämien Feste Euro-Beträge unabhängig vom Monatsgrundentgelt Einzelprämien Einzelleistung bestimmt Prämienhöhe Gruppenprämien Gruppenleistung bestimmt Prämienhöhe Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

43 Prämientypen Dynamische Prämie / Fest-Prämie Dynamische Prämien sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Höhe in einer festen Relation an das Grundentgelt gebunden ist. Die konkrete Relation richtet sich nach dem vereinbarten Prämienverlauf. Das Prämienausgangsentgelt und das -endentgelt werden hierbei zumeist als prozentualer Anteil vom Grundentgelt ausgedrückt. Jede Grundentgelterhöhung / Tariferhöhung führt bei dynamischen Prämien zu einem höheren Prämienbetrag, auch dann, wenn die Erfüllung der Prämienkennzahlen gleich geblieben ist. Fest-Prämien sind dadurch gekennzeichnet, dass dem Prämienverlauf feste Euro- Beträge zugeordnet sind. Eine gleiche Erfüllung der Prämienkennzahlen führt so unabhängig von Veränderungen im Grundentgelt zu einem gleichbleibenden Prämienbetrag. Daher ist die Prämienspanne in angemessenen Zeitabständen zu überprüfen und gegebenenfalls neu zu vereinbaren. Auf diese Weise kann betrieblich bestimmt werden, ob und wann der finanzielle Anreiz angepasst werden soll Einzelprämie / Gruppenprämie Wird die Leistung durch mehrere Mitarbeiter gemeinsam erbracht, so kann auch die durch die Gruppe beeinflussbare Gruppenleistung die Höhe der Prämie bestimmen. Demgemäß kann sich beim Prämienentgelt die Prämie sowohl auf die Leistung oder die Arbeitsergebnisse einer Einzelperson als auch einer Gruppe beziehungsweise eines Teams von mehreren Mitarbeitern beziehen. Hierbei wird beim Prämienentgelt unterschieden zwischen Einzelprämie und Gruppenprämie. Für die Entscheidung, ob eine Einzel- oder Gruppenprämie zweckmäßig ist, gilt es insbesondere zu klären: 1. Wer beeinflusst die Leistung beziehungsweise das Arbeitsergebnis? der einzelne Beschäftigte allein mehrere Beschäftigte gemeinschaftlich indirekte Bereiche Führungskräfte 2. In welcher Form wirkt der Einfluss? direkt produktiv, z. B. Werkstücke bearbeiten, Teile montieren, Maschinen bedienen indirekt produktiv, z. B. Material bereitstellen und entsorgen, Arbeitsmittel bereitstellen, Arbeitssystem einrichten, Arbeitsmittel reparieren und instandhalten, Mitarbeiter einsetzen, Aufträge generieren 3. Besteht zwischen den Beschäftigten eine enge Abhängigkeit bezüglich der Leistungserbringung? durch Verkettung von Arbeitssystemen in Form der Fließfertigung oder Reihenfertigung mit relativ kleinen Puffern,

44 Prämientypen 39 durch die Arbeitsorganisation, z. B. Projektarbeit, Arbeit in Gruppen oder Teams, Fertigungsinseln, Mehrstellenarbeit mit mehreren Beschäftigten Wenn die betrieblichen Bedingungen zeigen, dass die Leistungen beziehungsweise Arbeitsergebnisse nicht nur von einzelnen Mitarbeiter abhängig sind, sondern durch mehrere Mitarbeiter gemeinschaftlich erbracht werden, sollte der Gruppenprämie gegenüber der Einzelprämie der Vorrang geben werden. Das gilt insbesondere dann, wenn das gemeinschaftliche Ergebnis entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist und allein dieses mit vertretbarem Aufwand vorherbestimmbar und messbar ist. Einzelprämie Bei der Einzelprämie bestimmt die individuelle Leistung oder das Arbeitsergebnis des einzelnen Beschäftigten allein die jeweilige Höhe der Prämie. Der Vorteil individueller Formen des Leistungsentgelts besteht darin, dass der einzelne Mitarbeiter den Zusammenhang von eigener Leistungserbringung und Leistungsentgelthöhe unmittelbar spürt. Auf diese Weise entsteht ein hoher individueller Leistungsanreiz. Andererseits erfordert eine individuelle beziehungsweise Einzelprämie vom Einzelnen nachvollziehbare und individuell beeinflussbare Kennzahlen und Einflussgrößen. Individuelle Vorgaben bedürfen unter Berücksichtigung der Kriterien Nachvollziehbarkeit und Beeinflussbarkeit häufig eines höheren Aufwands als gruppenbezogene Vorgaben. Darüber hinaus müssen die individuellen Leistungsergebnisse messbar und tatsächlich dem Einzelnen zugeordnet werden können. Gruppenprämie Bei Leistungen beziehungsweise Arbeitsergebnissen, die nicht nur von einzelnen Mitarbeitern abhängig sind und deshalb durch mehrere Mitarbeiter gemeinschaftlich erbracht werden, tritt die Gesamtleistung dieser Gruppe in den Vordergrund. Ihre Honorierung kann durch eine Gruppenprämie erfolgen. Formen des Gruppenleistungsentgelts bieten bei entsprechenden Strukturen einen Anreiz für die Gruppenleistung. Sie sind insbesondere dann zweckmäßig, wenn die individuelle Leistung nicht oder nur mit überhöhtem Aufwand vorher bestimmbar oder abrechenbar ist. Die Verteilung des Gruppenleistungsentgelts auf die einzelnen Mitarbeiter ist für die Unternehmen gestaltbar und zu regeln. 6.2 Verteilung von Gruppenprämien Bei Leistungen beziehungsweise Arbeitsergebnissen, die durch mehrere Mitarbeiter gemeinschaftlich erbracht wurden, lässt sich der Beitrag des Einzelnen häufig schwer oder gar nicht messen und abrechnen. Dennoch ergibt sich die Frage, wie die kollektiv erarbeitete Gruppenprämie auf die Gruppenmitglieder verteilt werden soll. Grundsätzlich gibt es dafür drei Varianten:

45 Prämientypen 40 absolut gleiche Verteilung relativ gleiche Verteilung Verteilung nach dem Leistungsbeitrag jedes Einzelnen Eine relativ oder absolut gleiche Verteilung der von der Gruppenleistung abhängigen Gruppenprämie ist unter dem Aspekt möglich, dass bereits entsprechend der übertragenen Arbeitsaufgabe ein unterschiedlicher Leistungsbeitrag des einzelnen zum Gruppenergebnis abgegolten wird. Andererseits ist die Mehrzahl der Arbeitsgruppen auch bei gleichen Arbeitsaufgaben und Entgeltgruppen von ihrem Leistungsniveau her nicht homogen. Eine absolut gleiche Verteilung der Gruppenprämie bedeutet, dass jedes Gruppenmitglied unabhängig von seinem individuellen Leistungsbeitrag zur Gruppenleistung den gleichen Prämienbetrag erhält. Dies gilt auch für die Fälle, bei denen in Gruppenarbeit Beschäftigte mit unterschiedlichen Entgeltgruppen eingesetzt sind. Abbildung 10 Verteilungsschlüssel für die Prämie Gruppenleistungsentgelt c) Leistung des Einzelnen b) relativ gleich x% * EG 6 x% * EG 7 x% * EG 7 x% * EG 8 c) absolut gleich 1/4 1/4 1/4 1/4 Grundent- Grundentgelt Grundentgelt Grundentgelt gelt EG 6 EG 7 EG 7 EG 8 Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Eine relativ gleiche Verteilung der Gruppenprämie bedeutet, dass jedes Gruppenmitglied unabhängig von seinem individuellen Leistungsbeitrag zur Gruppenleistung den gleichen prozentualen Anteil an der gemeinsam erarbeiteten Gruppenprämie erhält. In den Fällen, bei denen die in Gruppenarbeit Beschäftigten mit unterschiedlichen Entgeltgruppen eingesetzt sind, entspricht die relativ gleiche Verteilung vom Geldbetrag her somit bereits einer individuellen Prämiendifferenzierung.

46 Prämientypen 41 Um bei Anwendung nur eines von der Gruppenleistung abhängigen Entgeltbestandteils einen Anreiz für einen dauerhaft hohen individuellen Leistungsbeitrag zum Gruppenergebnis zu schaffen, ist es oftmals zweckmäßig, die durch die Gruppe erarbeitete Gruppenprämie nach individuellen Leistungsaspekten zu verteilen. Hierbei werden in der Praxis vor allem zwei Differenzierungsmöglichkeiten genutzt: Individuelle Verteilung der Gruppenprämie anhand der jeweiligen individuellen Anwesenheitsstunden beziehungsweise dem Anteil der individuellen Anwesenheitsstunden an den Gesamtanwesenheitsstunden aller Gruppenmitglieder individuelle Verteilung der Gruppenprämie anhand der Durchführung einer individuellen Leistungsbeurteilung. Für die Verteilung von Gruppenprämien anhand einer Leistungsbeurteilung können als Beurteilungsverfahren das tarifliche oder eigene betriebliche Verfahren verwendet werden. Es empfiehlt sich jedoch, ein einfaches und auf die Ermittlung des individuellen Leistungsbeitrags zugeschnittenes betriebliches Beurteilungsverfahren zu entwickeln. Abbildung 11 Beurteilungsschema für die Verteilung einer Gruppenprämie Merkmal Stufen Leistungsverhalten ist nicht ausreichend Leistungsverhalten ist durchschnittlich Leistungsverhalten ist außergewöhnlich - gut Flexibilität und Einsetzbarkeit an unterschiedlichen Arbeitsplätzen Qualitätsbewusstes Verhalten / Wirtschaftliches Verhalten / Zuverlässigkeit 0 1,5 3 Initiative einschließlich Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse (KVP) / Zusammenarbeit Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Dabei hat sich die Anwendung von nicht mehr als drei bis vier kausalen Beurteilungsmerkmalen mit drei Beurteilungsstufen bewährt. Die Beurteilung kann durch den Vorgesetzten allein, den Vorgesetzten nach Rücksprache mit der Gruppe oder durch die

47 Prämientypen 42 Gruppe selbst erfolgen. Die zuletzt genannte Möglichkeit hatte in der betrieblichen Praxis zumeist keinen langen Bestand, da die Beschäftigten Konflikte, die mit der Differenzierung des Leistungsentgelts verbunden sein könnten und die Zusammenarbeit belasten könnten, nicht untereinander austragen wollen. Bei der Verteilung nach der Leistung wird die individuelle Prämie des einzelnen Beschäftigten ermittelt, indem der Leistungsbeitrag jedes Einzelnen anhand des vereinbarten Leistungsbeurteilungsverfahrens beurteilt wird. Meist findet die Beurteilung aufgrund des vermuteten und tatsächlichen Aufwands nur einmal pro Jahr, seltener pro Halbjahr und in wenigen Ausnahmefällen quartalsweise statt. Die ermittelten Beurteilungspunkte je Beschäftigten werden aufsummiert und gelten für die Verteilung der monatlich erarbeiteten und abgerechneten Gruppenprämien für den gesamten Beurteilungszeitraum. Berechnungsformel Individuelle Prämie des einzelnen Beschäftigten Gruppenprämie (in ) = Beurteilungspunkte aller Beschäftigten der Gruppe x Beurteilungspunkte des einzelnen Beschäftigten Gegenüber der beurteilungsbezogenen individuellen Verteilung der Gruppenprämie ist die Kombination von Gruppenprämie und individueller Leistungszulage in ihrer Handhabung überschaubarer. Der Vorteil der Kombination ist, dass es nicht zu gegebenenfalls widersprüchlichen Überschneidungen zwischen dem objektiven Leistungsbeitrag des Einzelnen an der Gruppenprämie und dem subjektiv beurteilten Leistungsverhalten zudem gegebenenfalls anhand gruppenunspezifischer Beurteilungsmerkmale kommt. Sollte das Ergebnis individueller Leistungsbeurteilungen sowohl bei der Feststellung der individuellen Leistungskomponente (= individuelle Leistungszulage) als auch zugleich als Verteilungsgrundlage für die Gruppenprämie genutzt werden, sollte ausgehend von der gewollten Zielstellung des Prämiensystems genau überprüft werden, inwieweit eine derartige Doppelbewertung des Leistungsverhaltens (individuelle Leistungszulage + Verteilung der Gruppenprämie) individueller Leistungskomponenten gewünscht, zweckmäßig und auch begründbar ist. Neben der Gestaltung betrieblicher Beurteilungssysteme im Rahmen von Gruppenprämien kann durchaus auch das tarifliche Leistungsbeurteilungsverfahren herangezogen werden. Hierbei sollte jedoch der jeweilige Aufwand für die Durchführung der Leistungsbeurteilung im Rahmen von Prämienarbeit bedacht werden.

48 Prämientypen Einbeziehung indirekter Bereiche in die Gestaltung von Gruppenprämien Die Einbeziehung indirekter Bereiche oder von Beschäftigten mit indirekten Aufgaben wie beispielsweise innerbetrieblicher Transport, Werkzeugbau, Instandhaltung, Programmierung, Konstruktion, Auftragssteuerung und Ähnliches in Gruppenprämien gestaltet sich häufig insofern schwierig, dass diese Bereiche beziehungsweise Beschäftigten nicht nur auf die Prämie eines Beschäftigten oder einer Prämiengruppe Einfluss haben. Ihr Leistungsbeitrag entscheidet in nicht unwesentlichem Maße über die Leistungen beziehungsweise Arbeitsergebnisse einzelner oder ganzer Gruppen und folglich über die Höhe der jeweiligen Prämien oder Gruppenprämien. Unter dieser Bedingung ist die Einbeziehung in nur eine Gruppenprämie nicht ratsam, da so ein Interessenkonflikt bezüglich der zu erbringenden Leistungen gegenüber den Beschäftigten oder Gruppen entstünde, deren Prämie für das eigene Leistungsentgelt nicht relevant ist. In solchen Fällen werden die indirekten Bereiche oder Beschäftigten häufig im sogenannten Anhängeverfahren an den Prämien oder Gruppenprämien beteiligt, auf deren Höhe sie Einfluss haben. Das geschieht in der Regel so, dass die gesamte Prämie des indirekten Bereichs oder des Beschäftigten mit indirekten Aufgaben oder ein Teil ihres Leistungsentgelts als arithmetisches oder gewichtetes Mittel der in den von ihnen betreuten Prämien- oder Gruppenprämienbereichen erarbeiteten Summe an Prämien ermittelt wird (s. Abb. 12). Anstelle der Prämiensumme kann auch die prozentuale Erfüllung der erarbeiteten Prämien zugrunde gelegt werden. Abbildung 12 Prämie im Anhängeverfahren der %-Prämien oder der -Prämien der Bereiche 1. n Anzahl der Bereiche ½ bis ⅔ der Prämie angehängt 1 / 2 ½ bis ⅓ individuelles Tarifliches 1 / 2 Grundentgelt 2 / 3 Leistungsentgelt 1 / 3 Prämie oder Prämienerfüllungsgrad im Bereich 1 Prämie oder Prämienerfüllungsgrad im Bereich 2 Prämie oder Prämienerfüllungsgrad im Bereich n Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

49 Prämienlinienverläufe 44 7 Prämienlinienverläufe Den richtigen Verlauf für jede Prämie finden Die Ausgestaltung des Prämienlinienverlaufs ist in erster Linie von Zweck und Art der Prämie abhängig, das heißt, vom erstrebten betriebswirtschaftlichen Nutzen und der unternehmerischen Zielsetzung im betrachteten Geltungsbereich. Prämienlinienverläufe können sowohl grafisch (s. Abb. 13) als auch tabellarisch (siehe Tabelle 3 Entgeltmatrix, Seite 30) dargestellt werden. Prämienlinienverläufe lassen sich wie folgt systematisieren: Lineare Prämienlinienverläufe Gekrümmte Prämienlinienverläufe Gebrochene Prämienlinienverläufe Abbildung 13 Prämienlinienverläufe linear gebrochen LE linear S > 1 S = 1 LE gestuft LE unstetig S < 1 L L L gekrümmt LE degressiv LE progressiv progressiv- degressiv veränderlich LE L L L LE = Leistungsentgelt / L = Leistung Varianten des Entgeltverlaufs Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft