Fördern neue IKT wirklich ortsunabhängige und selbstständige Arbeit?

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1 Fördern neue IKT wirklich ortsunabhängige und selbstständige Arbeit? Empirische Einwände gegen populäre Thesen Jörg Flecker Sabine Kirschenhofer Thomas Riesenecker-Caba FORBA Schriftenreihe 1/2002 Dieser Beitrag ist auch erschienen in: Eichmann, H., Kaupa, I., Steiner, K. (Hg.), Game Over? Neue Selbständigkeit und New Economy nach dem Hype, Falter Verlag, Wien 2002 Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt Aspernbrückengasse 4/5 A Wien Tel: Fax: office@forba.at

2 Inhalt INHALT EINLEITUNG: E-LANCERS IM SOHO DIE NEUE ARBEITSFORM? KOOPERATION AUTONOMER NETWORKER? OUTSOURCING UND VERLAGERUNG VON E-WORK: GRENZENLOS MOBIL?... 9 ZUSAMMENFASSUNG...16 LITERATUR...18 Schriftenreihe 1/2002 I

3 Einleitung EINLEITUNG: E-LANCERS IM SOHO DIE NEUE ARBEITSFORM? Im Zuge der Diskussion über die ökonomische Globalisierung rückten tiefgreifende Umbrüche der Wirtschaftsstrukturen und Organisationsmuster in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien wurde in der Beschreibung des Wandels stets eine zentrale Rolle zugewiesen. Diese erlauben es nämlich, so die These von der Netzwerkgesellschaft (Castells 1996), eine enge Verbindung und einen intensiven Austausch zwischen kleinen Organisationseinheiten über Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg zu etablieren. Daraus ergeben sich massive Veränderungen, die nicht zuletzt entscheidend für die Zukunft der Beschäftigungsverhältnisse und der Qualifikationsanforderungen sind. Elektronische Kommunikation, Zugriff auf Information von überall und Austausch von großen Datenmengen über weite Entfernungen, all dies hat die Bedeutung geografischer Distanzen für das Wirtschaftsleben radikal verändert. Bewirkt diese neue Belanglosigkeit des Raums (Zygmunt Bauman), dass informationsverarbeitende Tätigkeiten tatsächlich überall auf der Welt ausgeführt werden können, wo es eine entsprechende Infrastruktur dafür gibt? Technische Entwicklungen beflügeln häufig die Phantasie. Die Entwicklungen der Informationstechnologie lösten schon mehrmals Diskussionen über die Zukunft der Arbeit aus. Zu den Perspektiven der Telearbeit, insbesondere der Teleheimarbeit, ist seit den 80er Jahren eine umfangreiche Literatur entstanden; es wurde prognostiziert, dass im Jahr 2000 ein großer Teil der Beschäftigten in dieser Arbeitsform tätig sein werde. Tatsächlich blieb der Anteil der TelearbeiterInnen bis Ende der 90er Jahre mit etwa 1% der Erwerbstätigen in Österreich jedoch sehr niedrig. Und bei diesen handelt es sich zum Gutteil um Selbstständige und um höher qualifizierte Männer 1. Weder Häufigkeit noch Zusammensetzung der TelearbeiterInnen entsprechen den populären Vorstellungen. Die Verbreitung von virtuellen Unternehmen, also von flexiblen Formen der Zusammenarbeit zwischen selbstständigen Betrieben und Erwerbstätigen, lässt das traditionelle Dienstverhältnis, so ein anderes heute sehr verbreitetes Argument, zum Auslaufmodell werden. Gerade in technologie-intensiven Bereichen gehöre die Zukunft den elancers. Unter Flexibilität wird in diesem Zusammenhang vor allem verstanden, dass die Auswahl von KooperationspartnerInnen und die Zusammensetzung von Teams von den Erfordernissen der einzelnen Projekte abhängig gemacht werden kann und keine Notwendigkeit zu langfristigen Bindungen besteht. Als Basiseinheit der Informationsgesellschaft wird in diesem Zusammenhang das Kleinstunternehmen, Small Office and Home Office (SOHO) gesehen. So argumentieren die Münchner Betriebswirte Reichwald und Hermann: Anstatt durch die Einstellung eigener Mitarbeiter intern anzuwachsen, und damit die wichtige unternehmerische Flexibilität einzuschränken, schließen sich SOHOs in Netzwerken zusammen, um größere Projekte abwickeln zu können. In den letzten Jahren wurden Call Center, also Einrichtungen zur telefonischen und computergestützten KundInnenbetreuung, zum Inbegriff ortsunabhängiger ework. Zur Kostensenkung wird von den Möglichkeiten der Aus- und Verlagerung häufig Gebrauch 1 Statistik Austria, Mikrozensus Schriftenreihe 1/2002 1

4 Einleitung gemacht, und es werden, beispielsweise von Versicherungen, die Produkte der Unternehmen vereinfacht, damit sie über das Telefon verkauft werden können. Die einen sehen in der Verbreitung von Call Center willkommene und förderungswürdige Arbeitsplätze, die anderen bedenkliche Arbeitsbedingungen in High-Tech-Umgebung. Die kontroverse Diskussion läuft noch, doch die Zeit der Expansion scheint vorüber zu sein: Die Konkurrenz unter den Call Center ist groß und führt zu Gesundschrumpfungen und Fusionen; einfache Telefondienste sollen zunehmend durch Selbstbedienung der KundInnen über das Internet ersetzt werden; Call Center verwandeln sich in Customer Care Center, in denen statt Vieltelefonieren Dienstleistungen über verschiedene Kommunikationskanäle angeboten werden sollen, z. B. telefonischer KundInnendienst plus sowie interaktive Websites inklusive Videokonferenz zwischen KundInnen und Agent, was wiederum Auswirkungen haben wird auf die Anzahl und Art der Jobs in dieser Branche. Letztlich ist es auch Intention, KundInnen zu Selbstbedienung im Internet zu animieren, woraus ebenfalls personelle Verschlankungen resultieren. Im Zuge der ökonomischen Globalisierung wurden die Voraussetzungen geschaffen, die Arbeit im globalen Maßstab neu zu verteilen. Seit einiger Zeit sind wir in diesem Zusammenhang mit Sensationsberichten über transkontinentale Verlagerungen von ework im Rahmen einer angeblichen weightless economy konfrontiert. So manche Veröffentlichung vermittelt den Eindruck, dass sich alle Jobs dematerialisiert hätten und daher Betriebe wie Schmetterlinge jederzeit zu irgendeinem Punkt auf dem Erdball flattern könnten (Huws 1999). Wie weit entsprechen diese Bilder der Realität? Welche neuen Organisationsformen entstehen in IKT-intensiven Arbeitsbereichen? Wie verändert sich die internationale Arbeitsteilung? Handelt es sich bei Verlagerungen von Arbeitsplätzen für die Software-Entwicklung nach Indien oder in die mittel- und osteuropäischen Länder um spektakuläre Einzelfälle oder um einen generellen, quantitativ bedeutsamen Trend? Welche konkreten Motive haben Unternehmen, welche Arten von Arbeit zu verlagern oder auszulagern? Und welche Erfahrungen machen sie damit? Seit einigen Jahren beschäftigen wir uns bei FORBA mit dem Zusammenhang zwischen Informations- und Kommunikationstechnologien und der Organisation von Arbeit. Im europäischen Projekt SOWING 2 wurde die technologische Praxis, also die organisatorische Einbettung von IKT und ihre personalpolitischen Konsequenzen, in einer großen Vielfalt von Unternehmen untersucht. Ein aktuelles Projekt, EMERGENCE 3, erfasst erstmals auf europäischer Ebene die Häufigkeit der Verlagerung von ework und analysiert die Motive, die Prozesse und die Beschäftigungsfolgen der Verlagerungen. Wir möchten im folgenden einige ausgewählte Ergebnisse aus diesen Projekten darstellen. 2 Information Society, Work and the Generation of New Forms of Social Exclusion (SOWING), gefördert von der Europäischen Kommission im TSER-Programm, in Österreich ko-finanziert vom BMBWK, Estimation and Mapping of Employment Relocation in a Global Economy in the New Communications Environment (EMERGENCE) gefördert von der Europäischen Kommission im Rahmen des Programms Information Society Technologies (IST), in Österreich ko-finanziert vom BMBWK, Schriftenreihe 1/2002 2

5 Einleitung Schriftenreihe 1/2002 3

6 Kooperation autonomer networker? 1. KOOPERATION AUTONOMER NETWORKER? Wir setzen zunächst an den Befunden aus dem SOWING Projekt 4 an, in dem wir sowohl eine telefonische Befragung von Unternehmen als auch eine Fallstudienreihe durchführten. Eine der Ausgangsthesen des Projekts war, dass Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) in der Regel innerhalb bestehender organisatorischer Rahmenbedingungen eingesetzt und daher an die Organisation angepasst werden. IKT verändern allerdings, einmal eingesetzt, Arbeitsweisen und beeinflussen damit Entscheidungen über die Betriebs- und Arbeitsorganisation (Brousseau/Rallet 1998:245). Dies sahen wir in der Unternehmensbefragung bestätigt, wo wir bei einem Großteil der Betriebe organisatorische Veränderungen feststellen konnten, bei denen die Auskunftspersonen den IKT eine bedeutende Rolle zuwiesen. Bei diesen organisatorischen Veränderungen wurde zwischen interner und externer Restrukturierung unterschieden. Zu letzterem zählt Outsourcing, eine Maßnahme, die vor allem im letzten Jahrzehnt zu grundlegenden Veränderungen in den Betriebsstrukturen geführt hat. So gaben 37% der befragten Betriebe an, Aufträge nach außen vergeben bzw. Aktivitäten an andere Standorte verlagert zu haben. Als weitere organisatorische Veränderungen gaben 35% der befragten Betriebe strategische Firmenallianzen an, 27% der Betriebe spalteten sich in kleinere selbstständige Einheiten auf bzw. durchliefen einen Verschlankungsprozess. Ein gleich großer Anteil von Betrieben gab die Einführung von Gruppenarbeit an. In 26% der Fällen war ein Abbau von Hierarchien zu beobachten. Der Vergleich zu den europaweiten Daten zeigte, dass diese Art von Veränderungen in den anderen im SOWING Projekt erfassten europäischen Regionen noch häufiger vorkamen. Wichtig ist nun, dass nach Ansicht der Betriebsleiter die Informations- und Kommunikationstechnologien bei den oben beschriebenen organisatorischen Veränderungen in 48% der Betriebe eine bedeutende Rolle spielten. Am wichtigsten waren IKT demzufolge bei der Einrichtung von Profit-Centers 5, bei der Verschlankung des Unternehmens, dem Abbau von Hierarchien und der Einrichtung von Firmennetzwerken 6. In einer Fallstudienreihe wurde der Frage nachgegangen, worin der angegebene Zusammenhang zwischen IKT und Organisationswandel im einzelnen besteht. Dabei ging es sowohl um die innerbetriebliche Organisation als auch um die Vernetzung zwischen Betrieben und die Frage nach der Ortsunabhängigkeit der Arbeit. Was die Betriebsorganisation betrifft, kamen wir bei der Interpretation der Ergebnisse aus Interviews und Besichtigungen in 10 Betrieben zu folgendem Schluss: Betrachtet man die Wechselwirkungen zwischen Arbeitsorganisation und IKT, so kann festgehalten werden, dass die neuen Technologien 4 In Österreich wurden eine Stichprobe von 100 niederösterreichischen Unternehmen telefonisch befragt und in 10 Betrieben ausführliche Fallstudien durchgeführt. 5 Durch eine Umstellung des Rechnungswesens werden Kosten und Erträge einzelnen Subeinheiten des Unternehmens zurechenbar, wodurch die Steuerung differenzierter und die Inszenierung eines unternehmensinternen Marktes möglich wird. 6 Zu den Ergebnissen der Unternehmensbefragung siehe FORBA-Schriftenreihe 4/99. Schriftenreihe 1/2002 4

7 Kooperation autonomer networker? organisatorische Veränderungen, wie Dezentralisierung oder Zentralisierung, unterstützen. Sie ermöglichen, erleichtern oder verbilligen die Realisierung organisatorischer Optionen und haben so mittelbare organisatorische Auswirkungen. Die Richtung der organisatorischen Veränderung lässt sich aber nach unseren Erfahrungen nicht auf die technologischen Potenziale zurückführen, sondern ist ökonomischen Kalkülen, politischen Zielsetzungen oder modischen Managementkonzepten geschuldet. Fallbeispiel Logistikunternehmen: Das Unternehmen bietet Kurier-, Express- und Paketdienste an und ist als österreichische Tochtergesellschaft eng in die organisatorischen Abläufe eines weltweit agierenden Konzerns eingebunden. Zu den im Gesamtunternehmen zentralisierten Aufgaben zählen z.b. ein Call Center in Westeuropa oder das weltweite Angebot von Logistiksoftware, die sich KundInnen von der Homepage herunterladen können, um den Gesamtablauf durch Übernahme einzelner Schritte im Rahmen der Versandvorbereitung, wie z. B. das Ausdrucken von Versandetiketten, zu beschleunigen. Das zentrale Call Center des internationalen Unternehmens wurde an einem Standort in Nordwesteuropa mit niedrigen Lohnkosten und der Chance auf Förderungen durch die EU angesiedelt. Im Call Center geht der Großteil der KundInnenanrufe aus ganz Europa ein, und alle notwendigen KundInnendaten werden hier erfasst. Die transportrelevanten Daten werden in weiterer Folge an die regional am günstigsten gelegene Niederlassung gefaxt. Es wird in diesem Zusammenhang überraschen, dass die Übermittlung der Daten nicht über erfolgt, was im Sinne einer innovativen Nutzung von Kommunikationstechnologien sinnvoll erscheinen würde. Was ein Grund für diese Art der Übermittlung sein kann, ist das direkt ersichtliche Resultat, ein Blatt Papier, das automatisch und ohne Zutun des Empfängers ausgedruckt wird. Der lokale Disponent, der für die regionale Routenplanung verantwortlich ist, übermittelt die Information in dringenden Fällen direkt mittels Telefon an den mit Mobiltelefon ausgerüsteten Fahrer weiter, der dann die Sendung beim Kunden aufnimmt. Auch in diesem Bereich, dem eigentlichen Transport der Dokumente oder Pakete konnten wir eine Ver- bzw. Auslagerung von Aufgaben feststellen. Bei den Fahrern handelt es sich nicht um Beschäftigte des Logistikunternehmens, sondern um Transportunternehmen, die als Subauftragnehmer diese Aufgaben durchführen. Direkt beim Kunden findet mittels tragbarer Erfassungsterminals die elektronische Erfassung der Zustell- und Abholinformationen statt, soweit diese noch nicht im Call Center erhoben wurden. Diese Information bildet die Grundlage für den weiteren Transportverlauf. Sie wird an die zentrale Datenbank übermittelt und dient einerseits dem Kunden zur Sendungsverfolgung im Internet, andererseits der Buchhaltung für die spätere Rechnungslegung und der Qualitätssicherung zur Kontrolle der Fahrer. Ein bedeutender Bereich, der eigentliche Transport von Dokumenten, Briefen und Paketen, wurde aus Kostengründen an Subunternehmer vergeben. Dies mag auf den ersten Blick überraschen, da der Fahrer das Logistikunternehmen gegenüber den KundInnen repräsentiert und auch intern als Aushängeschild des Unternehmens bezeichnet wird. Für die KundInnen ist dieses Outsourcing nicht unmittelbar erkennbar, da die Fahrzeuge mit dem Logo des Schriftenreihe 1/2002 5

8 Kooperation autonomer networker? Logistikunternehmens versehen sind. Dank der lückenlosen Aufzeichnung aller Daten über den Transport ist es der Qualitätssicherung im Unternehmen jederzeit möglich, alle Fahrer anhand dieser Daten umfassend zu kontrollieren, das heißt, Fehler sind schnell zu erkennen. Und so dienen die Informationssysteme hier auch als Kontrollinstrumente zur Steuerung und Qualitätssicherung der betrieblichen Abläufe. Da sämtliche relevanten Versanddaten bei Abholung, Zustellung oder Umschlag unmittelbar erhoben und verarbeitet werden, können standardisierte Auswertungen jederzeit darüber Auskunft geben, inwieweit die transportierten Dokumente und Pakete in der zugesicherten Zeit befördert werden konnten, ob Transportbeschädigungen angefallen sind bzw. ob KundInnen mit der Dienstleistung unzufrieden waren. Die Auslagerung von Arbeit führte in diesem Beispiel somit zu einem vermehrten Kontrollbedarf. Wir kontrollieren die ja auch jeden Abend. Das heißt, man sieht es ja anhand der abgeholten Pakete, die die mitbringen. Denn, wenn sich da Fehler einschleichen, dann treten wir an den Sub-Unternehmer heran, und der muss dafür sorgen, dass das abgestellt wird. Eine weitere Verlagerung von Tätigkeiten durch die Nutzung des Internet ist in diesem Unternehmen besonders auffällig und wird - so auch Erfahrungen im Unternehmen - nachhaltige Auswirkungen auf die Beschäftigungsmöglichkeiten im Call Center haben. Denn seit kurzem werden den KundInnen über die Homepage vermehrt Werkzeuge angeboten, die sie in die Lage versetzen, einzelne Schritte zur Versandvorbereitung selbst durchzuführen und damit den Prozess der eigentlichen Versandabwicklung zu beschleunigen. So können Auftragsdaten über das Internet eingegeben und die Versanddokumente oder die Versandetiketten über Software, die mittels Download zur Verfügung steht, selbst ausgedruckt werden. Dies führt bei den KundInnen zu einer schnelleren Übergabe der versendeten Dokumente und beim Dienstleister zu verminderten Arbeitsaufwand. Die angebotenen Internetwerkzeuge werden dabei vor allem von jüngeren Firmengründern verwendet, die auch mehr zum greifen. Eine Folge davon ist, dass die Zahl der Anrufe im Call Center trotz gestiegener Umsatzzahlen rückläufig ist. Das Beispiel des Logistikunternehmens ist deshalb so interessant, weil sich darin zwei wichtige organisatorische Dimensionen des fortgeschrittenen IKT-Einsatzes sehr deutlich zeigen: Zum einen fällt die zentrale Festlegung und die hochgradige Standardisierung der Abläufe im Unternehmen auf. Die Arbeitsweisen sind global vereinheitlicht und gerade dadurch weitgehend durch unternehmensweite Informationssysteme unterstützbar. Zum anderen werden die umfassenden Möglichkeiten der IKT genutzt, die Arbeit im Unternehmen aber auch bei Subauftragnehmern zu kontrollieren. Damit deutet sich an, dass der teilweise Ersatz hierarchischer Organisationen durch Netzwerke nicht mit einem Übergang von betrieblicher Herrschaft zu Kooperation einhergehen muss, sondern dass sich die Herrschaft vielmehr über die Grenzen eines Unternehmens hinaus ausbreiten kann. Die Fallstudienergebnisse zeigen insgesamt, dass die technischen Potenziale vielfach für die Unterstützung dezentraler Organisation mit großem Anteil an Selbstorganisation und direkter, horizontaler Kooperation bei gleichzeitiger Verstärkung der Kontrolle und Überwachung durch zentrale Instanzen genutzt werden. Je weiter die Dezentralisierung und Auslagerung vorangetrieben wird, desto wichtiger werden die Möglichkeiten für die begleitende Kontrolle der Geschäftsabläufe. In der Anwendung neuer IKT so kann unsere erste Schlussfolgerung Schriftenreihe 1/2002 6

9 Kooperation autonomer networker? lauten stellt die Ermöglichung von Dezentralisierung, horizontaler Kooperation und Selbstorganisation also nur die eine Seite der Medaille dar. Ohne die Potenziale zur Steuerung und Überwachung, die in den IKT angelegt sind, würde die Auslagerung und Dezentralisierung wohl meist nicht so weitgehend realisiert werden. Im Hinblick auf die Frage der Vernetzung zwischen den Betrieben und die Ortsunabhängigkeit der Arbeit zeigte sich in den Fallstudien für das SOWING Projekt, dass der Trend der Verlagerung von Aufgaben bzw. die Zusammenarbeit über die Grenzen eines Betriebs bzw. Standortes hinaus gerade durch den vermehrten Einsatz von IKT verstärkt wird. Dabei dürfen jedoch die Grenzen dieser betrieblichen Strategien nicht aus den Augen verloren werden, zeigten doch alle untersuchten Beispiele, dass nicht jede Organisationsform eine Verlagerung einzelner Aktivitäten erlaubt und damit Arbeit an interaktiven Informationstechnologien nicht grundsätzlich ortsunabhängig wird. Wir stellten vielmehr fest, dass nur Formen der Arbeitsorganisation mit hoher Spezialisierung und Standardisierung eine räumliche Trennung der Teilaufgaben zulassen. Je klarer Aufgaben in einem gesamtbetrieblichen Kontext definiert und in einem Informationssystem abbildbar sind und je genauer sich wiederholende Tätigkeiten vorgegeben sind, desto einfacher ist das Herauslösen und Verlagern dieser Aufgaben. Damit standen unsere Befunde im deutlichen Gegensatz zu den Thesen von der Netzwerkgesellschaft, wie sie insbesondere von Manuel Castells (1996) vertreten wurden. Dort wurde ja erwartet, dass der neue Arbeitstyp des networker durch hohe Qualifikation und große Autonomie in der Arbeit gekennzeichnet sein würde. Freilich gibt es diese Arbeitsformen und Tätigkeitsprofile. Das bunte Treiben der Selbstständigen und Kleinstunternehmen im Bereich des grafischen Design, der Multimedia, der Beratung, der Internetgeschäfte usw. ist nicht zu übersehen. Und die neuen IKT haben viele Möglichkeiten erst hervorgebracht, die bei der Organisation der Arbeit und der Vernetzung von KooperationspartnerInnen genutzt werden. Doch welchen Umfang hat diese Entwicklung insgesamt? In Österreich ist die Zahl der Werkverträge und der freien Dienstverträge in den letzten Jahren tatsächlich stark angestiegen, aber sie betreffen dennoch nur etwa 1% der Erwerbstätigen. Sogar in den Berufen, in denen sie überdurchschnittlich häufig sind (Nachrichten/Verkehr, JournalistInnen, EDV etc.), sind jeweils weniger als 10% in diesen Vertragsformen beschäftigt. Die Zahl der Selbstständigen stieg in Österreich zwischen 1995 und 2000 zwar um und damit stärker als in den fünf Jahren davor. Aber es wird geschätzt, dass ein großer Teil davon allein wegen sozialversicherungsrechtlicher Änderungen nun neu in der Statistik aufscheint (Wörister 2001). Die Frage ist, welche quantitative Bedeutung diesen Arbeitsformen zukommt und wie weit ihre Merkmale auch auf andere Wirtschaftsbereiche zutreffen. Ein Querschnitt der gesamten Wirtschaft, wie wir ihn im SOWING-Projekt untersucht haben, zeigt, dass sich das Bild der qualifizierten und in der konkreten Erledigung ihrer Aufgaben weitgehend autonomen Angestellten oder Selbstständigen keineswegs verallgemeinern lässt. Es handelt sich dabei nämlich weniger um den Kern der neuen Arbeitswelten als vielmehr um dessen Ergänzung, wenn nicht um Beiwerk. Im Grunde ist mit dem weitergehenden Konzentrationsprozess in der Wirtschaft vielmehr eine verstärkte Zentralisierung und Standardisierung in der Organisation der Arbeit zu beobachten. Schriftenreihe 1/2002 7

10 Kooperation autonomer networker? IKT tragen zu dieser Entwicklung nicht nur in Form von Informationssystemen bei, welche die Arbeit im einzelnen vorstrukturieren und es dem Management erlauben, den Überblick auch über komplexe Organisationen bzw. Netzwerke zu bewahren. Neue IKT ermöglichen es auch, jene Schwächen großer, zentralisierter Unternehmen auszugleichen, die zur Annahme führten, dass Großorganisationen generell in Netzwerke kleiner Einheiten aufgelöst würden: Mit ihrer Hilfe können bürokratische Verwaltungen und tayloristisch-fordistische Produktionsstätten flexibler werden. Dass Autos heute in verschiedensten Varianten und erst nach KundInnenbestellung gefertigt werden, dass also die Flexibilität der großen Automobilhersteller stark gestiegen ist, lässt sich nicht auf die Ablösung des Fließbands durch Fertigungsinseln und Gruppenarbeit zurückführen, sondern darauf, dass die Fertigung am fordistischen Fließband heute durch komplexe Informationssysteme gesteuert wird (Dejonckheere et al. 2002). Nun könnte man mit Berechtigung einwenden, dass die Konzentration der Produktion in gigantischen Fabriken oder das Zusammenlegen von Dienstleistungsarbeit in riesigen Call Center nur die eine Seite der Globalisierung bzw. der ökonomischen Integration Europas sei. Diese erlaube es den Unternehmen ja auch, für jede Unternehmensfunktion - vom Marketing über das Rechnungswesen bis zur Fertigung - den jeweils günstigsten Standort auf der Welt zu suchen. Sie führen darüber hinaus aufgrund der verschärften Konkurrenz und des Zwangs zu höheren Renditen für die Kapitalanleger unter dem Euphemismus Konzentration auf Kernkompetenzen zu verstärktem Outsourcing und zur Zerschlagung integrierter Unternehmen. Und wie bereits erwähnt wird auch das durch die neuen IKT erheblich erleichtert. Im folgenden wollen wir daher der Frage nachgehen, welches Ausmaß die Ausund Verlagerung IKT-gestützter Arbeit (ework) annimmt und welche organisatorischen Muster dadurch entstehen. Schriftenreihe 1/2002 8

11 Grenzenlos mobil? 2. OUTSOURCING UND VERLAGERUNG VON E-WORK: GRENZENLOS MOBIL? Das internationale Projekt EMERGENCE gibt Antwort auf die Frage nach der Häufigkeit und Art von Verlagerungen von Arbeit auf der Basis von IKT, also von ework. Mit ework wird im EMERGENCE-Projekt konkret jede räumlich verlagerte Informationsverarbeitung bezeichnet, die unter Verwendung von Computersystemen und Telekommunikationsverbindungen erfolgt. Es werden sowohl individuelle als auch kollektive Formen, unternehmensinterne Varianten als auch Outsourcing erfasst. Damit reicht die Bandbreite der untersuchten Formen von ework von Call Center oder Software- Entwicklungsbetrieben an entfernten Standorten bis hin zu mobiler Telearbeit, Teleheimarbeit und selbstständiger Tätigkeit. In der breit angelegten Unternehmensbefragung 7 wurde erstmals europaweit erhoben, wie verbreitet ework tatsächlich ist. Fast 50% der Betriebe mit mehr als 50 Beschäftigten in der EU und Mittel-Ost-Europa und 53% der Betriebe in Österreich gaben an, diese Arbeitsweise zu nutzen, wobei Outsourcing wesentlich häufiger vorkommt als die Beschäftigung eigener Angestellter an anderen Standorten oder zu Hause. Das heißt, dass etwa die Hälfte aller Betriebe mobile TelearbeiterInnen, etwa im Außen- oder Kundendienst, elancer oder TeleheimarbeiterInnen beschäftigen oder über ein räumlich ausgelagertes Call Center, Forschungslabor oder Softwarebüro verfügen, das in das Informationssystem des Betriebs eingebunden ist, oder die entsprechenden Aufgaben an Outsourcingpartner ausgelagert haben. Dieser Anteil ist nicht überraschend hoch, weil schon eine dieser Arbeits- bzw. Organisationsformen für eine positive Antwort ausreichte. Überraschend ist allerdings, dass die verlagerten Tätigkeiten mehrheitlich in der selben Region verbleiben und gar nur in etwa 5% der Fälle in andere Länder verlegt werden. Die Verlagerung aus Europa hinaus kommt darunter nur verschwindend selten vor. Die häufig kolportierten Beispiele der Auslagerung von Software-Entwicklung oder Datenerfassung nach Indien sind daher bisher als Einzelfälle anzusehen. Mit 11,4% ist auch der Anteil der von den europäischen Betrieben beschäftigten Selbstständigen, die IKT-gestützt arbeiten, also sogenannter elancer, relativ niedrig. Denn für eine positive Antwort reichte aus, dass in einer Unternehmensfunktion, sei es Marketing, Forschung und Entwicklung, Buchhaltung, Design, IT oder Personal, eine Person selbstständig ework für den Betrieb macht. Das ist als Hinweis darauf zu sehen, dass die Auflösung der Unternehmen in Netzwerke kooperierender Selbstständiger keineswegs so weit fortgeschritten ist, wie populäre Thesen glauben machen. 7 Mitte 2000 wurden über 7000 Betriebe in der EU und in Polen, Tschechien und Ungarn telefonisch befragt. Die Organisation und Auswertung der Befragung lag beim Institute for Employment Studies (IES) in Brighton, NOP (London) führte die Befragung durch. Schriftenreihe 1/2002 9

12 Grenzenlos mobil? Anteil der Betriebe in Europa mit ework, Arten von ework, in % Betriebe mit e-work insgesamt 49 Innerhalb des Unternehmens Beschäftigte in ework 11,8 Beschäftigte in verlagerten Büros 6,8 Teleworker mit mehreren Arbeitsorten 9,9 Teleheimarbeitskräfte 1,4 Call Center außerhalb der Region 1,4 Beschäftigte in Telezentren, Telehäusern 0,9 Call Center Agents in Telezentren, Telehäusern 0,3 Outsourcing Outsourcing an ework insgesamt 43,0 elancers (Selbstständige) 11,4 Outsourcing in der eigenen Region 34,5 Outsourcing in andere Region im Land 18,3 Outsourcing in ein anderes Land 5,3 Ausgelagertes Call Center 15,0 Ausgelagertes Call Center mit Telekommunikationsverbindung 11,1 Quelle: EMERGENCE European Employer Survey, 2000 (IES/NOP); Weighted figures; % of establishments with >50 employees in EU (15) plus Hungary, Poland and Czech Republic. Weighted base: 7,305 cases Woran liegt es nun, dass die Häufigkeit insbesondere der grenzüberschreitenden Verlagerungen von ework so gar nicht dem populären Bild der Ortsunabhängigkeit der Arbeit durch IKT entspricht? In den EMERGENCE-Fallstudien 8 wurde im Detail analysiert, welche organisatorischen und technischen Bedingungen Verlagerungen erleichtern oder behindern. Die Ergebnisse erlauben es daher, die Möglichkeiten und Grenzen der Aus- und Verlagerung der Software-Entwicklung, der Call Center und anderer ework einzuschätzen. Wir können im folgenden nur einzelne Aspekte ansprechen und werden uns daher auf die Voraussetzungen für Verlagerungen konzentrieren. Die Auswertungen der Fallstudien ergaben, dass folgende Konstellationen die Aus- und Verlagerung von ework erleichtern: 8 Von den EMERGENCE-PartnerInnen wurden insgesamt 62 Fallstudien in 18 Ländern durchgeführt. Die Koordination und die Auswertung der Fallstudien erfolgte durch FORBA. In Österreich wurden im Rahmen des EMERGENCE-Projekts 3 Fallstudien durchgeführt; mit Hilfe eines österreichischen Zusatzprojekts, gefördert durch das BMWA, konnten jedoch in Österreich weitere 8 Fälle untersucht werden. Somit liegen insgesamt 70 Fallstudien vor. Schriftenreihe 1/

13 Grenzenlos mobil? Unterstützung durch Muttergesellschaften und Partnerfirmen Innerhalb von internationalen Konzernen bestehen viele Voraussetzungen, die eine Verlagerung von Arbeit erleichtern. Dazu gehören bestehende Betriebe in anderen Ländern, Kontakte zu Universitäten und Behörden vor Ort, technische Infrastruktur wie unternehmenseigene Kommunikationsnetze und vieles mehr. Dazu kommt die organisatorische und technische Unterstützung, die einem Konzernbetrieb von zentralen Dienstleistungseinheiten angeboten werden können. Ein österreichisches Unternehmen benötigte beispielsweise für die Gründung eines Betriebs zur Software-Entwicklung in Polen nur sechs Wochen, weil die Muttergesellschaft bereits mit einem Betrieb vor Ort war und Know-how und Kontakte hatte. In einem anderen Konzern bezahlen die einzelnen Betriebe einen festen Satz für die Vernetzung eines Arbeitsplatzes (z. B. zur Kommunikation), egal wo sich dieser befindet: Die Kosten für die Einbindung neuer Standorte in die Netze des Unternehmens müssen daher nicht vom verlagernden Betrieb getragen werden. In den Fallstudien wurde damit ganz deutlich, dass Konzernbetriebe gegenüber eigenständigen Klein- und Mittelbetrieben einen erheblichen Vorteil haben. Für letztere ist eine Verlagerung von Arbeit, die den Aufbau eines Betriebs in einem anderen Land einschließt, mit wesentlich größeren Schwierigkeiten und Kosten verbunden. Dadurch kann für KMUs nur im grenzüberschreitenden Outsourcing eine realistische Perspektive gesehen werden. Dagegen kann sich der Aufwand einer Verlagerung in einem globalen Unternehmen darauf beschränken, ein bestimmtes Projekt unternehmensintern auszuschreiben und dem bestbietenden Konzernbetrieb auf der Welt den Zuschlag zu geben. Wie oben erwähnt, geht die Verlagerung von Arbeit häufig auf die Zusammenlegung von Aktivitäten in einem Konzern zurück. Ein Beispiel dafür ist der Ausbau einer zentralen IT- Einheit am Ort der Konzernzentrale und die Schließung oder drastische Verkleinerung der EDV-Abteilungen in den einzelnen Konzernbetrieben in verschiedenen Ländern. Es versteht sich von selbst, dass diese Art der Verlagerung zentral geplant und durchgeführt wird ein Extremfall der Unterstützung durch die Muttergesellschaft sozusagen. Organisatorische Voraussetzungen Nicht jede betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation erlaubt die Aus- und Verlagerung von Tätigkeiten. Am Beispiel von Call Center für den Kundenservice kann aufgezeigt werden, welche organisatorischen Merkmale eine Verlagerung erleichtern: Klare Arbeitsteilung: z. B. über getrennte Zuständigkeiten für Kundengruppen oder Produkte bzw. eine Trennung von Abteilungen; sehr wichtig sind dabei auch transparente Strukturen zu Know-how Transfer, Kommunikation und Kooperation. Hoher Grad an Standardisierung der Aufgaben bzw. Gleichförmigkeit und schriftliche Festlegung der Tätigkeiten: Die detaillierte Explizierung aller Arbeitsschritte und deren Festlegung in Manuals ermöglicht eine gleichförmige Ausführung von Tätigkeiten an allen bzw. am verlagerten Standort/en. Großes Ausmaß an Digitalisierung von Informationen: Möglichst alle Informationen über KundInnen, jeder Kundenkontakt und die Produkte sind im Informationssystem erfasst; es erfolgt kaum Kommunikation per Brief oder Fax (bzw. wenn von diesen Schriftenreihe 1/

14 Grenzenlos mobil? Kommunikationsformen Gebrauch gemacht wird, dann werden Schriftstücke ebenfalls über Digitalisierung an allen Standorten zugänglich gemacht). Fallbeispiel Fluglinie: (Cosmopol-Brandfree-Dublinair: Codenamen für die drei involvierten Betriebe) Wegen der prekären Personalsituation in Dublin 9 kam es bei der Fluglinie Cosmopol in einem ersten Schritt zu einer Verlagerung von (englischsprachigen) Flugreservierungsänderungen aus dem paneuropäischen Service Center nach England. Das Destinations-Unternehmen Brandfree arbeitet als Outsourcing Dienstleister für verschiedene Fluglinien und bietet abseits von Flugreservierungen eine Vielzahl an Dienstleistungen an; am neuen Standort wurden mittlerweile 20 Arbeitsplätze geschaffen. Brandfree wurde ausgewählt, weil normale Call Center zu wenig Flugbranchenerfahrung hätten, um diese Tätigkeiten kompetent zu erledigen, und weil es bereits Kooperationsvorerfahrungen gab. Bei dieser ersten Verlagerung gab es in der ersten Zeit Schwierigkeiten, welche retrospektiv für Cosmopol folgenden Hintergrund hatten: They felt that the process was a bit rushed and decided to take things slower in future relocations, spending more time on training and working on promoting inclusiveness. (Originalzitat aus der britischen Fallstudie) Aus der Sicht Brandfrees unterschätzte man die Komplexität des Cosmopol-Produkts und auch den Trainingsaufwand (1 Woche Training bei Cosmopol und drei Wochen Coaching vonseiten Cosmopols bei Brandfree waren zu wenig); die Produkte anderer Fluglinien sind meistens weniger kompliziert. 10 Anfänglich musste der Helpdesk in Dublin von den Brandfree Agents mangels ausreichendem Fachwissen vor Ort intensiv genutzt werden. Mittlerweile funktioniert die Beziehung zwischen den Standorten in Irland und England gut und es gibt auch regelmäßige persönliche Treffen, welche für den Know-how-Transfer und die Fernbeziehung wichtig sind. Die Erfahrungen Cosmopols mit Brandfree flossen auch in die zweite dezentralisierende Verlagerung in das Call Center der Fluglinie Dublinair nach Österreich ein, welche so gut wie reibungslos verlief: Es wurden alle Betroffenen in Dublin in den Verlagerungsprozess einbezogen und mehr Zeit in Training investiert. Als das österreichische Team online ging, schickten die Dubliner Beschäftigten e- mails, um die neuen KollegInnen an Bord zu begrüßen. Die acht Agents (plus Supervisor) in Österreich arbeiten als dedicated -Team ausschließlich für Cosmopol; diese Trennung von den Dublinair Agents, welche aufgrund der Inkompatibilität der verwendeten elektronischen Reservierungssysteme der beiden Fluglinien bedingt ist, hat für die dedicated Agents den Vorteil, sich auf ein Produkt spezialisieren zu können, jedoch auch den Nachteil, dass es bei Krankenständen und in Urlaubszeiten in solch einem kleinen Team eher zu Engpässen kommt. Deutschsprachige Anrufe bei Cosmopol in Dublin werden nach Österreich geroutet: Da die Öffnungszeiten der beiden Call Center jedoch divergieren, nimmt Dublin weiterhin alle Anrufe vor 8 Uhr morgens und 18 Uhr abends (österreichischer Zeit) entgegen; in Dublin ist das 9 Action was required to break a vicious circle where agents were overworked, leading to high turnover levels, high training burdens and further workload issues. (Originalzitat aus der irischen Fallstudie) 10 Brandfree prides itself on having a high proportion of staff with extensive airline experience and uses this as a selling point with clients, promising that they can get operations up and running quickly because of their experience and contacts. Information from both source and destination indicate that in this case the agents did not have the skills and knowledge necessary to do the job and that more training was needed than initially envisaged. (Originalzitat aus der britischen Fallstudie) Schriftenreihe 1/

15 Grenzenlos mobil? Reservierungszentrum von 8-23 Uhr Dubliner Zeit geöffnet. Diese Arbeitsteilung bedeutet, dass bei der Bearbeitung der KundInnenwünsche ein einheitliches Niveau gegeben sein muss, was wiederum spezielle und hohe Anforderungen an die Kooperation bzw. den Informationstransfer impliziert: Alles mit KundInnen besprochene muss in der Buchung dokumentiert sein (attention next agent), damit ein/e Mitarbeiter/in in Dublin, der/die abends mit einem Anruf desselben Kunden konfrontiert ist, weiß, was passiert ist; dies ist aber auch innerhalb des Dubliner Call Center üblich. Die Anrufe der österreichischen Agents beim Helpdesk in Dublin werden permanent weniger, weil vor Ort das Wissen über spezielle Cosmopol-Abläufe und -Vorgangsweisen wächst. Innerhalb des Dublinair Call Center kommt es zu einem informativen Synergieeffekt, weil die Agents des Cosmopol Team und die Dublinair Agents sich bei Fragen über die jeweils gegenseitigen Produkte aushelfen können. Auch in Fallstudien über die Verlagerung von Software-Entwicklung wurde die Bedeutung der organisatorischen Dimensionen Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung deutlich. Alle GesprächspartnerInnen wiesen auf den zusätzlichen Aufwand für die Spezifizierung der Anforderungen und für die Dokumentation der Arbeit und der Produkte hin. Die Projektorganisation und die organisatorischen Routinen eines Betriebs müssen eine genaue Definition von Aufgaben, Schnittstellen und Zuständigkeiten vorsehen. Ansonsten ist es schwer, Tätigkeiten aus der Organisation herauszulösen und nach außen zu vergeben. Auch in dieser Hinsicht unterscheiden sich Betriebe sehr deutlich voneinander. Wieder sind es internationale Großunternehmen, in denen man einen höheren Grad der Standardisierung und Formalisierung erwarten kann. Kleinbetriebe mit einer personengebundenen, wenig arbeitsteiligen und niedrig formalisierten Organisation müssen wesentlich mehr in die Vorbereitung einer Auslagerung investieren, wenn es sich nicht gerade um ein Projekt handelt, das zusätzlich zu und losgelöst von - den anderen Aktivitäten ausgeführt werden kann, wie etwa die erstmalige Erstellung einer Internet-Website für den Betrieb. Hindernisse und Grenzen der Aus- und Verlagerung Die Verlagerung von Arbeit in eine andere Region oder ein anderes Land setzt eine Gelegenheitsstruktur voraus, kann man aus den Ergebnissen der EMERGENCE-Fallstudien schließen. Bestehende Betriebe desselben Konzerns im Ausland, Auslandsniederlassungen eines inländischen Outsourcing-Partners, Kontakte zu möglichen Outsourcing-Partnern im Ausland, Kontakte für die Gründung eines joint venture etc. erleichtern nicht nur die Verlagerung. Ohne solche Gelegenheiten wird die Option der grenzüberschreitenden Verlagerung von Arbeit im Falle eines zusätzlichen Personal- und Qualifikationsbedarfs oder zum Zweck der Kostensenkung kaum ins Auge gefasst. Sind solche Voraussetzungen nicht gegeben, was besonders bei eigenständigen Klein- und Mittelbetrieben häufig der Fall sein dürfte, so ist nur für sehr leicht nach außen zu vergebende Projekte eine Verlagerung zu erwarten. Eine zweite Einschränkung ist in der Betriebs- und Projektorganisation zu erkennen. Aus der Notwendigkeit der genauen Abgrenzung und Beschreibung der zu verlagernden Arbeit ergibt sich ein hoher Aufwand für die Festlegung der Arbeitsteilung, für die Spezifikation der Anforderungen und für die Definition der organisatorischen Schnittstellen. Der Aufwand für die Schriftenreihe 1/

16 Grenzenlos mobil? Herauslösung bisher intern erledigter Aufgaben aus der Organisation kann Betriebe von einer Aus- und Verlagerung abhalten. Insbesondere bei einem niedrigen Grad der Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung der Organisation kann darin ein unüberwindliches Hindernis gesehen werden. Weicht die tatsächliche Organisation von der formal festgeschriebenen ab, kann eine Verlagerung, die auf der Grundlage der Organisationspläne und Stellenbeschreibungen erfolgt ist, höchst unangenehme Nebenwirkungen haben. So wurde in einem der Fallbeispiele bei der Verlagerung der nationalen back offices eines Logistikunternehmens in eine zentralisierte Einheit nicht bedacht, dass die MitarbeiterInnen dieser Abteilungen zu Anrufspitzenzeiten den KollegInnen im front office ausgeholfen hatten; diese informelle Lösung des Überlastungsproblems war nach einer Verlagerung in ein anderes Land nicht mehr möglich und führte bei den verbleibenden front office Abteilungen teilweise zu einer zusätzlichen Arbeitsbelastung bzw. mehr Stress. Ein dritter Aspekt ist die Notwendigkeit der Kooperation und Kommunikation: In den meisten Fällen sind regelmäßige Treffen nötig, da in der Kooperation nicht auf den persönlichen Kontakt und die face-to-face Interaktion verzichtet werden kann. Nur bei sehr klar spezifizierten Aufgaben (etwa die Programmierung einer Web-Site nach klaren Vorgaben durch die Web-Designer) konnte das Phänomen einer anonymen Projektvergabe über das Internet und eine Kooperation ausschließlich über festgestellt werden. In allen anderen Fällen betonten die GesprächspartnerInnen die große Bedeutung der persönlichen Kommunikation. Die dadurch geforderte Reisetätigkeit setzt der geografischen Verlagerung gewisse Grenzen, räumliche Nähe bleibt also ein Vorteil. Kundenspezifische Software- Entwicklung erfordert engen Kontakt und ständige Abstimmung mit den KundInnen. Räumliche und kulturelle Distanz zwischen Entwicklern und KundInnen stellt daher ein Problem dar. In den untersuchten Beispielen für die Verlagerung von Software-Entwicklung nach Indien wurde klar zwischen Produktentwicklung (Software von der Stange ) und kundenbezogenen Projekten unterschieden. Während die Produktentwicklung nach Indien verlagert wurde, wurden die kundenbezogenen Projekte der verlagernden Unternehmen am Heimatstandort in Europa ausgeführt. Dies dürfte nach unserer Erfahrung mit Einschränkungen auch auf Verlagerungen in mittel- und osteuropäische Länder zutreffen. So wurde von einem österreichischen Unternehmen der Kundenkontakt zunächst im Inland behalten. Doch es zeichnet sich ab, dass mit zunehmender Autonomie der Niederlassungen und mit wachsenden Sprachkenntnissen ihrer Beschäftigten diesen mehr Kundenkontakt übertragen wird. Viertens schließlich ist nach den Erfahrungen aus den EMERGENCE-Fallstudien die technische Infrastruktur und die Art der Techniknutzung keineswegs überall so ausgebaut bzw. so gestaltet, dass Kooperation und Kontrolle über größere Entfernungen problemlos sind. Nicht in allen Regionen haben die Telekommunikationsverbindungen ausreichende Kapazität und Qualität, um die Datenübertragung und Kommunikation im erforderlichen Ausmaß zuzulassen. In seltenen Fällen wurden Verlagerungen (auf italienische Inseln oder in ländliche Regionen Skandinaviens) dadurch verunmöglicht bzw. erschwert. In den meisten Fällen wird jedoch die Nähe zu einer leistungsstarken Telekommunikationsleitung als wichtiges Standortkriterium für Call Center oder Software-Entwicklungszentren hervorgehoben. Die technische Infrastruktur im Unternehmen und die Art der Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie entscheiden darüber, ob der Zugriff auf relevante Informationen tatsächlich von überall aus möglich ist. Auch wenn in Unternehmen der IT- und der Schriftenreihe 1/

17 Grenzenlos mobil? Telekommunikationsbranche in dieser Hinsicht sehr fortgeschrittene technische Lösungen zu erwarten sind, darf das technisch Mögliche nicht für das betrieblich Realisierte gehalten werden. Die Notwendigkeit, alle für die Arbeit nötige Information zu digitalisieren und den Zugriff zu dieser Information einfach zu gestalten, ist eine nicht zu unterschätzende Hürde bei der Verlagerung von Arbeit. So zeigt sich bei vielen Tätigkeiten, dass das Großraumbüro als Kommunikationsraum sehr schwer durch das Intranet zu ersetzen ist. Schriftenreihe 1/

18 Zusammenfassung ZUSAMMENFASSUNG In neuen Branchen, allen voran Multimedia und Internet-bezogenen Dienstleistungen wie z. B. Webprogrammierung, e-commerce etc., entsprechen die Arbeits- und Organisationsformen vielfach dem Bild der Netzwerk-Gesellschaft: Kleinstunternehmen oder neue Selbstständige sind hier sehr häufig zu finden. Doch zwei Frage bleiben offen: Hat das mit den Besonderheiten dieser Wirtschaftszweige oder eher damit zu tun, dass die Berufe und die Firmen vielfach neu sind? Lassen sich die Entwicklungen in diesen spezifischen Bereichen verallgemeinern, werden sie also in Zukunft auf den IKT-Sektor oder gar den Dienstleistungssektor insgesamt zutreffen? Bei genauerer Betrachtung erweisen sich die häufig angeführten Thesen über unternehmerische Flexibilität als einseitig: Wie in anderen Wirtschaftsbereichen kann die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen auch im IKT-Sektor auf den Qualifikationen und Erfahrungen ihrer langfristig Beschäftigten beruhen. Dies ist auf die Bedeutung des betriebsspezifischen Wissens, der eingespielten Kooperationsformen und der Kundenbeziehungen zurückzuführen. Sogar Leiharbeitskräfte und Beschäftigte in freien Dienstverhältnissen sind de facto oft lange beim gleichen Betrieb im Einsatz. Die Datenlage erlaubt derzeit zwar keine detaillierte Antwort auf die Frage, ob wir die Behauptung, der Dienstvertrag sei in der Informationsgesellschaft passé, in das Reich der Mythen verweisen können. Unseres Erachtens zeigen die Entwicklungen in den Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt jedoch, dass der Trend zu neuen Arbeitsformen keineswegs so generell und unausweichlich ist, wie er oft dargestellt wird. Die technischen Möglichkeiten für SOHOs und vernetztes Arbeiten sind eine Sache, die Entscheidungen über Vertragsformen und Beschäftigungsverhältnisse eine andere. In der Diskussion über Outsourcing und Netzwerke wird vielfach übersehen, dass zunehmendes Outsourcing und Konzentration auf Kernbereiche nicht zu einer Auflösung von Großunternehmen führen muss. Der Denkfehler liegt darin anzunehmen, dass in der Regel eine Auslagerung von Arbeit an Selbstständige oder Kleinbetriebe erfolgt. Eine genauere Betrachtung zeigt dagegen, dass die Outsourcingpartner vielfach selbst Großunternehmen sind. Ob es sich um die Gebäudereinigung, die Bewachung, die Personalrekrutierung, die Software- Entwicklung, das Rechenzentrum oder die Komponentenfertigung handelt, häufig sind es multinationale Unternehmen, die diese Leistungen anbieten. Auch die Verlagerung von ework geht, wie die EMERGENCE-Fallstudien zeigen, oft auf eine Reorganisation der - bzw. die veränderte Arbeitsteilung zwischen - Großunternehmen zurück: Call Center oder Forschungseinrichtungen werden an einem Standort zusammengelegt, anstelle von EDV- Abteilungen in einzelnen Konzernbetrieben gibt es nur noch eine zentrale IT-Einheit bei der Konzernzentrale oder es werden die Dienste eines weltweit agierenden IT-Unternehmens in Anspruch genommen. Die neuen IKT bieten neuartige Möglichkeiten für die Gestaltung von Arbeit und Organisationen. In welche Richtung der Organisationswandel geht, kann aus der Technologie nicht abgeleitet werden. Viele Prognosen, die von den technischen Möglichkeiten auf die Schriftenreihe 1/

19 Zusammenfassung organisatorische Umsetzung schlossen, haben sich inzwischen als falsch herausgestellt. Von den ökonomischen und gesellschaftlichen Bedingungen und Trends auszugehen und nach den verstärkenden Effekten der IKT zu fragen, erscheint uns daher die erfolgversprechendere Vorgangsweise zu sein. Schriftenreihe 1/

20 Literatur LITERATUR Brousseau, E./Rallet, A. (1998): Beyond Technological or Organisational Determinism: A Framework to Understanding the Link Between Information Technologies and Organisational Changes, in: Macdonald, S./Madden, G. (eds.) (1998): Telecommunications and socio-economic development, Elsevier Science B.V., Amsterdam Castells, Manuel (1996): The Information Age, Volume 1: The Rise of the Network Society, Blackwell, Malden, Mass./Oxford Dejonckheere, Johan/Flecker, Jörg/Van Hootegem, Geert (2002): Der Beitrag der IKT zum Wandel der Arbeitsorganisation - Ursache, Trendsetter oder Hindernis?, in: Flecker, Jörg/Zilian, Hans Georg (Hg.): e-work: Neue Jobchancen real oder virtuell?, Denkwerkstätte Wien, AMS, Wien Huws, Ursula (1999): Material World: The Myth of the 'Weightless Economy', in: The Socialist Register 1999, Merlin Press, Woodbridge Huws, Ursula/O Regan, Siobhan (2001): ework in Europe: The EMERGENCE 18-Country Employer Survey, IES-report 380, Brighton Reichwald, R./Hermann, M. (2000): Die Auflösung von Unternehmensstrukturen angesichts von Informatisierung, in: Hubig, C. (Hg.) (2000): Unterwegs zur Wissensgesellschaft, Sigma, Berlin Riesenecker-Caba, Thomas/Flecker, Jörg/Stary, Christian (1999): Niederösterreichs Betriebe auf dem Weg in die Informationsgesellschaft. Verbreitung und Auswirkung von Informationsund Kommunikationstechnologien in Niederösterreichischen Betrieben. Ergebnisse einer Betriebsbefragung. FORBA-Schriftenreihe 4/1999 (Download des Dokuments ist unter möglich) Wörister, Karl (2001): Atypische Beschäftigung in Österreich, in: Arbeit und Wirtschaft, 4/2001, S Schriftenreihe 1/