Controlling von strategischen Wachstumsinitiativen

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1 Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Business Development Controlling von strategischen Wachstumsinitiativen > Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder entwickeln > Wachstumsprojekte planen und steuern > Produktinnovation und regionale Expansion > Prozessoptimierung und Risikocontrolling Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office

2 Der Controlling-Berater Strategische Wachstums - initiativen zum Erfolg führen Der Controller als Motor der Unternehmensentwicklung Neue Produkte entwickeln, Prozesse neu gestalten, neue Märkte erschließen nur wenn dies Management und Mitarbeitern immer wieder gelingt, kann ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein. Doch dies ist leichter gesagt als getan. Hier sind neben Mut und Ideen auch die richtigen Instrumente für Planung und Steuerung gefragt. Genau darum geht es in dem vorliegenden Buch. Dabei stehen u. a. die folgenden Fragen im Fokus, auf die das Buch Antworten liefert: > Welche Bausteine müssen für ein tragfähiges Geschäftsmodell erarbeitet werden? > Wie können neue Geschäftsfelder erkannt und entwickelt werden? > Wie können Produktinnovationen erfolgreich entwickelt und im Markt eingeführt werden? > Wie wird eine regionale Expansion durch Standortanalysen und Gründung von Tochtergesellschaften unterstützt? > Welche Instrumente für Planung, Steuerung und Risikomanagement stehen dem Controlling zur Verfügung? > Und nicht zuletzt: Nach welchen Kriterien sollte über einen Projektabbruch entschieden werden? Der Herausgeber: Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling und International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg sowie als Berater und Referent tätig. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. ISBN: B CB-Band 26

3 Inhalt Kapitel 1: Standpunkt Das Experten-Interview Udo Kraus, Andreas Klein Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte Business Development: Bausteine eines Geschäftsmodells Bert Erlen Business Development: Entwicklung neuer Geschäftsfelder Bert Erlen Wachstumscontrolling in komplexen Märkten Mario B. Stephan, Roger Kunz-Brenner Controller als Heiler Wachstum ohne Innovation macht krank Walter Schmidt, Herwig Fridag Kapitel 3: Umsetzung & Praxis Produktentwicklung als effektiver und effizienter Beitrag zu Wachstumsstrategien Matthias Schmitt Standortanalyse für ein mittelständisches Produktionsunternehmen in Südostasien Jasmin Burgdorf, Benjamin Zühr, Ina Bilman, Alexander Kaiser Controlling bei Ausgründung technologieorientierter Unternehmen Andrea Badura, Martin Petschnig Wachstumsstrategien durch Risikomanagement und Risikocontrolling begleiten Marc Diederichs, Martin Kißler Strategische Unternehmenssteuerung am Beispiel eines Automobilzulieferers Alexander Sasse, Elisabeth Donath Kapitel 4: Organisation & IT Mittelfristplanung Ein missverstandenes Instrument Guido Kleinhietpaß

4 Gründung einer Tochtergesellschaft in China Matthias von Daacke Supportprozesse als Enabler von Unternehmenswachstum optimieren Robert Paust, Josef Gundel Innovationsplanung als Basis strategischer Innovationssteuerung Frank Ahlrichs Kapitel 5: Literaturanalyse Literaturanalyse Stichwortverzeichnis

5 Strategische Unternehmenssteuerung Strategische Unternehmenssteuerung am Beispiel eines Automobilzulieferers n n n n Eine strategische Unternehmenssteuerung ist für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens unerlässlich. Oft wird die strategische Unternehmenssteuerung jedoch vernachlässigt und es wird nur eine operative Unternehmenssteuerung durchgeführt. Eine effektive und effiziente Unternehmenssteuerung sollte sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtet sein. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie soll die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens durch die Definition von strategischen Zielen und Prinzipien gewährleisten. Der Beitrag erläutert an einem Praxisbeispiel die Einführung einer strategischen Unternehmenssteuerung anhand der 3 Elemente Strategieentwicklung, Strategieoperationalisierung und -umsetzung sowie strategische Mehrjahresplanung. Inhalt Seite 1 Relevanz strategischer Unternehmenssteuerung Strategieentwicklung Definition von Mission, Vision und strategischen Zielen Strategische Analyse von Markt, Wertschçpfung und Finanzen Strategische Marktanalyse Strategische Analyse der Wertschçpfung Strategische Analyse der Finanzen Operationalisierung und Umsetzung der Strategie Integrierte Mehrjahresplanung GuV-Planung Bilanzplanung Cashflow-Planung Verdichtung über Kennzahlen Fazit/Ausblick Literaturhinweise

6 Umsetzung & Praxis n Die Autoren Dr. Alexander Sasse, Partner bei der Concentro Management AG, eine auf mittelständische Unternehmen spezialisierte Unternehmensberatung mit dem Fokus Restrukturierung, M&A und Unternehmenssteuerung. Elisabeth Donath, Beraterin bei der Concentro Management AG. Ihre Schwerpunktthemen sind insbesondere die Restrukturierung und Unternehmenssteuerung. 178

7 Strategische Unternehmenssteuerung 1 Relevanz strategischer Unternehmenssteuerung Um sich als mittelständischer Automobilzulieferer in einem von Wettbewerbs- und Preisdruck diktierten Markt durchsetzen zu kçnnen, ist neben wettbewerbsfähigen Produkten eine wirksame Unternehmenssteuerung, d.h. ein funktionierendes Navigationssystem für das Unternehmen, erforderlich. Für eine effektive und effiziente Unternehmenssteuerung bedarf es dabei sowohl der strategischen als auch der operativen Unternehmenssteuerung (s. Abb. 1). Bei der strategischen Steuerung gilt es, die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens anhand von schlüssigen (mittel- bzw. langfristigen) strategischen Unternehmenszielen zu sichern sowie die Grundlage und den Orientierungsrahmen für die operative Unternehmenssteuerung zu bilden. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass es solch ein integriertes Steuerungssystem in mittelständischen Unternehmen oft nicht gibt. Strategiecontrolling Unternehmenssteuerung mit Navigationssystem Integriertes Steuerungssystem Durchgängigkeit von strategischer und operativer Unternehmenssteuerung Strategische Unternehmenssteuerung Operative Unternehmenssteuerung Strategieentwicklung/ -anpassung Operationalisierung der Strategie GJ1 GJ2 GJ3 Operative Planung/ Budgetierung/ Forecast Vorgaben / Input/ Steuerungsmaßnahmen: lernen / anpassen: Mehrjahresplanung laufendes Controlling & Reporting Abb. 1: Strategische und operative Unternehmenssteuerung 179

8 Umsetzung & Praxis Die Relevanz einer strategischen Unternehmenssteuerung soll im Folgenden am verfremdeten Beispiel eines mittelständischen Automobilzulieferers gezeigt werden. Das Beispielunternehmen ist in der Herstellung von Kunststoffspritzgussteilen und Foliendekors für die Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie tätig. Der jährliche Umsatz belief sich bei Projektbeginn auf ca. 25 Mio. EUR. Der Beitrag erläutert die Einführung einer strategischen Unternehmenssteuerung anhand der 3 Elemente Strategieentwicklung, Strategieoperationalisierung und -umsetzung sowie strategische Mehrjahresplanung. Ziel: Nachhaltige Entwicklung des Unternehmens 2 Strategieentwicklung 2.1 Definition von Mission, Vision und strategischen Zielen Die Entwicklung der Unternehmensstrategie soll die nachhaltige Entwicklung einer Unternehmung durch die Definition von Zielen und Prinzipien gewährleisten. 1 Vor diesem Hintergrund werden in einem 1. Schritt die Unternehmensmission, -vision und die Ziele des Gesamtunternehmens definiert. Die Mission formuliert die Daseinsberechtigung des Unternehmens, während anhand der Vision die Unternehmensausrichtung charakterisiert wird. Darauf aufbauend werden konkrete Zielvorgaben für die funktionalen Bereiche abgeleitet. 2 Der Strategieprozess begann im Projektbeispiel mit der Formulierung der Mission We design your visions verdeutlicht die Kernkompetenz des Unternehmens die Belieferung der Automobilindustrie mit innovativen und qualitativ hochwertigen Kunststoffprodukten. Die Vision wiederum setzt auf eine zukünftige Qualitäts- sowie Innovationsund Prozessführerschaft: Kunststofftechnik stetig weiterentwickeln und daraus mit Qualität und herausragendem Service überzeugen! 2.2 Strategische Analyse von Markt, Wertschçpfung und Finanzen Im Zuge der strategischen Analyse galt es nun, die Faktoren Markt, (Marktentwicklung, Kunden, Wettbewerber etc.), Wertschçpfung (Ressourcen, Prozesse etc.) und die finanzwirtschaftlichen Aspekte des Unternehmens (Rentabilität, Cashflow etc.) 1 2 Vgl. Bleicher, Das Konzept integriertes Management, 1996, S. 73. Vgl. Kaplan/Norton, Strategy Maps, 2004, S. 29f. 180

9 Strategische Unternehmenssteuerung näher zu beleuchten (s. Abb. 2). Speziell im Mittelstand ist zu empfehlen, die Finanzseite in die Untersuchung mit einzubeziehen, da das Kapital oftmals einen limitierenden Faktor für eine später erfolgreiche Strategieumsetzung darstellt. Es geht hier letztlich um den Fit ( Abstimmung ) von Strategie und Finanzierung. Übersicht strategierelevanter Bereiche Rentabilität Cashflow Ertragsmechanik Finanzierungsstruktur Finanzen Wertkette & Prozesse Kunden Wettbewerb Mission/ Vision Leistungsangebot Aufbauorganisation Ressourcen Marktauftritt (Marke, Image) Markt & Wettbewerb Wertschöpfung Kooperationen Abb. 2: Felder der strategischen Analyse Strategische Marktanalyse Die strategische Analyse des Marktes erfolgt anhand der Kriterien Wettbewerb, Leistungsangebot und Kunden sowie in manchen Branchen auch bezüglich des Marktauftritts (Marke, Image). Der von uns begleitete Automobilzulieferer lag in einer für viele mittelständische Unternehmen dieser Branche typischen Sandwich- Position zwischen den großen Kunststoffherstellern und Automobilkonzernen (s. Abb. 3). Diese Position führt oftmals zu einem starken Druck auf die von den Unternehmen erzielten Margen. 181

10 Umsetzung & Praxis Abnehmer Steigende Kunststoffpreise Kunststoff verarbeitende Industrie Verhandlungsstärke Verhandlungsstärke Monatliche Preisvereinbarungen Kunststofferzeuger Starker Preisdruck Quartalsweise Preisvereinbarungen Abb. 3: Marktposition der Kunststoff verarbeitenden Industrie Analyse der Produktsegmente Fokus auf wichtige Produktsegmente Trotz dieser teils schwierigen Margensituation entschied die Geschäftsführung, dass sich das Unternehmen zukünftig weiterhin auf die Kunden in der Automobilindustrie fokussiert. Zahlreiche innovative Produkte sollten dabei genutzt werden, um sich vom Wettbewerb abzuheben und die genannte Mission zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund wurden die 4 Produktsegmente des Unternehmens hinsichtlich ihrer strategischen und finanziellen Attraktivität analysiert (s. Abb. 4). Die Produktsegmente 1 bis 3 zeigen sowohl für die Vergangenheit als auch für die Zukunft eine hohe strategische und finanzielle Attraktivität. Sie stehen im Gegensatz zu Produktsegment 4, das jeweils eine niedrige Attraktivität aufweist. Nachdem in diesem Segment aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und fehlender Differenzierungsmerkmale der einfachen Kunststoffspritzgussteile gegenüber der Konkurrenz auch künftig keine Verbesserung erwartet wird, entschied die Unternehmensführung, sich auf die hochwertigen und margenstarken Produktsegmente 1 bis 3 zu fokussieren bei gleichzeitiger Desinvestition des Produktsegments

11 Strategische Unternehmenssteuerung Strategische Attraktivität Marktattraktivität niedrig hoch niedrig S1 S2 S3 Wettbewerb S4 hoch Strategische Attraktivität Gesamtattraktivität des Produktund Leistungsportfolios niedrig hoch S4 S1 S2 S3 Finanzielle Attraktivität Vergangenheit niedrig hoch S4 niedrig Zukunft S2 S1 S3 hoch niedrig Finanzielle Attraktivität hoch Strategieansatz» S1 (Produktsegment 1): Ausbau und Forcierung Innovationen» S2 (Produktsegment 2): Ausbau und Stärkung» S3 (Produktsegment 3): Ausbau und Forcierung Innovationen» S4 (Produktsegment 4): Desinvest Abb. 4: Felder der strategischen Analyse Diese strategische Produktportfolioentscheidung wurde anhand der ABC-Analyse weiter verifiziert. Wie Abb. 5 zeigt, wurden ca. 70 % des Umsatzes mit weniger als 1/6 der Produkte erzielt (A-Produkte), während für die nächsten 20 % des Umsatzes 60 % der Produkte verantwortlich waren (B-Produkte). Die verbleibenden 10 % des Umsatzes wurden mit 25 % der Produkte (C-Produkte) erwirtschaftet. Bei der Analyse zeigte sich, dass insbesondere in Produktsegment 4 einige Produkte keinen oder sogar einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschafteten. Dies bestärkte die Geschäftsführung in ihrer bereits aus strategischen Überlegungen begründeten Entscheidung zur Desinvestition in dieser Produktgruppe, was automatisch auch die Varianten und damit die Komplexität reduzierte. Trotz der daraus resultierenden Umsatzverringerung konnte das Ergebnis hiermit signifikant gesteigert werden (s. Abb. 5). Des Weiteren konnten die (hierdurch entstehenden) freien Kapazitäten für die anderen 3 Produktgruppen genutzt werden. Optimierung des Produktportfolios Desinvestition in schwache Produktgruppen 183

12 Umsetzung & Praxis ABC-Analyse 100% 80% 25% Produkte 60% Produkte 60% 15% Produkte 40% 20% 0% A B C Anzahl Produktvarianten Projektbeispiel Wirkung Varianten Umsatz Ergebnis Umsatz [Mio. EUR] Ergebnis [Mio. EUR] % % 21 73% 86% -1,4% 2,3 1,5-0,8 3,1% vor Reduktion nach Reduktion Reduktion vor Reduktion nach Reduktion Reduktion vor Reduktion nach Reduktion Reduktion 6 Abb. 5: ABC-Analyse Strategische Analyse der Wertschçpfung Die strategische Analyse der Wertschçpfung wurde anhand der Kriterien Wertketten/Prozesse, Aufbauorganisation, Kooperationen und Ressourcen 184

13 Strategische Unternehmenssteuerung vorgenommen. Die Wertkette des Automobilzulieferers war anfangs auf verschiedene Einzelgesellschaften im In- und Ausland aufgegliedert, was bei manchen Produkten zu einem regelrechten Teiletourismus führte. Mit der Schließung zweier Standorte konnte diese Komplexität innerhalb der Gruppen- und Leistungsstruktur deutlich reduziert werden. Gleichzeitig wurde an den verbleibenden Standorten die Wertschçpfung neu geordnet, was zu einer Minimierung der Strukturkosten (interne Logistik, Standortkosten etc.) führte. Eine darauf aufbauende stetige Weiterentwicklung und Verbesserung der Produktion sollte eine Wettbewerbsstellung bezüglich Qualität und Effizienz schaffen, die im Markt von den Mitbewerbern noch nicht erreicht wurde. Der daraus resultierende Qualitätsvorsprung und die Kostenreduktion in der Herstellung sollten die Chance bieten, den anspruchsvollen Spritzgussteilen und Foliendekors ein Differenzierungsmerkmal zu verschaffen. Selektive Kooperationen sollten künftig nur mit denjenigen Partnern geschlossen werden, die das Unternehmen bei der Entwicklung innovativer Produkte vorantrieben. Neuordnung der Wertschçpfung Strategische Analyse der Finanzen Nachdem Unternehmen nur nachhaltig am Markt bestehen kçnnen, wenn sie Geld verdienen, sollte der Fit von Strategie, Wirtschaftlichkeit und Finanzierung gegeben sein. Dementsprechend müssen Ziele für Rentabilität, Ertragsmechanik, Cashflow und adäquate Finanzierungsstruktur definiert und in regelmäßigen Zeitintervallen kontrolliert werden. Hierdurch kçnnen die Ergebnisse bzw. der Fortschritt einer der Strategien und deren Umsetzung auch in monetären Grçßen gemessen und gesteuert werden. 3 Bei Abweichungen sind entsprechende Maßnahmen einzuleiten, sofern diese die Erreichung der strategischen Ziele gefährden. 3 Operationalisierung und Umsetzung der Strategie Die Erarbeitung der Strategie stellt lediglich den 1. Schritt des hier dargestellten Prozesses dar. Der nächste und letztlich entscheidende Schritt ist, die formulierte Strategie erfolgreich umzusetzen. Als Instrument für die Steuerung der Strategieumsetzung hat sich in der Praxis die Balanced Scorecard (BSC) bewährt, die auch beim beschriebenen Automobilzulieferer eingeführt wurde (s. Abb. 6). 4 Die BSC legt ein Denk- Strategieumsetzung mittels Balanced Scorecard steuern 3 4 Vgl. Kaplan/Norton, Strategy Maps, 2004, S. 32ff. Vgl. Horvµth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl. 2004, S. 2ff. 185

14 Umsetzung & Praxis muster fest, das alle wesentlichen Aspekte des Geschäfts in einem ausgewogenen Verhältnis (i.d. R. abgebildet über die Perspektiven Finanzen, Markt, Prozesse und Ressourcen) berücksichtigt. 5 Zu den grundlegenden Überlegungen und zum Erstellungsprozess einer BSC wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen, es wird auf die einschlägige Literatur verwiesen. 6 Balanced Scorecard i.w.s. Strategy Map Balanced Scorecard Aktionsplan Messgröße Vorgabe Initiative Budget Markt Finanzen Wertschöpfung Ressourcen Prozesse EAT erhöhen Produktentwicklung Qualitätsführerschaft ausbauen Mitarbeiterentwicklung»Anteil Produkte»jünger als 3 Jahre»Entwicklungszeit Standardprodukt»Anteil Falschlieferungen Rentables Wachstum Kunden begeistern Lieferanten Integration Profitable Umsatzerhöhung Innovationsführe rschaft ausbauen Strategische Kooperationen ausbauen»roce»working Capital Intensität»Umsatzrentabilität»Anteil des»auslandsumsatzes»grad an erford. MA Weiterbildung»Anzahl der Kooperationspartner»12 %»28 %»6 %»40 %»60 %»10 Monate»1 %»5 %»5»Betriebsnotwendiges Vermögen minimieren»einführung eines Baukastensystems»Kostensenkung durch Wertanalyse»Vertriebszentralen im Ausland ausbauen»interkulturelle Trainings für Vertrieb»Produktoffensive starten»verbesserte Normteile Datenbank»Lieferantenbewertung und -Management»Schulungsoffensive»Servicekooperation Asien» XXX» XXX» XXX» XXX» XXX» XXX» XXX» XXX» XXX» XXX Abb. 6: Verbindung Strategy Map und Balanced Scorecard Strukturierte Dokumentation erforderlich Im Fall des Automobilzulieferers wurde in der Marktperspektive neben dem Ziel, die Qualitätsführerschaft auszubauen ein besonderer Fokus auf die Innovationsstärke gelegt und in der BSC verankert. So wurde u.a. die Messgrçße Produkte jünger als 3 Jahre definiert und damit das Ziel verfolgt, deren Anteil am Gesamtportfolio mittelfristig auf 20 % zu erhçhen. Eine strukturierte Dokumentation der Ziele, der Mess-, Istund Plangrçßen sowie der Maßnahmenverantwortlichkeit ermçglicht es dabei, etwaige Abweichungen sichtbar zu machen und durch neue Prioritätensetzungen oder das Einleiten von geeigneten Gegensteuerungsmaßnahmen die Umsetzung zu forcieren und damit die Zielerreichung zu gewährleisten. 5 6 Vgl. Horvµth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl. 2004, S. 2ff. Vgl. u. a. Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation Führen mit der Balanced Scorecard,

15 Strategische Unternehmenssteuerung 4 Integrierte Mehrjahresplanung Um die finanziellen Auswirkungen der Unternehmensstrategie auf die Wirtschaftlichkeit und die Finanzierungssituation weiter zu konkretisieren, gilt es im nächsten Schritt, eine integrierte Mehrjahresplanung zu erstellen bestehend aus GuV, Bilanz und Cashflow-Rechnung. Der übliche Planungshorizont für solch eine Mehrjahresplanung beträgt 3 bis 5 Jahre, wobei der Detaillierungsgrad abnimmt, je weiter man in die Zukunft geht. In der Automobilzulieferindustrie werden Entwicklungs- bzw. Serienaufträge i. d.r. langfristig vergeben, d.h., Umsatz- und Ertragsschwankungen mit ihren Auswirkungen auf die Bilanz und über zukünftige Finanzierungsbedarfe kçnnen in einer Mehrjahresplanung, bestehend aus GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung, gut abgebildet werden (s. Abb. 7 und 8). Die praktizierte und fundierte Auseinandersetzung mit der Strategie und den mit deren Umsetzung einhergehenden Effekten auf GuV, Bilanz und Cashflow gibt der Geschäftsleitung die Mçglichkeit, frühzeitig einen entstehenden Kapitalbedarf aus dem operativen Geschäft (z.b. aufgrund von Working-Capital-Veränderungen, strategischen Maßnahmen und/ oder Investitionen) zu erkennen. Im Projektbeispiel wurde aufgrund der hohen Kundennachfrage nach neuen Produkten ein Umsatzanstieg von 25 Mio. EUR auf 38 Mio. EUR in den kommenden 3 Jahren erwartet. Durch die integrierte Mehrjahresplanung konnten hier neben den Ergebniseffekten auch die Auswirkungen auf die Bilanz und den Cashflow planerisch abgebildet werden. So zeigt z.b. der Cashflow-Verlauf in Abb. 7 den noch nicht gedeckten Kapitalbedarf, der sich über 2011 und anteilig auf 2012 erstreckte. Basierend auf einer entsprechend aufbereiteten Unterlage, konnte im Projektbeispiel gemeinsam mit der Hausbank und einer neu hinzugezogenen Bank rechtzeitig eine adäquate Finanzierung vereinbart werden. Abbildung des strategischen Fits in Mehrjahresplanung Integrierte Mehrjahresplanung: GuV, Bilanz und Cashflow 187

16 Umsetzung & Praxis Cash Flow* Werte in TEUR Überschuß / Fehlbetrag Zu- u. Abschreibungen Rückstellungen Sonstige nicht zahl.w. Erträge und A Operativer CF Forderungen LuL sonstige Aktiva Verbindlichkeiten LuL Verbindlichkeiten und sonstige Passi CF nach Working Capital Veränderung Anlagevermögen Cash flow nach Investitiontätigkeit Veränderung Kapital Veränderung Darlehen Forderungen ggü. Gesellschaftern Cash flow gesamt Rückführung der Finanzierung Kapitalbedarf Abb. 7: Cashflow-Planung und Kapitalbedarf Transparenzsteigerung durch Layer-Planung Zur effektiven Steuerung bietet sich an, die Planung in verschiedenen Schichten (sog. Layer-Planung) durchzuführen. Die Basisplanung zeigt das Business as usual und wird im nächsten Schritt durch die definierten Maßnahmen im Zuge der neuen Strategie ergänzt (s. Abb. 8). Dies hat den Vorteil, dass die Maßnahmen und Erfolge separat dargestellt und die Basisplanung nachvollzogen werden kçnnen. 7 7 Vgl. Sasse, Krisenprävention durch integrierte Unternehmenssteuerung, in Klein (Hrsg.), Kostenmanagement in Krisenzeiten, Der Controlling-Berater, Band 2, 2009, S

17 Strategische Unternehmenssteuerung Planungsschichten Kapitalbedarf Operatives Geschäft Investitionen Einheit Planjahre Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3 Summe TEUR TEUR strategische Maßnahmen Summe Finanzierung TEUR TEUR PJ 1 PJ 2 PJ 3... operatives Geschäft Operatives Geschäft Investitionen Einheit TEUR TEUR laufendes strategische Geschäft Maßnahmen Planjahre Planjahr 1 Summe I. PJ Zeigt die Geschäftsentwicklung des bestehenden Geschäfts (inkl. Ersatzund Erweiterungsinvestitionen) Hierunter sind die Effekte strategischer Projekte (über Wirtschaftlichkeitsrechnungen) zu quantifizieren Summarische Darstellung Summe Finanzierung TEUR TEUR 4 4 Die Finanzplanung erfolgt unabhängig von den zuvor getroffenen Kategorisierungen Abb. 8: Layer-Planung In der Praxis zeigt sich, dass solche Mehrjahresplanungen am besten mithilfe einer entsprechenden integrierten Planungssoftware (z. B. Luca- Net Planner) erstellt werden. Neben dem hçheren Planungskomfort kçnnen vor allem regelmäßig Istdaten eingelesen werden, Plan-Ist-Vergleiche, Forecasts oder auch Plan-Plan-Vergleiche kçnnen aus einem geschlossenen System erfolgen. Nachfolgend werden einige wesentliche Aspekte beim Erstellen der integrierten Mehrjahresplanung für das Beispielunternehmen erläutert. 4.1 GuV-Planung Einen zentralen Teil stellt die GuV-Planung dar, in der letztlich die Ertragsmechanik abgebildet wird. Hierzu werden die Umsatzerlçse und die relevanten Aufwandspositionen geplant. Im Projektbeispiel des Automobilzulieferers wurde in der Umsatzplanung zwischen Projektgeschäft (Entwicklung, Konstruktion, Prototypenbau, Werkzeuge) und Seriengeschäft Abbildung der Ertragsmechanik 189

18 Umsetzung & Praxis Materialaufwand Personalaufwand Qualitätskosten und Ausschussquoten Sonstige betriebliche Aufwendungen unterschieden. Das Seriengeschäft wiederum wurde in der Planung auf einem dezidierten Preis- und Mengengerüst aufgebaut, unterteilt nach Kunden und darunter den Produktgruppen. Der saisonal deutlich schwankende Geschäftsverlauf konnte gemäß einer an den Produktionsverläufen der OEM angelehnten Saisonkurve abgebildet werden. Zudem ist hervorzuheben, dass bei der Ermittlung des Mengen- und Preisgerüsts die strategischen Ziele berücksichtigt und in sinnvoller Art und Weise an den Markt angepasst wurden. Eine Herausforderung lag in der Planung des Materialaufwands. Es empfiehlt sich, den Materialeinsatz ausgehend von der Umsatzplanung für die Produkte bzw. Produktgruppen zu planen, da dieser stark vom Produktmix abhängt. Auch die Abhängigkeit des Kunststoffpreises vom Rohçl wurde in den Betrachtungsfokus einbezogen diesbezüglich wurden mit Kunden getroffene Vereinbarungen, wie mit ansteigenden Rohstoffpreisen zu verfahren ist (z. B. Preisgleitklauseln etc.), mit in der Planung berücksichtigt. Im Projektbeispiel war der Personalaufwand ein weiterer großer Kostenblock im Rahmen der GuV-Planung. In die Planung wurden Lohnerhçhungen und kalkulierbare Veränderungen (in einem Bereich mussten gezielt Mitarbeiter gesucht werden etc.) eingeplant. Die Besonderheit war, dass aufgrund des Timings des Anlaufens verschiedener Großaufträge innerhalb einer kurzen Zeit eine gewisse Flexibilität gewährleistet sein musste, um Kapazitätsspitzen abzudecken. Daher wurden diese Kapazitätsüberlegungen und deren Konsequenzen bezüglich eigenen Personals, Überstunden, Leiharbeitern und Schichtarbeit mit in die Planung einbezogen. Sowohl bei der Material- als auch bei der Personalplanung wurden zusätzlich die zu erwartenden Qualitätskosten bzw. Ausschussquoten explizit berücksichtigt. Hierzu wurden die erwarteten erhçhten Aufwendungen bei Neuanläufen genauso geplant wie die angestrebten zum Teil sehr hohen Qualitätsziele der OEMs. Im Projektbeispiel war auch die Hçhe der sonstigen betrieblichen Aufwendungen nicht zu unterschätzen. Aufgrund der hohen Anlagenintensität sind neben Wartungs- und Instandhaltungskosten insbesondere auch die Energiekosten zu berücksichtigen. Letztere haben dabei zwischen 3 und 5 % in Relation zum Umsatz verursacht. Weniger steuerungsrelevante Kostenarten wurden in Kostenblçcken zusammengefasst und auf Basis der Vorjahres- und Erfahrungswerte geplant. 190

19 Strategische Unternehmenssteuerung 4.2 Bilanzplanung Besonders bei Automobilzulieferern, die oftmals einen hohen Investitionsbedarf haben, sind detaillierte und realistische Annahmen für eine aussagekräftige Planung von zentraler Bedeutung. Hier müssen insbesondere folgende Punkte bearbeitet werden (s. Abb. 9): Kapazität: Sind die Kapazitäten der Maschinen und Werkzeuge für die geplanten Neuanläufe, aber auch für den Hochlauf der Serie ausreichend? Kçnnen Kapazitäten bei Auslauf von Produkten abgebaut werden? Müssen Ersatzinvestitionen getätigt werden? Hier sind insbesondere Standzeiten von Werkzeugen zu berücksichtigen. Entwicklung: Welche Kosten kçnnen im Rahmen von Entwicklungsprojekten und/oder Werkzeugaufträgen an den Kunden weiterberechnet werden? Welche Kosten sind ggf. als Eigenleistung zu aktivieren? Für alle Varianten sind dezidiert die Finanzierungsart (Leasing, Darlehen, laufender Cashflow oder Kunde) und der Finanzierungszeitpunkt zu klären. Durch eine solche strategische Bilanzplanung kann deutlich gemacht werden, welche Art der Finanzierung zumindest aus bilanzieller Sicht sinnvoll wäre, um hierdurch auch in den künftigen Jahren eine Bilanz zu haben, die das Potenzial für mçgliche weitere Finanzierungen bietet. Da in der Automobilbranche oftmals die Werkzeuge in Kundeneigentum übergehen, gilt es hier noch zu planen, ob die Amortisation über den Preis im Laufe der Serienproduktion (Stichwort SOP, Start of Production ) erfolgt oder über festgelegte Zahlungen im Laufe des Projekts bis kurz nach dem SOP. Eine weitere wesentliche Komponente der strategischen Bilanzplanung stellt das Working Capital (Differenz aus Umlaufvermçgen und kurzfristigen Verbindlichkeiten) im engeren Sinne dar (ohne Projekte und erhaltenen Anzahlungen im Umlaufvermçgen). Durch die Bildung geeigneter Cluster für die Laufzeiten der Kundenforderungen, Lieferantenverbindlichkeiten und Lagerbestände lassen sich die strukturellen Verschiebungen (Produktmix) und Mengenänderungen abbilden. Zusätzlich sind strategische Veränderungen wie z.b. Konsignationsläger oder Factoring soweit mçglich zu berücksichtigen. Entwicklung der Finanzierungsstruktur Finanzierungsfragen klären Working Capital berücksichtigen 191

20 Projekt F10 M5 Radlaufschalen F10 Radlaufschalen F12 / F13 F25 F2x F3x RHS und Passive Staulippe F2x-F3x Sharan E89 F07 Kunde Entwicklungskosten Prüflehren Gestelle Montage Sonstiges Summe BMW BMW BMW - mit SGW m it SGW BMW BMW BMW BMW VW B MW BMW BMW BMW / Sellner BMW Motorrad I/09 II/09 III/09 IV/09 I/10 II/10 III/10 IV/10 I/11 II/11 III/11 IV/11 I/12 II/12 III/12 IV/ Umsetzung & Praxis Entwicklung Werkzeuge Serienaufträge 1 F07 Dekorelemente BMW F10 / F10 M RHS BMW F12 / F13, Dekorblenden BMW F25, Dekorblenden BMW F2x / F3x RHS und Passive 5 Staulippe 6 F2x Dekorblenden BMW F3x Dekorblenden BMW F10 Tippleiste 9 K46 10 Audi A1 Rückenlehne Burg Design Amortisationsliste Werkzeugliste Kapazitätsplanung Investitionen in Gebäude/ Maschinen Abb. 9: Wesentliche Quellen der Investitionsplanung 4.3 Cashflow-Planung Der Cashflow sollte zur besseren Nachvollziehbarkeit unbedingt nach der indirekten Methode ermittelt werden. Die Daten kçnnen dabei direkt aus der Plan-GuV und -Bilanz übernommen werden. Die Cashflow-Planung zeigt den zukünftigen Finanzierungsbedarf, der durch vorhandene liquide Mittel, durch bereits bestehende Kreditlinien oder ggf. durch einen neu zu verhandelnden Kreditrahmen zu schließen ist. Die Mehrjahresbetrachtung ermçglicht wichtige Rückschlüsse auf die sog. Cash-Mechanik, d.h. die Auswirkungen von Mengen- bzw. Strukturveränderungen des Umsatzes auf das Working Capital oder z.b. auch die Konsequenzen der Investitionspolitik. Künftiger Finanzierungsbedarf Informationsverdichtung über Kennzahlen 4.4 Verdichtung über Kennzahlen Es empfiehlt sich, die Ergebnisse der integrierten Mehrjahresplanung in Form von Kennzahlen zu verdichten. Abb. 11 zeigt die planerische Entwicklung der für das Beispielunternehmen als steuerungsrelevant erachteten Kennzahlen (im Ist und im Plan). 192

21 Strategische Unternehmenssteuerung Simula on [ TEUR] 2010 Ist Ertragskra EBIT 550,00 900, , ,00 EBIT- Rendite 2% 4% 4% 4% Cash-Flow Dynamischer Verschuldungsgrad 4,98 5,48 3,55 4,76 Opera ver Cash-Flow 1.276, , , ,44 Cash-Flow aus Inves onstä gkeit -180,24-321,12-400,00-975,00 Cash-Flow aus Finanzierungstä gkeit 528, ,95-760, ,00 Free Cash-Flow 910,63 799,28 948,51 629,63 Kapitalrentabilität Working Capital 2.125, , , ,66 Capital Employed 2.813, , , ,43 ROCE Finanzierungsstruktur EK-Quote Off- Balance 4% 25% 13% 26% 13% 31% 15% 36% EK-Quote On- Balance 31% 31% 39% 43% Deckung langfris ges Vermögen 0,95 0,94 0,89 0,90 Verhältnis Kern-EK zu Mezzanine 0,87 0,95 3,87 4,75 Liquidität 3. Grades 123% 144% 123% 127% Abb. 10: Steuerungsrelevante Kennzahlen Insbesondere empfiehlt es sich, die Entwicklung von wichtigen Kennzahlen, wie z.b. Verschuldungsgrad, Eigenkapitalquote etc. darzustellen, wenn deren Einhaltung in den Kreditverträgen über sog. Covenants gefordert ist. Sollte die Planung künftige Covenants-Brüche zeigen, kann rechtzeitig entsprechend agiert werden, um diese zu vermeiden oder um rechtzeitig mit den Finanzierern zu sprechen, sodass diese zumindest nicht überrascht werden. Wichtig für eine mçglichst fundierte Abbildung der Ertrags-, Vermçgens- und Finanzlage ist dabei immer die Betrachtung mehrerer sich ergänzender Kennzahlen, wie in Abb. 10 dargestellt. Im Beispielunternehmen wurde entsprechend sehr bewusst dieser Mix aus Ertrags-, Cashflow-, aber auch Rentabilitätskennzahlen zur Steuerung definiert. Kapitaleffizienz-Kennzahlen wie z.b. der Return on Capital Employed (ROCE) kçnnen auch bei der Steuerung und systematischen Unternehmenswertsteigerung angewendet werden; hierzu werden diese als zentrale Topkennzahlen definiert und regelmäßig als Maßstab für die wertorientierte Unternehmensentwicklung herangezogen. 8 Entwicklung der Kennzahlen darstellen 8 Vgl. BDU, Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), 2009, S. 21ff. 193

22 Umsetzung & Praxis 5 Fazit/Ausblick Der Einsatz der strategischen Unternehmenssteuerung ist für den nachhaltigen Erfolg eines mittelständischen Unternehmens unerlässlich. Vielerorts wird die strategische Unternehmenssteuerung jedoch gänzlich vernachlässigt und maximal eine operative Unternehmenssteuerung durchgeführt. Ausgehend von der Entwicklung/Anpassung der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten strategischen Zielen, kçnnen diese über die Mittelfristplanung mit der operativen Planung verknüpft werden. Das gute Steuerungssystem ermçglichte es dem Beispielunternehmen, zügig auf die volatilen Umstände in der Automobilbranche zu reagieren und trotz konjunktureller Schwankungen eine nachhaltige Entwicklung zu vollziehen. Neben der Unterstützung der Geschäftsleitung bei der Steuerung des Unternehmens hatte und hat dieses noch einen weiteren Nutzen: Im Rahmen der externen Kommunikation mit den Finanzierern war es dem Unternehmen mçglich, durch eine stetige und frühzeitige Darstellung der Unternehmenslage das Verhältnis zu den finanzierenden Banken zu festigen. 6 Literaturhinweise Bleicher, Das Konzept integriertes Management, Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation Führen mit der Balanced Scorecard, Kaplan/Norton, Strategy Maps, Horvµth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl Sasse, Krisenprävention durch integrierte Unternehmenssteuerung, in Klein (Hrsg.), Kostenmanagement in Krisenzeiten, Der Controlling- Berater, Band 2, 2009, S Schneider, Controlling für Logistikdienstleister,

23 Das Power-Paket für Ihr Controlling! Haufe Controlling Office DVD-Version, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Bestell-Nr. A ,00 i zzgl. MwSt. Updates nach Bedarf à 56,00 h zzgl. MwSt. auch als Online-Version erhältlich: Bestell-Nr.: A01426VJ01 monatlich 20,75 i zzgl. MwSt. Jahresbezugspreis 249,00 h zzgl. MwSt. Mit Haufe Controlling Office haben Sie alle Informationen zur Hand, die Sie zum zuver lässigen Planen, erfolgreichen Steuern und sicheren Kalkulieren brauchen. Die Software informiert Sie über alle Trends und aktuellen Entwicklungen im Controlling, damit Sie Ihre Rolle als strategischer Partner im Unternehmen perfekt wahrnehmen können. Leistungsmerkmale: n Operatives und strategisches Controlling: Trends und aktuelle Entwicklungen sowie umfassende Fachbeiträge und Arbeitshilfen zur erfolgreichen Umsetzung, z. B. Budgetierung, Kalkulation oder Liqui ditäts steuerung n Best-Practice-Lösungen: Erfahrungsberichte von Experten aus der Praxis, Fall beispiele und Praxishinweise von der Einführung eines Risikomanagements bis zur Optimierung Ihrer Kostenstellenrechnung n Nützliche Arbeitshilfen: praktische Tools, wie z. B. Businessplaner, Investitionsrechner, Rating-Tool, Checklisten, Vorlagen, Mustertexte und Excel-Makros für die tägliche Arbeit Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausführlich über ein relevantes Controlling-Schwerpunktthema. Die Inhalte kombinieren aktuelles Grundlagenwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis. Leistungsmerkmale: n Ausführliche, umsetzungsorientierte Fachinformationen zu zentralen Aufgabenstellungen des Controllers n Praxisberichte aus Unternehmen als Möglichkeit zum Benchmarking n Inkl. Zugang zur stets aktuellen Online- Version Haufe Controlling Office Der Controlling-Berater Broschur, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Haufe Controlling Office Bestell-Nr.: A ,00 i zzgl. MwSt. Aktualisierung 5 Bände pro Jahr Ja, ich teste kostenlos und unverbindlich 4 Wochen lang: Anz. Titel Best.-Nr. Preis Haufe Controlling Office A ,00 i zzgl. MwSt. (128,52 h inkl. MwSt.) DVD-Version, inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version zzgl. Versandpauschale 6,90 h Haufe Controlling Office A01426VJ01 monatlich 20,75 i zzgl. MwSt. (24,69 h inkl. MwSt.) Online-Version Jahresbezugspreis zzgl. MwSt. 249,00 h Der Controlling-Berater A ,00 i zzgl. MwSt. (59,92 h inkl. MwSt.) Broschur inkl. Zugang zur Online-Version Haufe Controlling Offi ce; 5 Bände pro Jahr zzgl. Versandpauschale 3,00 h Firma Herr Frau Vorname Ansprechpartner Name Ansprechpartner Straße/Postfach Darauf können Sie vertrauen. Garantiert! Bei der Haufe Gruppe bestellen Sie immer ohne Risiko zum unverbindlichen Test mit 4-wöchigem Rückgaberecht. Sie bezahlen nur, was Ihnen auch wirklich zusagt. Anderenfalls schicken Sie das Produkt einfach portofrei zurück und die Sache ist für Sie erledigt. Bei der Online- Version genügt eine kurze Mitteilung per Post oder . Unser Aktualisierungs-Service gewährleistet, dass Ihre Produkte gesetzlich, inhaltlich und technisch stets auf dem neuesten Stand bleiben. Sie können ihn jederzeit beenden bei Jahresbezügen mit einer Frist von 4 Wochen zum Ende des Bezugszeitraums. Die Nutzung der Online-Version ist auf den Bezugszeitraum begrenzt. Datum Unterschrift PLZ Branche Ort Per Internet: Per bestellung@haufe.de Per Fax: * Per Telefon: * * kostenlos Vielen Dank für Ihre Bestellung!