Nordex AG. Sichere Wachstumsfinanzierung trotz Subprime. 03 November Page 1

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1 Nordex AG Sichere Wachstumsfinanzierung trotz Subprime 03 November 2008 Page 1

2 Nordex ist ein globaler Produzent von Windkraftanlagen Nordex im Überblick Globaler Produzent von Windkraftanlagen mit einem Focus auf Anlagen der MW-Klasse Gründung 1985 in Dänemark IPO in 2001 Außergewöhnliches Umsatzwachstum sowie ein starkes Wachstumspotential: 2004 Umsatz: 214m 2007 Umsatz: 747m 2011e Umsatz: bis zu 4.0bn Produktionsstätten in Deutschland (Rostock) und China (Dongying, Yinchuan) Konzernzentrale in Deutschland (Norderstedt) 1,900 Mitarbeiter Geographische Zuordnung neuer Anlagen Amerika 2% Afrika 1% Asien 11% Europa 47% MW Class ( MW) 57% Installierte Anlagentypen Small (<750 kw) 11% Total (Zahlen vom April-2008): 4,000 MW Deutschland 39% Mainstream ( MW) 32% Page 2

3 Außergewöhnliche Umsatz- und Margenverbesserung Umsatz ( e) ( m) EBITDA ( m) und EBITDA Marge ( e) % ~84 CAGR: ~50% % 6.7% % e e Page 3

4 Working Capital Entwicklung & Finanzierung % % % % % 121% % % % 9.8% 7.8% 4.8% 2.3% 2.3% 31-Dec Mar Jun Sep Dec Mar Jun-08 Umsatz (mio. ) WC / Umsatz Anzahlungsrate Avale (in mio ) Page 4

5 Künftige Herausforderungen Nordex wächst weiter mit bis zu 50 % deutlich stärker als der Markt und erreicht bis 2011 ein Umsatzvolumen von bis zu 4 Mrd Produktionskapazitäten im Markt Europa werden mehr als verdoppelt, die Märkte in Asien und Nordamerika werden neu erschlossen In Summe werden in den kommenden Jahren rund 350 mio global investiert Positionierung in den wesentlichen internationalen Wachstumsmärkten Transformation der Unternehmensgruppe von einem deutschen/europäischen Windanlagenhersteller zu einem globalen Unternehmen Absicherung des starken Wachstums durch ein konservatives Finanzmanagement Separate Finanzierungsstrategien für: Investitionsfinanzierung Working Capital Finanzierung Page 5

6 Bisherige Kreditlinie 256 mio Aval- und 48 mio Aval / Cashfazilität Ca 80 % der Linie waren hauptsächlich durch Avalziehungen genutzt Kreditlinie war ein Relikt der Restrukturierung im Jahre 2003 Beteiligte Banken setzten sich aus Kreditinstituten und Versicherungen zusammen Komplizierte dingliche Besicherung der Kreditlinie sowie Absicherung durch Landesbürgschaften Margen wurden im Zuge der Restrukturierung verhandelt und waren nicht mehr zeitgemäß Aufwendig im Avalausstellungsprozess, da jede Bank individuell angesprochen wurde Sub-optimale Ausnutzung der Line, da Einzelkontingente von den Instituten zur Verfügung gestellt wurde Page 6

7 Strukturierung und zentrale Punkte der neuen Fazilität Gesamtlinie 500 mio, wovon 75 mio als Mulitcurrency-Linie für Avale als auch Cashziehungen nutzbar sind Fazilität sollte bei Bedarf um bis zu 300 mio aufstockbar sein Laufzeit von mindestens 4 5 Jahre Ablösung der dinglichen Sicherheiten durch Einführung von Financial Covenants Verhandlung eines Margengitters Dokumentation in englischer Sprache in Anlehnung an LMA (Loan Market Association) um die Struktur auch für internationale Banken syndizierungsfähig zu machen Formulierung von auf die Nordex angepasste Baskets (genehmigungsfreie Aktiviäten) Page 7

8 Strukturierung und zentrale Punkte der neuen Fazilität Finanzierung des Umlauf- und Anlagevermögens im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit muss zu jeder Zeit möglich sein Qualität der im Syndikat befindlichen Banken Einschränkung der Fungibilität der Linie Vetorechte im Falle des Verkaufs Reduziertes Berichtswesen Vereinfachte Avalausstellung Auswahl eines auf die internationalen Bedürfnisse der Nordex abgestimmten Bankenpools Aufgabe der Hausbanken im neuen Finanzierungskonzept Zeitpunkt der Syndizierung Page 8

9 Auswahl und Führung des MLA Wer soll die Aufgabe des MLA übernehmen? Welche Rolle sollen die MLA spielen? Wie viele MLA werden benötigt? Wie führe ich eine Gruppe von MLAs? Preis war nicht alleine ausschlaggebend bei der Auswahl Verhandlungen wurden zu einem ungünstigen Zeitpunkt im Juli 2007 (Beginn der Bankenkrise) begonnen Wie reagiere ich beim Wegfall eines MLA? Page 9

10 Auswahl der Banken des Syndikats - or be prepared for some surprises Welche Anzahl an Banken ist die richtige bei einer 500 mio Linie? Wie groß sollen die einzelnen Tickets der partizipierenden Banken sein? Präsenz im Ausland, insbesondere dort, wo Nordex operativ tätig ist/wird MLA übernehmen oftmals die Zusammenstellung des Konsortiums, Nordex hat darauf erheblichen Einfluss genommen Nordex war es wichtig, die Banken des Konsortiums zu kennen Kreditengagement wird von Banken als Eintrittskarte in den Kernbankenkreis gesehen. Erwartungshaltung hinsichtlich möglicher Zusatzgeschäfte gilt es im Vorhinein zu managen Page 10

11 Covenants - Frühwarnsignale Bei negativer Entwicklung können Banken nicht abspringen, solange keine Covenants gebrochen werden Bei einer positiven Entwicklung partizipiert Nordex, oder führt im besten Falle die Linie ganz zurück und verhandelt eventuell eine neue Covenants dürfen nicht zu eng gewählt sein, eine nachträgliche Anpassung wird nur schwer oder gar nicht möglich sein Ein guter Aufbau eines internen Compliance-Berichtswesens ist unerlässlich Einhaltung der Covenants gibt nicht nur den Banken, sondern auch der Muttergesellschaft die Gewissheit, dass gegen keinerlei Auflagen verstoßen wird Page 11

12 Term Sheet In die Verhandlung des Term Sheets, das die Grundstruktur der neuen Linie definiert, sollte ausreichend Zeit investiert werden Ein detailliert ausgehandeltes Term Sheet, in dem größtenteils wirtschaftliche Aspekte behandelt werden, erleichtert später die Verhandlung des LMA-Vertragwerks Inhalte des Term Sheets sollten sein: Gesamtbetrag der Linie Struktur (Avale, LC, Cash etc) Laufzeit Erhöhungsoption Page 12

13 Term Sheet Form der Avalbegebung (Multi-Issuer oder Fronting) Laufzeit der Avale, LCs, etc Arrangement fee für MLA Participation fee Agency fee Margengitter für Avale / LC Margengitter für Cashziehungen Initial Margin für Avale / Cash Fronting fee Comittment fee Financial Covenants Art der Dokumentation (LMA) Page 13

14 Was war für die Nordex wichtig: Ausführliche Verhandlung des Term Sheet Verhandlung von maßgeschneiderten Covenants, Info Undertakings, General Undertakings, Event of Default, Baskets, Limitations Kompetente anwaltliche Betreuung Aktiver Gedankenaustausch mit Syndizierern und Strukturierern, insbes. vor Beginn der Syndizierung Einflussnahme auf die Liste der Banken Entgegen dem Wunsch der Syndizierer hat Nordex eine Roadshow abgehalten, um Banken mit großen Ticketgrößen individuell für das Projekt zu gewinnen Page 14

15 Was war für die Nordex wichtig: Erstellung eines detaillierten Informationsmemorandums für den potentielle Bankenkreis Abhalten eines Bankers-Meeting, an dem sowohl der CEO, COO und CFO für Fragen aus dem Bankenkreis zur Verfügung stand Page 15

16 Fazit Die Unruhe auf den Kapitalmärkten hat sich auch im Bereich der Kreditsyndizierung negativ auf die Nordex ausgewirkt Finanzierungskonditionen haben innerhalb der Verhandlungsperiode zum Teil drastisch angezogen Kreditvolumen haben abgenommen und Banken sind zurückgehaltener geworden Der Kapitalmarkt erwies sich weniger aufnahmebereit als erwartet Die hohe Dokumentationsanforderung sollte im Voraus bedacht werden Relativ hohe Vorlaufkosten für MLA, partizipierende Banken, Anwaltskosten etc. gilt es zu bedenken Kompetente Verhandlung des Vertrags sowie des Term Sheets erfordern aufgrund der hohen Komplexität große Sach- und Unternehmenskenntiss Es gilt bis zum Abschluss der Syndizierung auf Überraschungen vorbereitet zu sein insbesondere was den Bankenkreis und die Zeichnung von Tranchen anbelangt Die Erstellung eines Plan-B ist unerlässlich, da ein Scheitern der Transaktion insbesondere für das Unternehmen ein negatives Image im Markt hinterlässt Agieren statt reagieren ansonsten besteht die Gefahr überrollt zu werden Page 16

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18 Contact Nordex AG Bornbarch Norderstedt Germany Bernard Schäferbarthold CFO Phone: +49 (0)40/ Fax: +49 (0)40/ Page 18