Führungskräfte für die globalisierte Wirtschaft: Persönlichkeit und Fachexpertise. Dr. Waldemar Timm

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1 Führungskräfte für die globalisierte Wirtschaft: Persönlichkeit und Fachexpertise Dr. Waldemar Timm

2 Definition des Begriffes Fachexpertise Expertise als Oberbegriff für aneigenbares Wissen» Fachwissen im engeren, funktionalen Sinne (im Wesentlichen hier die technischen Studieninhalte)» Methodenwissen: Projektmanagement, simultanes Engineering, CAD-Techniken, Toyota Production System, Kaizen, Kreativitätstechniken,» Prozesswissen: Kenntnisse über disziplinübergreifende Zusammenhänge, disziplinübergreifendes Fachwissen 1

3 Thema Fachexpertise Fazit:» Der Fachspezialist ist out, gebraucht wird:» der analytisch geschulte, breit informierte Querdenker 2

4 Definition des Begriffes Persönlichkeit Persönliche Fähigkeiten:» in der Interaktion mit anderen (soziale Kompetenzen)» genetisch vorhandene bzw. durch Frühsozialisation erworbene 3

5 Definition High Potential Wie definieren Unternehmen den Begriff High Potential? In den Definitionen der Unternehmen werden folgende Merkmale am häufigsten genannt:» Hohe fachliche, soziale, emotionale, methodische und kommunikative Kompetenz» Überdurchschnittliche akademische und berufliche Leistungen» Potential für höhere Führungs- oder Spezialistenpositionen» Internationalität» Praktische Erfahrung im Rahmen von Praktika oder erster Berufserfahrung» Lern-, Team- und Durchsetzungsfähigkeit» Analytisches, zielorientiertes, interdisziplinäres und unternehmerisches Denken» Sehr hohes Engagement, Eigeninitiative und Selbstmotivation» Internationale Mobilität und Flexibilität» Überdurchschnittliche Belastbarkeit 4

6 Definition High Potential Worin unterscheidet sich High Potentials von anderen Absolventen? besseres Methodenwissen bessere Studienleistungen internationalere Ausbildung reifere Persönlichkeit besseres Problemlösungsverhalten erkennbares Führungspotential soziale Kompetenz interdisziplinäres Denken 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 5

7 Erwartungen an High Potentials Welche persönlichen Eigenschaften sind am wichtigsten? Wichtige persönliche Eigenschaften Eigenmotivation Analytische Fähigkeiten Belastbarkeit Flexibilität Zielorientierung Lernbereitschaft Kommunikationsstärke Teamfähigkeit Kontaktfähigkeit Mittelwert * 1,54 1,67 1,67 1,69 1,70 1,73 1,75 1,80 1,83 Urteilsvermögen Konfliktfähigkeit Führungspotenzial Entscheidungsfreude Durchsetzungsvermögen Mobilität Selbstkritik Internationalität Karriereorientierung Risikobereitschaft 1,99 2,00 2,10 2,14 2,21 2,25 2,26 2,44 2,75 2,83 *) Auf einer Skala von 1 (unabdingbar) bis 5 (unwichtig) 6

8 Was sind die größten Defizite der Bewerber? Persönlichkeit 50% Sonstige Antworten Soziale Kompetenz 48% Interkulturelle Kompetenzen Berufserfahrung 32% Führungskompetenz Pauschale Aussage ist nicht sinnvoll Internationalität 32% Methodische Kompetenzen Leistungsmotivation 21% Inneres Anliegen Analysevermögen 21% Körperliche Leistungsfähigkeit Fremdsprachen über Englisch hinaus Ausbildung Sonstiges 8% 14% Flexibilität Strategische Kompetenz Mobilität Keine Angabe 7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 7

9 Weiter- und Fehlentwicklungen High Potentials im Unternehmen Woran scheitern Berufseinsteiger im Unternehmen? Anspruchshaltung Selbstüberschätzung Sozialverhalten Selbstkritik Unzufriedenheit Führungspotential Arroganz Integrationsfähigkeit Familiäre Gründe Praxisorientierung Fachkenntnisse Int. Erfahrung Akad. Ausbildung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Anteil der befragten Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich) 8

10 Erwartungen an High Potentials Welche Zusatzkriterien von High Potentials sind Unternehmen wichtig? Praktika Sprachen Studienschwerpunkte Auslandsaufenthalte Note Examen Außercurriculares Engagement Alter bei Examen Berufsausbildung vor dem Studium Kurze Studiendauer Ansehen der Hochschule Ergebnis: Die wichtigsten Zusatzkriterien für High Potentials sind nach wie vor Praktika und Sprachen. Es folgen Studienschwerpunkte und Auslandsaufenthalte (Praktika/Studium), die zunehmend an Bedeutung gewinnen. Entgegen der Vielzahl von Rankings, ist das Ansehen der Hochschule in diesem Zusammenhang wichtig, aber kein entscheidendes Kriterium. Großen Unternehmen sind Praktika besonders wichtig. Bei mittleren Unternehmen sind Sprachen gefragter, was sich auf eine noch stärkere internationale Ausrichtung mittlerer Unternehmen zurückführen lässt. 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% wichtig sehr wichtig unabdingbar 9

11 Management Audit Fragestellungen im Rahmen von Management-Audit-Projekten»Inwiefern entsprechen die Top-Führungskräfte Ihres Unternehmens mit ihren Kompetenzen den aktuellen und insbesondere zukünftigen Anforderungen?»Wo stehen Ihre Führungskräfte im Abgleich mit externen, branchen-internen und übergreifenden Benchmarks?»Wie werden neben der aktuellen Kompetenz bzw. Performance die (entwickelbaren) Potenziale bewertet?»wird Feedback an Führungskräfte über individuelle Stärken und Entwicklungsfelder/Schwächen gegeben?»welche Qualifizierungs-/Personalentwicklungsbedarfe und -möglichkeiten lassen sich ableiten (individuell wie kumulativ)? Welche konkreten Maßnahmenpläne werden daraus abgeleitet? 10

12 Management Audit Ergebnisse auf Ebene Unternehmen: Kompetenzportfolio Potenzial- Index Nächte Ebene kurzfristig Star Herr B. Herr (9 % *) Dr. D. Nächste Ebene in 2-3 Jahren Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion Talent Management Audits Herr Dr. B. (12 %) Frau A. Leistungsträger Herr Dr. A mit Herr Potenzial L. Herr (22 C%) Gleiche Ebene, gleiche Funktion auch zukünftig überfordert Problemfall (14 %) Herr D. Leistungsträger Herr B. Herr (43 %) Dr. D. Herr C. Basis: - Erhebung je Ebene - Unternehmensaggregation Kompetenz unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich 11

13 Ergebnispräsentation Management Audit Gesamtergebnisse Kompetenzen Konzepte ,5 3 3,5 4 Ergebnisorientierung Zukunftsorientierung Unternehmerisches Denken Leistungsorientierung Strategiekompetenz Markt- und Kundenorientierung Change Management Kompetenzfelder Unternehmer- Kompetenz Führungskompetenz Sozialkompetenz Führungsstärke Führen durch Persönlichkeit Anwendung der Führungsinstrumente Führerschein zum Führen Kooperation Kommunikation Führungsinitiative Motivations- und Begeisterungsfähigkeit Mitarbeiterentwicklung Zielmanagement Soziale Flexibilität Beziehungsmanagement Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit Kommunikationskraft Fach/Methodenkompetenz Erfahrungsbreite Generalist Tiefe des Wissens Spezialist Generalistisches Denken und Handeln Methodenkompetenz Analytisches und tiefgehendes Denken Lern- und Veränderungsbereitschaft 12 1 = Kompetenz ist nicht vorhanden ( klare Schwäche ) 2 = Kompetenz ist nicht ausreichend vorhanden ( Lernfeld ) 3 = Kompetenz entspricht den Anforderungen ( gelebte Praxis ) 4 = Kompetenz ist gut ausgeprägt ( variantenreiche Praxis ) 5 = Kompetenz ist herausragend ausgeprägt ( absolut professionell )

14 Management Audit Ergebnisse auf Individualebene (Beispiel) Potenzial- Index Nächte Ebene kurzfristig Nächste Ebene in 2-3 Jahren Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion Gleiche Ebene, gleiche Funktion auch zukünftig Talent Herr B. Herr Star Dr. D. Herr Dr. A Leistungsträger mit Herr L. Potenzial Herr C Herr Leistungsträger B. Herr Dr. D. Stärken:» zeigt Eigeninitiative, denkt bei der Bearbeitung seiner Aufgaben stets mit» sehr ausgeprägte Tatkraft und Entschlossenheit, selbstbewusstes Auftreten» kann sehr überzeugend sein durch seine gute Rhetorik und Eloquenz» führt seine Mitarbeiter über eine klare Kommunikation von Zielen» zeigt Durchsetzungskraft im Umgang mit Menschen auch in schwierigen Situationen» hohe Lernbereitschaft, die fast schon als Neugier bezeichnet werden kann Schwächen:» lenkt in Konfliktsituationen auch bei guten Gegenargumenten kaum ein» ist in der Führung von Mitarbeitern zu extrem aufgabenorientiert, vermittelt zu wenig Wertschätzung und Lob» zeigt erst wenig bereichsübergreifendes Denken, arbeitet eher Aufgaben ab, als dass er sie auf der Basis selbst entwickelter Strategien operationalisiert Beruflicher Werdegang: Problemfall» Ausbildung: Diplom-Ingenieur» Tätigkeiten (fachliche Schwerpunkte): CAM-Entwicklung, Netzwerkbetreuung, SAP R3 überfordert (Customizing) 10 % 15 % 25% 25 % 15 % 10%» Führungserfahrung: 5 Jahre Gruppenleiter (7 Mitarbeiter), 1 Jahr Abteilungsleiter (5 unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich Gruppenleiter)» Projekterfahrung: Aufbau eines CAM-Systems (18 Monate), Einführung SAP (24 Monate) Kurz-Statement: Unternehmerische, durchsetzungsstarke Führungspersönlichkeit mit Stärken im analytischen Bereich, kommunikative Skills verbesserbar, noch reduzierte Integrationswirkung, Lernfelder im Bereich Strategie 13

15 Management Audit Empfehlung: Berücksichtigung Potenzialtreiber Potenzial (Delta zwischen IST und individuell erreichbarem Ziel) Wirkungsbereich Potenzialtreiber*: Selbstreflexion, Lernfähigkeit/ Veränderungsbereitschaft (Führungs-) Motivation/ Leistungswille Intelligenz/Intellektuelle Möglichkeiten Performance (IST-Erfahrungsspektrum) Funktionale Kompetenz Soziale Kompetenz Unternehmerkompetenz Führungskompetenz Verhaltensflexibilität/ Adaptionsvermögen *Definieren die Bandbreite prinzipieller Entwicklungsmöglichkeiten einzelner Personen (limitierender Charakter) 14

16 Erfolgsfaktoren auf der Karriereleiter Persönlichkeit Soziale Kompetenz Orientierungswissen Methodenwissen Fachwissen 15