Innovative Ansätze für mehr Vertriebseffizienz

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1 Innovative Ansätze für mehr Vertriebseffizienz Strategie Wachstum Vertrieb _bodbk=dolrm j~å~öéãéåí `çåëìäí~åíë dãäe Wipperfürth, 20. Mai 2010 Seite 1

2 Agenda Innovative Ansätze für mehr Vertriebseffizienz Vertriebliches Vorgehen im Verbund gemeinsam mit anderen Unternehmen Erfahrungsberichte aus der Praxis / Offene Diskussion Seite 2

3 Was heißt Vertrieb? Erfolgreich verkaufen bedeutet 1....dem Kunden dabei zu helfen, eine gute und klare Entscheidung zu treffen 2. Begeisterung auf den Kunden zu übertragen Seite 3

4 Wie geht Vertrieb nicht? Prospektversender, Angebotsersteller, Warenbewacher, Technikfreaks und Power-Point-Junkies haben im erfolgreichen Verkauf nichts zu suchen. Martin Limbeck, Vertriebstrainer des Jahres 2008 Seite 4

5 Eunuchenverkauf Ähm, wäre, könnte, würde, möchte, eventuell, vielleicht, könnten Sie sich mal eventuell, störe ich gerade, danke, dass Sie Zeit für mich haben,... Martin Limbeck, Vertriebstrainer des Jahres 2008 Seite 5

6 Stellenwert Vertrieb im Mittelstand 2010 Welchen Stellenwert hat der Vertrieb heute oftmals? Einige Zitate... Vertrieb ist ein lästiges, aber notwendiges Übel ICH möchte keinen Vertrieb machen - das sollen andere tun Wenn ich was anderes tun kann, mache ich erst das Was soll ich akquirieren, ich habe doch meine Bestandskunden Ich möchte gar nicht neu akquirieren, darunter leiden meine Altkunden... Vertrieb wird im Mittelstand zu selten als Kernkompetenz wahrgenommen und verstanden Seite 6

7 Die größten Probleme deutscher Verkäufer 1. Akquisition neuer Kunden 45% 2. Umsätze bei bestehenden Kunden ausbauen 44% 3. Abwehr von Dumpingpreisen des Wettbewerbs 37% 4. Überzeugen schwieriger Kunden 36% 5. Kundenrückgewinnung 34% 6. Rabattforderungen von Kunden 32% Quelle: DVKS Seite 7

8 Vertrieb früher und heute Früher: Heute: 1. Telefonakquise 2. Kaltakquise 1. Telefonakquise 2. Kaltakquise 3. Mailings 6. Abwarten 3. Empfehlungen/Networking 4. Messen 4. Events 5. Anzeigen 5. www Seite 8

9 Wie sieht der Ist-Vertriebsprozess heute oftmals aus? Wie läuft Vertrieb heute oft ab? 1. Grundsätzliche strategische Vorgaben bezüglich Zielkunden/-struktur, Vertriebsregion, Produktspezifikationen 2. Außendienst/Verkäufer bekommen Zielvorgaben 3. Verkauf (= Angebote schreiben) Vertriebserfolge/Umsatz oft zufällig, stark konjunkturabhängig, externe Chancen und Möglichkeiten der Professionalisierung werden nicht genutzt Seite 9

10 Erfolgreicher Vertrieb in schwierigen Zeiten: Nicht der eine Trick entscheidet, sondern die Summe der Maßnahmen Seite 10

11 Wie kann ein Soll-Vertriebsprozess aussehen? 10 Bausteine müssen im Handwerkskasten vollständig vorhanden sein 1 Vision/ Vertriebsstrategie Ziele Geschäftsmodell Produkt/Markt/Region Differenzierung/USP Preisstrategien Partner; Absatzkanäle Marktbearbeitungsstrat. Vertriebsgebietsstruk. Int. vs. ext. Wachstum Umsetzung Kommunikation Seite 11

12 Klares Vision / klares Ziel Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg Visionen wecken Energie, lösen Aktivitäten aus und reißen andere mit. Eine Vision, an die Sie fest glauben, setzt gewaltige geistige wie emotionale Energie frei. Lothar J. Seiwert Jede Unternehmung braucht einfache, klare und sie zusammenhaltende Ziele. Diese müssen leicht verständlich und herausfordernd sein, um eine gemeinsame Vision zu begründen. Peter F. Drucker Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Helmut Schmidt Seite 12

13 Konkrete statt diffuse Ziele nicht: Jeder Vertriebsmitarbeiter soll mehr Neukunden kontaktieren. sondern: Ab nächsten Monat soll jeder Vertriebsmitarbeiter mindestens 10 potenzielle Neukunden monatlich kontaktieren. Der Umsatz soll deutlich gesteigert werden. Im nächsten Jahr soll ein Umsatzanstieg um 15% bei bestehenden Kunden und um weitere 5% bei neuen Kunden realisiert werden. Die Anzahl der Neukunden muss drastisch gesteigert werden. Pro Quartal sollen mindestens 5 neue Kunden gewonnen werden. Seite 13

14 Was ist das Kriterium, um meinen Markt zu definieren? Die Kriterien der Hidden Champions (Simon) zur Marktabgrenzung lauten: Anwendung 63% Kunden/Zielgruppe 55% Produkt/Technologie 42% Preisniveau Qualität 24% 22% Region 14% Meine Marktdefinition? Seite 14

15 Der sich verändernde Markt Einzigartige Produkte/Dienstleistungen Austauschbare Produkte/Dienstleistungen keine Konkurrenten Käufer hat keine alternative Bezugsquelle Wahrgenommene Einzigartigkeit viele Konkurrenten Käufer hat große Auswahl Keine wahrgenommene Einzigartigkeit Seite 15

16 Ergebnisse einer Studie in den USA zeigen Tendenz zur Austauschbarkeit Einzigartige Produkte/Dienstleistungen Austauschbare Produkte/Dienstleistungen Vor 3 Jahren 6, heute 4, In 3 Jahren 3,7 Quelle: Befragung von 47 Unternehmen, 773 Verkaufsleiter (Rackham 2008) Seite 16

17 Das Problem der Austauschbarkeit Zentrale Frage: Warum sollte ein Kunde ausgerechnet bei Ihnen kaufen? Seite 17

18 Diese Frage nicht beantworten zu können, führt zu Austauschbarkeit Wettbewerbsdruck geringe Kundenloyalität hohe Vertriebskosten Preiswettbewerb Margenrückgang Negativspirale mit unbefriedigendem Ausgang Orientierungslose Käufer orientieren sich vorwiegend am Preis! Seite 18

19 Hilfsmittel USP- Findung Was machen Sie denn so beruflich? Ich/mein Unternehmen/mein Produkt/meine Dienstleistung bin/ist der/das Einzige (in der Branche/in der Region/in seiner Qualitätsklasse/ ), das Seite 19

20 Sechs Strategien zur klaren Positionierung Für mein Geschäft konkret zu erarbeiten 1. Betrachtung nachhaltiger Trends 2. Neue Anwendungsfelder für das bestehende Produkt 3. Alternativlösungen für bestehende Bedarfe 4. Ansprache unterschiedlicher Kaufakteure 5. Komplementäre Produkte und Dienstleistungen 6. Betrachtung funktionaler und emotionaler Kaufmotive Seite 20

21 Häufigste Fehler in puncto Strategie in Prozent 1. Dominanz des operativen Geschäfts Vernachlässigung der Prozessführung Mangelhafte Übersetzung der Vision in Ziele, Mittel, Maßnahmen Geringes Commitment der Führungskräfte/Mitarbeiter zur Vision Fehlende Anpassung von Organisation und Personalentwicklung Keine klaren Entscheidungen, wechselnde Ziele, Verzettelungen Dominanz von Systemen über die Strategie Keine Weiterentwicklung der Strategie Unverbindliche Aufträge 41 Quelle: Malik Management Zentrum St. Gallen; Befragung von Führungskräften; Seite 21

22 Wie kann ein Soll-Vertriebsprozess aussehen? 10 Bausteine müssen im Handwerkskasten vollständig vorhanden sein 1 2 Pre-Sales/ Marketing 3 Vision/ Vertriebsstrategie (Neukunden)- Akquise 4 Verkauf/ Abwicklung 5 CRM/Kundenbeziehungsmanagement Ziele Geschäftsmodell Produkt/Markt/Region Differenzierung/USP Preisstrategien Partner; Absatzkanäle Marktbearbeitungsstrat. Vertriebsgebietsstruk. Int. vs. ext. Wachstum Umsetzung Kommunikation Homepage Unternehmens-/ Imagemappen Produktflyer CI/CD Werbung Presse-/Öffentlichkeitsarbeit Messeauftritte Marktforschung Marketing i.e.s Akquisemanagement Medium Potenzialkunden Anspracheformen Anfragemanagement Bedarfserkennung Push-/Pull Verkaufsgespräche Alternative Verkaufstechniken Nutzen/Preis Angebots- gestaltung Angebotsverfolgung Training, Qualifizierung Kundenzufriedenheit Kundenwert Kundenbindung Kundendurchdringung/ entwicklung/ Cross-/Up-selling Qualitätssicherung/Bebeschwerdemanagemt. Kundenrückgewinnung Kundenclusterung Begleitende Maßn.... Seite 22

23 Welche Anforderungen erfüllen Sie? Ist Kundenzufriedenheit das oberste Ziel? Basisforderungen: Muss ein Produkt/ Dienstleistung erfüllen. Entspricht die angebotene Leistung nicht diesen Ansprüchen, ist der Kunde unzufrieden. Sieht der Empfänger der Leistung seine Erwartungen hingegen als erfüllt an, bekundet er keine Zufriedenheit, er ist lediglich mit dem erworbenen Produkt / Dienstleistung nicht unzufrieden. Leistungsforderungen: Je höher der Erfüllungsgrad, umso höher die Zufriedenheit und umgekehrt. Leistungsforderungen werden in der Regel vom Kunden ausdrücklich verlangt. Begeisterungsforderungen: Begeisterungsforderungen sind jene Produktkriterien, welche den höchsten Einfluss auf die Zufriedenheit mit einem Produkt haben. Sie werden vom Kunden nicht explizit formuliert und auch nicht erwartet. Eine Erfüllung dieser Forderungen führt zu überproportionaler Kundenzufriedenheit. Werden diese Forderungen nicht erfüllt, entsteht aber auch kein Gefühl der Unzufriedenheit. Seite 23

24 Wie entsteht Kundenzufriedenheit? Bedürfnisse Erfahrungen Mund-zu-Mund- Kommunkation Unternehmenskommunikation Kundenerwartungen Wahrgenommene Leistungen (=subjektiver Wert, Grad der Erfüllung von Erwartungen) Nicht erfüllt (unter Basisanforderung) Erfüllt (Basisanforderung) Erfüllt (Leistungs- Anforderung) Übererfüllt (Begeisterungs- Anforderung) Abwanderung Beschwerde Negative Mund-zu-Mund- Propaganda Loyalität Weiterempfehlung Seite 24

25 Beispiele für SHK-Handwerksbetriebe... Basisanforderungen? Reparatur / Installation / Beratung Durchführung kompetent, unaufdringlich Einhalten von Terminen Rücksicht gegenüber Kundeneigentum Bitte-Danke-Rechnung-folgt-Prinzip Leistungsanforderungen? Pünktlichkeit Vermeidung von Abfall, Dreck etc.; sauberes Verlassen des Arbeitsplatzes Freundliches und sympathisches Erscheinen Gutes Benehmen Angemessene Kleidung Individuelle Beratung und Betreuung Vermittlung von Expertise und Vertrauenswürdigkeit Transparente Preisdarstellung Begeisterungsanforderungen? Top Unternehmens-Erscheinungsbild Sich Zeit für den Kunden nehmen, mit offenem Ohr zuhören Über die eigentliche Arbeit hinausgehende Beratung und Empfehlung Erinnerung an Termine Aufmerksamkeiten Empfehlungen von Firmen außerhalb eigener Kernkompetenz Seite 25

26 Wie kann ein Soll-Vertriebsprozess aussehen? 10 Bausteine müssen im Handwerkskasten vollständig vorhanden sein 1 2 Pre-Sales/ Marketing 3 Vision/ Vertriebsstrategie (Neukunden)- Akquise 4 Verkauf/ Abwicklung 5 CRM/Kundenbeziehungsmanagement Ziele Geschäftsmodell Produkt/Markt/Region Differenzierung/USP Preisstrategien Partner; Absatzkanäle Marktbearbeitungsstrat. Vertriebsgebietsstruk. Int. vs. ext. Wachstum Umsetzung Kommunikation Homepage Unternehmens-/ Imagemappen Produktflyer CI/CD Werbung Presse-/Öffentlichkeitsarbeit Messeauftritte Marktforschung Marketing i.e.s Akquisemanagement Medium Potenzialkunden Anspracheformen Anfragemanagement Bedarfserkennung Push-/Pull Verkaufsgespräche Alternative Verkaufstechniken Nutzen/Preis Angebots- gestaltung Angebotsverfolgung Training, Qualifizierung Kundenzufriedenheit Kundenwert Kundenbindung Kundendurchdringung/ entwicklung/ Cross-/Up-selling Qualitätssicherung/Bebeschwerdemanagemt. Kundenrückgewinnung Kundenclusterung Begleitende Maßn Struktureller Rahmen Personal: Recruiting Vertriebspersönlichkeiten, Steuerungs-/Anreizesysteme, Entwicklung, Bewertung, Coaching, Organisation: Benchmark alternativer Vertriebsorganisationsmodelle, Internationale Einbindung, Spielregeln, Seite 26

27 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Zielerreichung Seite 27

28 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Außendienstler Schmidt glaubt clever zu sein 300 und handelt ein kleines, leicht erreichbares Ziel aus Zielerreichung Seite 28

29 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Je nach Ergebnis des Mitarbeiters Schmidt ist am 300 Jahresende ein Bonus von 0 bzw zwischen und möglich Zielerreichung Seite 29

30 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Dafür kann er sich über einen Bonus in Höhe von freuen Da Herr Schmidt sich jetzt Zielerreichung freut, geht er richtig motiviert an seine Arbeit und übertrifft sein niedriges Ziel bei weitem. Seite 30

31 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Deutlich besser mit hätte er sich Ziel (DB in ) gestellt, wenn er gleich ein sein Potential entsprechendes Ziel gewählt hätte Zielerreichung Seite 31

32 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Außendienstler Müller sagt sich: ich bin schlauer als der Schmidt Ich wähle gleich das maximale Ziel, das passiert mir das nicht! Zielerreichung Seite 32

33 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Und tatsächlich: er kriegt deutlich mehr als Herr Schmidt statt Auch er freut sich und geht motiviert an seine Arbeit und schafft sein hohes Ziel aber nicht ganz Zielerreichung Seite 33

34 Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgsabhängiger Vergütung: Vermeiden von Asymmetrie 1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, wie wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte 3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird Ziel (DB in ) Als er dann aber genauer schaut, stellt er verdutzt fest, auch er hätte sich um besser stellen können, wenn er gleich sein richtiges Potential vereinbart hätte Zielerreichung Seite 34

35 Umsatz-/DB-Betrachtung erweiterbar auf Nicht-Vertriebs-Bereiche Projektbeispiele: Recruiter Zeitarbeit - Anzahl Mitarbeiter in Arbeit - Anzahl Mitarbeiter in Personalpool - Sachbearbeiter Versicherung - Anzahl bearbeiteter Schadensfälle - Anzahl geführter/verantworteter Akten - Finanzbuchhalter - Anzahl betreuter Mandanten (geclustert in klein, mittel, groß) - Anzahl Buchungsvorgänge - bei gleichzeitiger Definition bestimmter Arbeitsqualität (Säule 1 mit hoher Gewichtung) Wichtig: Richtige Herleitung und Festlegung Ober-/Untergrenze Matrix Seite 35

36 Durch ehrliche Beurteilung und richtige Anreize werden die optimalen Ziele vereinbart Belohnt wird: Mut, ehrgeizige erreichbare Ziele zu stecken sowie richtige Einschätzung Bestraft wird: Tiefstapeln Hochstapeln Fehleinschätzungen Die Potentiale der Mitarbeiter werden ehrlich eingeschätzt Der gesamte Planungsablauf wird durch eine bessere Prognostizierbarkeit vereinfacht Zielsetzung der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter wird deckungsgleich Es werden weder Mondziele noch zu geringe Ziele vereinbart Akzeptanz bei Mitarbeitern ist hoch, da Sie ihre eigenen Ziele setzen können Seite 36

37 Wie kann ein Soll-Vertriebsprozess aussehen? 10 Bausteine müssen im Handwerkskasten vollständig vorhanden sein 1 2 Pre-Sales/ Marketing 3 Vision/ Vertriebsstrategie (Neukunden)- Akquise 4 Verkauf/ Abwicklung 5 CRM/Kundenbeziehungsmanagement 10 Ziele Geschäftsmodell Produkt/Markt/Region Differenzierung/USP Preisstrategien Partner; Absatzkanäle Marktbearbeitungsstrat. Vertriebsgebietsstruk. Int. vs. ext. Wachstum Umsetzung Kommunikation Personal: Struktureller Rahmen Recruiting Vertriebspersönlichkeiten, Steuerungs-/Anreizesysteme, Entwicklung, Bewertung, Coaching, Organisation: Benchmark alternativer Vertriebsorganisationsmodelle, Internationale Einbindung, Spielregeln, Innovationen: Innovationsmanagement/-prozess, Quellen, Innovationstrichter, Neuprodukt-/Erfolgsrate, Time to market, Tools: Homepage Unternehmens-/ Imagemappen Produktflyer CI/CD Werbung Presse-/Öffentlichkeitsarbeit Messeauftritte Marktforschung Marketing i.e.s Akquisemanagement Medium Potenzialkunden Anspracheformen Anfragemanagement Bedarfserkennung Push-/Pull Verkaufsgespräche Alternative Verkaufstechniken Nutzen/Preis Angebots- gestaltung Angebotsverfolgung Training, Qualifizierung Kundenzufriedenheit Kundenwert Kundenbindung Kundendurchdringung/ entwicklung/ Cross-/Up-selling Qualitätssicherung/Bebeschwerdemanagemt. Kundenrückgewinnung Kundenclusterung Begleitende Maßn.... Marketing-/Vertriebscontrolling, Vertriebstrichter, CRM-Software, Vertriebs-/Systemunterstützung, Effiziente Vertriebsprozesse Seite 37

38 Optimierung Vertriebsprozess mit Hilfe Vertriebstrichter: Erfolge auf allen Prozessstufen messen Relevanter Markt Erstansprache (wie?) potenzielle Kunden Realität in % BG Benchmark in % Interesse (bedeutet?) Produktvorstellung (wie?) Angebot (wie? Und weiter?) Auftrag Loyaler Bestandskunde Seite 38

39 Agenda Innovative Ansätze für mehr Vertriebseffizienz Vertriebliches Vorgehen im Verbund gemeinsam mit anderen Unternehmen Erfahrungsberichte aus der Praxis / Offene Diskussion Seite 39

40 Idee eines Verbundprojekts Eine überschaubare Anzahl von KMU-Unternehmen aus NRW (ca. 10) aus unterschiedlichen Branchen (= keine Wettbewerber) nimmt an einem aus verschiedenen Töpfen gespeisten subventionierten Verbundprojekt teil. Nutzung von Fördermitt ln Schulung und Coaching von Mitarbeitern Organisation/Moderation: BERGEN GROUP Dieses startet im Herbst 2010 für die Dauer von 18 Monaten und besteht aus drei Elementen: 1. Erfahrungsaustausch / Synergien / Beratung im Verbund (8 x) 2. Schulung / Qualifizierung von Mitarbeitern 3. (Optional) Individuelle Beratung Erfahrungsaustausch von Unternehmern Individuelle Beratung/ Unterstützung Vertrieb Gemeinsamer Inhalt / Thema: Strategie Vertrieb Verkauf Seite 40

41 Gegenstand der Förderung Bildungsschecks Schulung und Coaching von Mitarbeitern Diverse Programme, z.b.: - Potenzialberatung Kostenteilung Erfahrungsaustausch von Unternehmern Optional: Individuelle Beratung/ Unterstützung Vertrieb - Unternehmensberatung für KMU - RWP Umstrukturierungsberatung - Beratungsprogramm Wirtschaft - Seite 41

42 Struktur Verbundprojekt: Erfahrungsaustausch auf GF-/GL-/VL-Ebene Schulung und Coaching von Mitarbeitern Erfahrungsaustausch von Unternehmern Optional: Individuelle Beratung/ Unterstützung Vertrieb Seite 42

43 Vertrieb breit verstehen Diskussion Agenda/Themen des Erfahrungsaustauschs 1 2 Pre-Sales/ Marketing 3 Vision/ Vertriebsstrategie (Neukunden)- Akquise 4 Verkauf/ Abwicklung 5 CRM/Kundenbeziehungsmanagement 10 Zielorientierung Geschäftsmodell Produkt/Markt/Region Differenzierung/USP Preisstrategien Partner; Absatzkanäle Marktbearbeitungsstrat. Vertriebsgebietsstruk. Internationalisierung Umsetzung Kommunikation Personal: Recruiting Vertriebspersönlichkeiten, Steuerungs-/Anreizesysteme, Entwicklung, Bewertung, Coaching, Organisation: Benchmark alternativer Vertriebsorganisationsmodelle, Internationale Einbindung, Spielregeln, Innovationen: Innovationsmanagement/-prozess, Quellen, Innovationstrichter, Neuprodukt-/Erfolgsrate, Time to market, Tools: Homepage Unternehmens-/ Imagemappen Produktflyer CI/CD/CC/CB Werbung Presse-/Öffentlichkeitsarbeit Messeauftritte Marktforschung online-marketing Akquisemanagement Medium Potenzialkunden Anspracheformen Anfragemanagement Bedarfserkennung Push-/Pull Struktureller Rahmen Verkaufsgespräche Alternative Verkaufstechniken Nutzen/Preis Angebots- gestaltung Angebotsverfolgung Training, Qualifizierung Kundenzufriedenheit Kundenwert Kundenbindung Kundendurchdringung/ entwicklung/ Cross-/Up-selling Qualitätssicherung/Bebeschwerdemanagemt. Kundenrückgewinnung Kundenclusterung Begleitende Maßn.... Marketing-/Vertriebscontrolling, Vertriebstrichter, CRM-Software, Vertriebs-/Systemunterstützung, Effiziente Vertriebsprozesse Seite 43

44 Struktur Verbundprojekt: Training/Qualifizierung Mitarbeiter Schulung und Coaching von Mitarbeitern Erfahrungsaustausch von Unternehmern Optional: Individuelle Beratung/ Unterstützung Vertrieb Seite 44

45 Praxisorientierte Qualifizierung/ Mitarbeiterschulung rund um Vertrieb und Marketing Seminarangebot an 10-Punkte Plan ausgerichtet Im Rahmen des Verbundprojektes wurden in den letzten 3 Monaten insgesamt 24 Seminare mit jeweils 15 Teilnehmern durchgeführt. Resultierend aus den Feedbackbögen der 358 Teilnehmer erhielten die Seminare eine Durchschnittsnote von 1,62 und die Referenten eine Durchschnittsnote von 1,55 (Bewertung nach Schulnotensystem). Trainer/Praxisreferenten, die schlechter als 2,0 abschneiden, werden von uns nicht eingesetzt! Seite 45

46 Seminarangebot BERGEN GROUP: Auswahl aus 45 Vertriebs-Seminarthemen Modul 1: Vision/Vertriebsentwicklung 1.1 Vertriebsstrategie 1.2 Markt- und Konkurrenzanalyse 1.3 Wachstumsstrategie 1.4 Geschäftsprozess-/-feldmanagement 1.5 Internationaler Vertrieb 1.6 Expansion durch Export Modul 2: Pre-Sales / Marketing 2.1 Unternehmensimage 2.2 Werbung i.e.s. 2.3 Online-Marketing 2.4 Marken- und Produktmanagement 2.5 Marktforschung 2.6 Messetraining 2.7 Public Relations Modul 3 und 4: Neukundenakquise / Verkauf 3.1 Neukundenakquise 3.2 Akquisitionsmanagement 3.3 Strategisches Verkaufen 3.4 Angebotsgestaltung / Anfragemanagement 3.5 Potenzialkunden 3.6 Verkaufstraining 3.7 Präsentation / Moderation 3.8 Angebotsverfolgung 3.9 Präsentations- und Verkaufstraining 3.10 Verhandlungstechniken 3.11 Emotionaler Vertrieb Forts. Modul 3 und 4: Neukundenakquise / Verkauf 3.12 Online-Vertrieb / E-Commerce 3.13 Effektiver Gesprächsleitfaden 3.14 Verkaufsaktiver Innendienst 3.15 Preisverhandlungskompetenz 3.16 Der Servicetechniker als bester Verkäufer Modul 5: CRM / Kundenbeziehungsmanagement 5.1 Kundenbeziehungsmanagement 5.2 Kundenpotentiale nutzen 5.3 Key Account Management 5.4 Beschwerdemanagement 5.5 Professioneller Umgang mit Kunden am Telefon Modul 6: Personalentwicklung 6.1 Personalakquise, und -steuerung 6.2 Mitarbeiterführung und -coaching 6.3 Zeit-und Selbstmanagement 6.4 Effizientes -Management Modul 7 und 10: Organisation und Vertriebseffizienz 7.1 Innen- und Außendienst im Team 7.2 Optimierung der Vertriebseffizienz 7.3 Organisationsentwicklung Modul 8: Innovationsmanagement 8.1 Innovationsmanagement 8.2 Neuproduktentwicklung Modul 9: Vertriebstools 9.1 Marketing- und Vertriebscontrolling 9.2 CRM-Tools Seite 46

47 Verbundprojekt Herausforderung Marketing & Sales Verbundtag 2: Märkte ohne Wettbewerb - ELMED Dr. Ing. Mense GmbH - Fooke GmbH - GfG Gesellschaft für Gerätebau mbh - Heusch GmbH & Co. KG - KLÖPPER-THERM GmbH & Co. KG - Otto Kind AG - Pneumotec GmbH & Co. KG - Rhein-Getriebe GmbH - RIW-Gruppe - Stell GmbH - Voortmann GmbH & Co. KG Steuerungstechnik - VOSWINKEL GMBH - WALTER RAU Neusser Öl und Fett AG _bodbk=dolrm j~å~öéãéåí=`çåëìäí~åíë=dãäe Geldern, 14. April 2010 Seite 47

48 Weitere Termine und Örtlichkeiten Workshops/Erfahrungsaustausch ( 8) Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai insg. 3 Mi., BG, Solingen Di., Fa. Voortmann, Issum Di., Fa. Klöpper Therm, Dortmund Do., Fa. BERGEN GROUP, Köln Mi., , Fa. Heusch, Aachen Festlegung im 3./4. Quartal 2010 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Ferien: Ostern: Pfingsten: Sommer: Herbst: Weihnachten: Seite 48

49 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit BERGEN GROUP Management Consultants GmbH Aachener Straße Köln Ihr Ansprechpartner: Markus Milz (Geschäftsführer) Tel.: Mobil: Seite 49