3. KATA Praktikertag 2013

Transkript

1 Welcome Willkommen Bienvenue Bienvenido Welkom Bem-vindo Välkommen Benvenuti Добро пожаловать 3. KATA Praktikertag 2013 Integration von KATA in ein vorhandenes Produktionssystem

2 Das Unternehmen Schmitz Cargobull Jahre Firmengeschichte 1935 Bau der ersten Sattelauflieger 2011 Umsatz 1,6 Mrd Mitarbeiter Werke 7 Familienunternehmen Seite 2

3 Das Produkt aus dem Werk Vreden Sattelauflieger für zu temperierende Fracht Seite 3

4 Das Werk in Vreden Produkte aus Vreden Marktanteil D 80% Marktanteil Europa 45% im Markt in 41 Ländern 250 Vertriebsmitarbeiter 120 MA in Produktentwicklung Grundstück 1969 Mitarbeiter: Auszubildende: 101 Betriebsgelände: m 2 Produktionsflächen: m 2 Produktionskapazität p.a.: SKO COOL, Express Seite 4

5 spannender Weg der Veränderung Historie des Schmitz-Produktion-System s 1996 Anfänge mit TU-München z.b.kanban, lean production, 20 Genesis workshops bis JCIT (JIT,Kanban...), McKinsey (Verwaltung) Ende SPS workshop mit japan. Moderation in Vreden Start mit 1 SPS Arbeitsplaner (Moderator) April 2003 SPS war Hauptthema auf dem Strategietag Vreden 2003 SPS Steuerkreis mit SPS-Koordinator, FL, BR, GBL in 2008 in 2010 in SPS Planer, 5 tpm Schrittmacher >250 SPS - 5 S workshops pa. >220 SPS - Standardisiserte Arbeit workshops >110 SPS - lineback workshops bis zur Logistikhalle >140 SPS - tpm (Schritt 11) workshops 80 SPS workshops mit externer Unterstützung 10 workshops mit/bei Kunden. automotive lean production award 2.Platz beste Fabrik hinter BMW Seite 5

6 Fundament unseres Produktionssystems Drei Säulen der SPS-Organisation Workshops Team Leiter KAIZEN SPS Orga ca. 270 p.a Teilnehmer TL 70% der Zeit MA freigestellt Investition in know-how nicht in Methoden Seite 6

7 Ungewöhnliches - mutig Kontrolle ist gut Vertrauen ist auch gut. Workshops kein REFA, MTM Arbeitsschrittfolgen Taktzeitmanagement Schrittmacher Wartezone Dezentralität Integration Betriebsrat Seite 7

8 Ergebnisse unseres Produktionssystems Seite 8

9 bahnbrechend die Ergebnisse Am Ende wird abgerechnet % - 93% Anzahl interner und externer Fehler pro Sattelkoffer Anzahl meldepflichtiger Unfälle pro 1 Mio Fh Seite 9

10 bahnbrechend die Ergebnisse Am Ende wird abgerechnet. 120 min 35 / Tag 70 / Tag - 85% +100% 13 min Taktzeit für einen Sattelkoffer drastisch reduziert! Stückzahl in einem Jahr verdoppelt! Seite 10 H

11 Erfolgreiches Lean Management Diese Wettbewerbe haben wir in den letzten 2 Jahren gewonnen: 2010 tolle Veränderungszahlen (Taktzeit, Flexibilität) manuelle Visualisierung vor Ort intensive Einbindung der MA Strategietag,, Projektcontrolling konsequente Taktzeitverfolgung vom Auftragseingang bis zur Materialanlieferung SPS Verwaltung SPS-Niveaustufen-System SPS als systematischer Lerninhalt in der Lehrwerkstatt Qualifizierung Mitarbeiter, Schulung in KU 2012 Bewertungsinhalt: Management, Strategieentwicklung und Umsetzung Auftragserfüllung Produktentwicklung Risikomanagement Kundenintegration Mitarbeitereinbindung Lieferantenmanagement Leistungsmesssysteme 2.Platz Seite 11

12 Wir sind doch so erfolgreich. Warum KATA? Seite 12

13 Warum KATA? Veränderung der Potentiale In den Workshops werden sehr viele Maßnahmen erarbeitet Durch die Integration der Mitarbeiter werden im täglichen Kaizen viele dieser Maßnahmen umgesetzt. Jedoch sind nicht alle Maßnahmen zielführend und bringen den gewünschten Erfolg. Seite 13

14 Warum KATA? Veränderung der Potentiale Die Potentiale werden immer kleiner und schwerer zu finden. Wo früher mit 1 Verbesserung 1000,- eingespart wurden brauchen wir heute 100 Verbesserungen mit 10,- Einsparung Seite 14

15 Warum KATA? Veränderung der Potentiale Deshalb müssen wir noch öfter und kurzzyklischer verbessern brauchen wir immer mehr fähige Verbesserer muss die Struktur und Effizienz beim Verbessern weiter optimiert werden Seite 15

16 Warum KATA? Verbesserungsfrequenz in den Workshops Prozess Verbesserung wird zwischen den Workshops durch Kaizen vorangetrieben Und dazwischen? Ca. 270 Workshops p.a Teilnehmer an 4 Tagen Zu wenige Verbesserer sind qualifiziert Maximale Einbindung der Mitarbeiter Schnelle, kompakte Verbesserungen Periodisch t Prozess verbessert sich nur langsam, stagniert Oder fällt sogar wieder zurück Seite 16

17 Warum KATA? Verbesserungsfrequenz in den Workshops Prozess mit Kata Prozess entwickelt sich weiter Veränderungsgeschwindigkeit erhöht sich Kontinuierliche, tägliche Verbesserungen mit Kata Jeder TL verbessert mit seinem Coach die Prozesse auch zwischen den Workshops t Verbesserung durch Mitarbeiter wird zur Routine Strukturiertes, tägliches Verbessern wird zur Routine Seite 17

18 KATA Einführung Qualifizierungs-Systematik Chefs verbessern, TL und MA setzen um Ideen, Verbesserung Verbesserungen werden von den Führungskräften angestoßen. Innnovationskraft ist eingeschränkt Umsetzung Teamleiter und Mitarbeiter sind Umsetzer Seite 18

19 KATA Einführung Qualifizierungs-Systematik Chefs verbessern, TL und MA setzen um Ideen, Verbesserung Verbesserungen werden von den Führungskräften angestoßen. Innnovationskraft ist eingeschränkt Umsetzung Teamleiter und Mitarbeiter sind Umsetzer Seite 19

20 KATA Einführung Qualifizierungs-Systematik Chefs verbessern, TL und MA setzen um Nur die Führungskräfte haben die Ideen und verbessern? So nicht. Das ist uns zu wenig! Seite 20

21 KATA Einführung Qualifizierungs-Systematik Ziel: Alle sind eingebunden Führen Coaching Top-down-Ansatz Alle Führungskräfte sind als Coach qualifiziert Alle SL sind als 2 nd Coach qualifiziert Alle TL arbeiten zu jeder Zeit an einem aktuellen Zielzustand Verbesserung Schulung / Betreuung Basisschulung für neue Teilnehmer Seite 21 Anschließend direkte Praxisbetreuung durch interne Trainer

22 Wir haben den Anspruch, an jedem Prozess zu jeder Zeit den aktuellen Ist-Zustand zu erkennen,.. Seite 22

23 .damit wir mit der Kata an den richtigen Stellen arbeiten können. Unsere Hilfsmittel dafür sind.. Seite 23

24 Nutzung von SPS Standards für die KATA-Anwendung Standardarbeitsschrittfolge / Sollzustand Standardisierte, immer gleiche Arbeitsinhalte sind in Arbeitsschrittfolgen festgelegt Arbeitsschrittfolge fungiert als Sollzustand Dient als Basis zur Ermittlung des Istzustands Seite 24

25 Nutzung von SPS Standards für die KATA-Anwendung Taktzeitmanagement /Datenaufnahme Aufnahme der Probleme durch die Mitarbeiter Bereitstellung der exakten Ist-Zeiten für Arbeitsschritte Mitarbeiter- und taktgenau Seite 25

26 Nutzung von SPS Standards für die KATA-Anwendung Auswertung Taktzeitmanagement / Ist-Zustand Ist-Zustand der Arbeitsinhalte jederzeit erkennbar Nötiger Handlungsbedarf wird sichtbar Einfluss der Verbesserungen jederzeit erkennbar. Seite 26

27 SPS Standards KATA Struktur der Verbesserungsroutine KATA-Board für jedes Team Prozessgrenzen, Ist- und Zielzustand beschrieben Alle Aktivitäten werden auf dem Coaching-Blatt dokumentiert Einbindung der Mitarbeiter bei den Experimenten und Umsetzung der Verbesserungen Veränderungen visualisiert - Ergebnis-Zielwert - Aktueller Hauptindikator Seite 27

28 SPS Standards KATA Struktur der Verbesserungsroutine Tägliche Treffen der Teams zur Verbesserungsroutine. Dauer der Coaching-Gespräche ca. 5 Minuten Controlling der Aktivitäten und Anzahl der Treffen Wöchentlicher Bericht in der Segmentleiterrunde Nötige weitere Unterstützung des 2nd Coach wird festgelegt Seite 28

29 Fundament unseres Produktionssystems 4 Säulen der SPS Organisation Teamleiter KAIZEN Workshops SPS Orga KATA TL 70% der Zeit ca. 270 p.a Teilnehmer MA freigestellt Alle Führungskräfte als Coach. Täglich! Investition in know-how! Nicht in Methoden. Seite 29

30 Erkenntnis aus den ersten Kata-Projekten Struktur Zyklisches und schnelles Verbessern entlang unbekannter Lösungswege Management Erweiterung des Prozessverständnisses Aufbau von detailliertem Wissen um die Prozesse Mitarbeiter Workshops Kaizen KATA Strukturiert ausgearbeitete Lösungen der Mitarbeiter Entlastung des Managements Seite 30

31 Integration der Mitarbeiter durch KATA Die Verantwortlichen des Berliner Flughafens haben es wohl zu spät bemerkt! Seite 31

32 Wir transportieren Ihre Lebensmittel Ihnen allzeit gute Fahrt!Ende Quelle: M.Timmermann Seite 32