ERPS OUTSOURCING - SOURCING AGENCIES ERPS. Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik Wien. Autoren: Prof. Dr. Phil CARTER Direktor

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1 ERPS OUTSOURCING - SOURCING AGENCIES ERPS Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik Wien Autoren: Prof. Dr. Phil CARTER Direktor CAPS Center for Advanced Purchasing Studies Arizona, USA Dr. Josef VLCEK Generalsekretär ERPS Sponsored by Scania AB, Schweden

2 ERPS Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik c/o ÖPWZ, Rockhgasse 6, A-1014 Wien Das Europäische Forschungszentrum für Einkauf und Logistik (ERPS European Center for Research in Purchasing and Supply) wurde 1997 von den europäischen Einkäuferorganisationen in Kooperation mit der IFPMM (International Federation of Purchasing and Materials Management) und dem amerikanischen Forschungsinstitut CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) gegründet. ERPS ist ein nicht gewinnorientierter Verein nach österreichischem Gesetz mit Sitz in Wien, Österreich. Aufgabe des ERPS ist es, Studien auf dem Gebiet des Einkaufes und Beschaffungswesens zu verfassen, zu publizieren und damit Einkaufsmanagern in ihren beruflichen Tätigkeiten und Unternehmen eine Unterstützung anzubieten. ERPS arbeitet mit Universitäten sowie mit europäischen und internationalen Institutionen der Forschung im Einkaufsbereich zusammen. ERPS steht in Kooperation mit IPSERA (International Purchasing & Supply Education & Research Association. IPSERA besteht aus führenden Instituten europäischer Universitäten, die auf dem Gebiet des Beschaffungswesens forschen. ERPS publizierte bisher vier Studien (jeweils in deutscher und englischer Sprache): - Der Einfluss des EURO auf die Einkäuferfunktion im Unternehmen (Dezember 1999) - E-Commerce auf Basis von Internettechnologien im Beschaffungswesen (April 2001) - Das Profil der Einkäuferfunktion und die Herausforderungen in der Zukunft (November 2002) - Outsourcing Sourcing Agencies (April 2003) 2

3 ERPS-Mitglieder Ordentliche Mitglieder: Organisation Land ÖPWZ Österreich BME Deutschland ABCAL Belgien CDAF Frankreich HALPIM Ungarn IIPMM Irland IPLMA Israel ADACI Italien NEVI Niederlande NIMA Norwegen AERCE Spanien SILF Schweden SVME Schweiz Außerordentliche Mitglieder: Organisation CAPS IFPMM Land AZ, USA global Vorstand: - Mr Svante AXELSSON, Präsident - Mr Arnold BACHOFNER, Vize Präsident - Prof. Dr. Attila CHIKAN, HALPIM - Prof. Dr. Phil CARTER, CAPS - Dr. Holger HILDEBRANDT, BME - Ing. Karl H. PANOS, IFPMM, Controller Beirat: - Mr Leif ÖSTLING CEO Scania AB, Schweden - Prof. Dr. Roman BOUTELLIER CEO SIG Holding AG, Schweiz - Prof. Dr. Michael ESSIG Universität München, Deutschland - Mr István LEPSÉNYI CEO Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft., Ungarn - Dr. Roland FALB CEO Roland Berger & Partner GmbH, Österreich 3

4 Inhaltsverzeichnis Einleitung 1. Unternehmenstätigkeiten, Gründe für Outsourcing Auslagerung, Ausgliederung, Produktionsverlagerung, Insourcing - Definitionen 2. Voraussetzungen 2.1 Unternehmensstrategie und strategische Bedeutung 2.2 Ausgangslage 2.3 Ist-Analyse 2.4 Kernkompetenzen 3. Für Outsourcing besonders geeignete Produkte und Dienstleistungen 3.1 Unternehmensnahe Dienstleistungen 3.2 Logistik-Outsourcing 3.3 Übernahme und Entwicklung von Kommunikationssystemen 3.4 Outsourcing im Produktionsbereich 3.5 Weitere für Outsourcing geeignete Geschäftsfelder 4. Outsourcing-Formen 4.1 Auslagerung an fremde Unternehmen 4.2 Ausgliederung einer eigenen Abteilung 4.3 Produktionsverlagerung 4.4 Spezifische Formen des Outsourcings Transformations-Outsourcing Cluster Outsourcing im öffentlichen Bereich PPP-Modelle 5. Der Outsourcing-Prozess 5.1 Make or buy-entscheidung 5.2 Auswahl des richtigen Partners, Qualitätssicherung 5.3 Rolle der Mitarbeiter im Outsourcing-Prozess 5.4 Rechtliche Gestaltung 5.5 Implementierung des Outsourcing-Prozesses 5.6 Prozessbegleitung/Controlling 5.7 Riskmanagement 5.8 Beendigung eines Outsourcing-Projektes 6. Chancen und Risiken 6.1 Chancen 6.2 Risiken 7. Sourcing-Agencies 8. Auswirkungen des Outsourcing-Prozesses auf das Unternehmen 9. Erfahrungen mit Outsourcing 10. Insourcing Re-Insourcing 11. Trends Procurement Outsourcing 12. Zusammenfassung 4

5 Einleitung Outsourcing deutsch meist als Ausgliederung bezeichnet ist vielfach ein Trendbegriff der effizienten Unternehmensführung und dient als wichtiges Argument für Kostensenkungen. Dadurch könnte der Eindruck entstehen, die Entscheidung hierzu erfolgt wie für einen gewöhnlichen Waren- oder Dienstleistungseinkauf. Der Begriff Outsourcing geht auf den Ausdruck outside resource using zurück und bedeutet die Auslagerung eigener Leistungen auf längere Zeit oder dauernd durch Nutzung der Kapazitäten eines fremden Unternehmens. Die Gründe und Zielsetzungen für Outsourcing sind Konzentration auf die Kernkompetenz des Unternehmens, Kostenreduktion, Strukturänderung, Reengineering, Personalreduktion sowie Stärkung der Marktposition. Obwohl die Leistungen von einem anderen Unternehmen zugekauft werden, ist Outsourcing nicht einfach eine Form des Einkaufes, sondern bedarf fundierter strategischer Überlegungen, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend sein können und in jedem Fall nachhaltige Auswirkungen auf Unternehmen und Mitarbeiter haben. Für die Erreichung dieser Ziele sind jedoch Chancen und Risiken sowie der Aufwand der Vorbereitung und der Durchführung zu beurteilen. Die notwendigen Überlegungen, die Voraussetzungen, die für Outsourcing besonders geeigneten Leistungen, die Strategien und Formen des Outsourcings, die Ist-Analyse, die entscheidende Festlegung von nicht ausgliederbaren Kernkompetenzen, die Makeor-Buy-Entscheidung, die Qualitätssicherung, der Outsourcing-Vertrag sowie die Einbindung der Mitarbeiter und die Auswirkungen einer erfolgten Auslagerung werden unter anderem in dieser Studie in knapper Form behandelt. Praktische Beispiele zeigen die bei Ausgliederungen auftretenden Probleme, Möglichkeiten, Risken und Chancen. 5

6 Der Inhalt der vorliegenden Studie soll dem Praktiker eine Unterstützung für unternehmensbezogene Überlegungen und eine Entscheidungshilfe im Bereich des Outsourcing bieten. 1. Unternehmenstätigkeiten und Gründe für Outsourcing Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit alle Leistungen, die zur Erstellung des marktfähigen Produktes oder der Dienstleistung notwendig waren, einschließlich Marketing und Vertrieb selbst erbracht. Zugekauft wurden nur jene Produkte und Dienstleistungen, die im Unternehmen nicht integriert oder ergänzend notwendig waren. Alle dauerhaften Leistungen wurden im Betrieb (in-house) erbracht. Dies umfasste auch eine Reihe von Dienstleistungen, wie Transport, Lagerhaltung, Logistik, EDV, Buchhaltung und andere Tätigkeiten, die nicht unmittelbar mit der Produktion verbunden waren. Der Preisdruck im Wettbewerb, die Notwendigkeit der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und die Erfordernisse einer schnelleren Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen ließen die Unternehmen nach neuen Möglichkeiten suchen. Die immer größere Differenzierung der Leistungen, die sinkende Fertigungstiefe, die Integration von Dienstleistungen und steigende Kosten führten zu Outsourcing- Überlegungen. Waren Leistungen im eigenen Produktionsbereich gegenüber den am Markt angebotenen gleichwertigen Leistungen teurer, war der Fremdzukauf die erste Wahl. Die Zunahme von Dienstleistungen im Rahmen des Marktangebotes, der Preisdruck, die Veränderungen im Wettbewerb und positive Erfahrungen von Konkurrenten mit Outsourcing führten zu weitreichenden Auslagerungs-Überlegungen im eigenen Unternehmen. Hierzu kommt auch ein immer größeres Angebot an qualifizierten Outsourcing-Möglichkeiten. Beim Outsourcing werden bisher im eigenen Unternehmen erbrachte Leistungen an fremde selbständige Unternehmen übertragen, die daher in der Zukunft auf Dauer die Verantwortung für die Erbringung dieser Leistungen übernehmen. Das 6

7 Unternehmen beabsichtigt, durch erfolgreiches Outsourcing seine Ergebnisse sowie die Wettbewerbssituation nachhaltig zu verbessern und die Fixkosten zu senken. Die wichtigsten strategischen Gründe für Outsourcing sind: - Konzentration auf das Kerngeschäft - Konzentration auf Produktentwicklungen - Know-how Akquisition - Kostensenkung - Reduktion des Kapitaleinsatzes Es können sowohl Teilbereiche (selektiv) als auch ganze Leistungsbereiche (komplett) oder im Rahmen von Business process outsourcing ein Geschäftsprozess ausgelagert werden. Unternehmensnahe Dienstleistungen werden wegen der qualifizierten Möglichkeiten outgesourct z.b. im EDV-Bereich. Im Produktionsbereich werden nicht nur die Erzeugung von Vorprodukten sondern zunehmend Komponenten und andere Bereiche wie Logistik oder auch Forschung ausgelagert. Damit verbunden ist die Einbindung in die Know-how-Entwicklung des Outsourcing-Partners, um sich eigene Kapazitäten und deren Ausbildung zu ersparen. Outsourcing ist jedoch als Instrument nicht geeignet, unternehmenseigene Probleme (z.b. in der Produktion) zu lösen. Wird ein solcher Teilbereich ausgelagert, ist sogar mit einer Zunahme der Probleme zu rechnen. 7

8 Eine Accenture Umfrage unter 200 Führungskräften im deutschsprachigen Raum im Jahr 2002 zeigte folgende Ansichten zu Outsourcing: Outsourcing-Erwartung Erhöhte Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankung Zugang zu speziellen Ressourcen Leistungssteigerung im Kerngeschäft Kostensenkung Bessere Produktions- und Kostenplanung Outsourcing-Ablehnung 73 % Angst vor Verlust von Qualität und Kontrolle 70 % Sorge wegen langfristiger Abhängigkeit 62 % Voreingenommenheit gegenüber neuen Geschäftsmodellen 56 % Zu große Unsicherheit (Risken) 54 % Mangelndes Vertrauen in den Partner 64 % 57 % 56 % 56 % 53 % Die arbeitsteilige Entwicklung der Weltwirtschaft eröffnete die Möglichkeit eines Outsourcings in Billiglohn-Länder, auch außerhalb der Weltwirtschaftsblöcke. Eine drohende Abhängigkeit von den Leistungen des Outsouring-Partners oder der Verlust von eigenem Know-how sowie die Sicherung der Qualität und der Marktstellung des Unternehmens bedürfen einer kritischen Beurteilung von Chancen und Risiken eines Outsourcing-Projektes. 8

9 Auslagerung, Ausgliederung, Produktauslagerung, Insourcing Definitionen Outsourcing ist die dauerhafte Auslagerung von Leistungen, die bisher im eigenen Unternehmen erbracht wurden an ein externes, selbständiges Unternehmen. Wesentlich für das Outsourcing ist die dauernde oder längere zeitliche Übertragung einer Leistung an ein rechtlich selbständiges Unternehmen, mit dem vertraglich das Ziel einer spezifischen Form der Zusammenarbeit vereinbart wird. Das fremde Unternehmen arbeitet wirtschaftlich selbständig und hat daher in der Regel auch andere Marktpartner als Abnehmer seiner Leistungen. Bei einer Ausgliederung werden Unternehmensfunktionen meist mit ihren Mitarbeitern an Tochter- oder Beteiligungsunternehmen übertragen bzw. diese neu gegründet. Der Vorteil liegt in einer klaren Kompetenzzuordnung (Spezialisierung), Kostenbegrenzung, gesicherten Qualität und einfachen Qualitätskontrolle aufgrund der Möglichkeiten des selben Eigentümers. Ein Know-how-Transfer an andere Marktteilnehmer kann verhindert werden. Die Unternehmensziele werden von der outsourcenden Unternehmung weitgehend mitbestimmt. Ausgliederungen führen auch zu Unternehmensspaltungen oder zur Verselbständigung von Abteilungen des Unternehmens. Es gibt auch Beispiele, die eine Auslagerung nach erfolgter Ausgliederung zur Folge haben. Um Kostenvorteile oder eine Verbesserung der Marktposition zu erzielen, nehmen Unternehmen auch eine Produktionsverlagerung, insbesondere von lohnintensiven Teilen in andere Länder mit günstigerer Kostenstruktur durch eigene Investitionen (Gründung) oder den Kauf bzw. die Beteiligung an ausländischen Unternehmen vor. Dieses Unternehmen bleibt in der Verantwortung des Eigentümers und fungiert als Zulieferer. Unter Insourcing wird die Übernahme einer bisher fremden Leistung in die eigene Geschäftsaktivität bezeichnet, z.b. zur Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit. 9

10 Re-insourcing oder Rücknahme in-house ist die Wiedereingliederung einer ausgelagerten Funktion im Falle eines Scheiterns des Projektes oder nach Beendigung des Outsourcing-Vertrages. In- und Outsourcing sind gleichwertige Unternehmensstrategien und bedürfen daher geeigneter Konzepte und Methoden für ihre Umsetzung. 2. Voraussetzungen 2.1 Unternehmensstrategie und strategische Bedeutung Die Aufgabe des Managements im Rahmen der Unternehmensstrategie ist die langfristig abgesicherte, gewinnorientierte Unternehmensentwicklung. Ein wesentliches Instrument in diesem Konzept zur Stärkung der Marktposition sind Stärken- und Schwächenanalysen. Möglichkeiten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition sollen erkannt und notwendige Zielvorstellungen festgelegt werden. Die strategische Ausrichtung erfordert Maßnahmen zum Ausbau der Stärken, Reduzierung der Schwächen, Minimierung der Risiken und Anpassung an die Marktanforderungen, um dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Vorhersehbare künftige Marktentwicklungen sind zu berücksichtigen. Konzepte und Methoden zur Umsetzung sowie ein Phasenprogramm mit Evaluierungskriterien sind festzulegen. Für die Durchführung sind Zielvereinbarungen zu treffen und als Führungsinstrumente einzusetzen. Grundsätzlich können alle Leistungen outgesourct werden, deren Zukauf günstiger als die eigene Produktion ist. Dieser Grundsatz wird durch die Abwanderung der Arbeit mit niederer Qualifikation in Billiglohn-Länder unterstützt. Während ein operatives Outsourcen auf Kostensenkungen und Kapazitätserweiterung gerichtet ist, stellt das strategische Outsourcen eine Konzentration auf die Kernkompetenzen, den Know-how-Erwerb und schließlich Kosteneinsparungen dar. Die Strategie zielt auf eine Veränderung der 10

11 Wertschöpfungs- und Prozesskette mit Erfolgsoptimierung im Bereich Kosten, Umsatz und Kapitaleinsatz zur Gewinnsteigerung. Sourcing-Strategien können zu strategischen Allianzen führen. Outsourcing ist eine Aufgabe und Option der Unternehmensstrategie und bietet durch seine vielfältigen Möglichkeiten eine Chance für das Unternehmen, Kostenvorteile zu erzielen und neue Organisationsformen zu entwickeln sowie Zugang zu besserem Know-how zu erhalten und seine Wettbewerbssituation zu stärken. Die Marktposition des Unternehmens zu wahren und die Qualitätssicherung zu gewährleisten sind die Rahmenbedingungen für ein Outsourcing. 2.2 Ausgangslage Neben dem wichtigen Grund einer Kostensenkung sind wesentliche Faktoren für Outsourcing eine klare Vorstellung des Kerngeschäftes mit der Absicht, sich darauf zu konzentrieren und Überlegungen zur Restrukturierung des Unternehmens anzustellen. Auch eine Ausweitung der Unternehmenstätigkeit oder eine große Umsatzsteigerung kann Anlass für ein Outsourcing-Konzept sein. Marktbeobachtungen zeigen die Situation der Konkurrenten, die erfolgreiches Outsourcing in ihrer Wettbewerbspolitik eingesetzt haben. Die Ermittlung der Entscheidungskriterien erfordert eine Ist-Analyse der Unternehmensaktivitäten als Basis der Feststellung der Kernkompetenzen und ob eine Outsourcing-Entscheidung über andere Bereiche getroffen werden soll. 2.3 Die Ist-Analyse Eine eingehende Analyse der Prozesse und Funktionen im Unternehmen und ihrer Bedeutung für die Wettbewerbsposition ist Basis für die Überlegung, welche Leistungen ohne Beeinträchtigung der Marktposition ausgelagert werden könnten. Alle Bereiche, Funktionen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse eines 11

12 Unternehmens sind zu untersuchen und einer Stärken-Schwächen-Analyse zu unterziehen. In diese Analyse sind die eigene Position im Markt, die eigene Produktqualität im Vergleich zu den Konkurrenten, die Organisationsformen und Prozesse im Unternehmen, deren Entwicklung sowie alle Hinweise aus dem Unternehmen und seiner Umwelt einzubeziehen. Eine wichtige Aufgabe ist die positive Motivation und Einbindung der sachlich gut informierten Mitarbeiter, um ein möglichst objektives Bild zu erhalten. Die Ist-Analyse sollte von einem Team qualifizierter Mitarbeiter mehrerer Bereiche vorgenommen werden. In die Überlegungen sind auch Kunden- und Marktanalysen, die Struktur der Mitbewerber sowie Kenntnisse über neue Technologien und deren Anbieter aufzunehmen. Das Ergebnis der Ist-Analysen sollte Transparenz über die eigenen Unternehmensleistungen und die Marktentwicklung bieten. Die Ist-Analyse eignet sich zur Erkennung der für das Unternehmen wichtigen und weniger wichtigen Leistungen und ermöglicht dadurch die notwendige Festlegung der Kernkompetenzen des Unternehmens. 2.4 Kernkompetenzen Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bestehen aus Leistungen mit spezifischer Wissenskapazität, aus denen die Attraktivität der Produkte im Wettbewerb für den Kunden besteht. Die Kernkompetenz ist für das Unternehmen der Schlüssel für Wertschöpfung und Konkurrenzfähigkeit und daher unverzichtbar. In jedem Unternehmen bestehen verschiedene Kernkompetenzen, die aus Wissen und praktischer Erfahrung bestehen, wie: personelle Kompetenzen, teamspezifische Fähigkeiten, Unternehmenskompetenzen (Marke, Image, Reputation, Patente), Technologiekompetenzen (Wissen), Managementkompetenzen (Führung, 12

13 Koordination), operative Steuerung, innovative Kompetenzen, Wissenskompetenzen (z.b. spezifische Kunden-Datenbanken). Das Wesen der Kernkompetenz besteht unter anderem im besonderen Kundennutzen, Differenzierung des Unternehmens im Wettbewerb, der Basis für ein breites Produktionsprogramm, der Markterschließung und in schwer nachahmbaren Produkten. Eine Kernkompetenz ist in vielen Fällen auch die spezifische Fähigkeit, neue Produkte und Geschäftsfelder zu entwickeln. Die Kernkompetenzen stehen untereinander in dynamischer Wechselbeziehung. Schwerpunktmäßig ergeben sich daraus verschiedene Kernkompetenzen: - Unternehmensbezogene Kernkompetenzen: Wissensbasen, Reputation, Marke, Patente, Fähigkeiten der Mitarbeiter z.b. Nestlé AG: Nahrungsmittelbereich, Scania AB: LKW-Produktion - Technologiebezogene Kernkompetenzen: Bezogen auf den Produktionsbereich. z.b. Volkswagen: PKW mit anerkannt hoher Betriebssicherheit, einheitliches Servicesystem, Daimler-Chrysler AG: PKW-Systeme für spezifische Insassen- Sicherheit - Marktbezogene Kernkompetenzen: Überragende Marketing- und Vertriebseigenschaften, Markenname z.b. Coca-Cola, Microsoft, Porsche (auch für andere Produkte als für Sportwagen), Scania - Verlässlichkeitsbezogene Kernkompetenzen: Schnellere Produktentwicklung durch Anwendung überlegener Konzepte z.b. Toyota: PKW mit geringen Wartungskosten - Funktionsbezogene Kernkompetenzen: Produktqualität mit hohen Kundennutzen z.b. Apple mit anwendungsfreundlicher Benutzeroberfläche der PCs, 13

14 Swatch mit ästhetischer Form und Qualität der Produkte, Scania mit hoher Produktqualität Die Kernkompetenzen sind meist nicht sofort erkennbar, da sie interaktiv im qualitativen Bereich liegen. Durch den Analysevorgang werden sie selektiv erfasst und einer kritischen Bestandsaufnahme unterzogen. Die nächste Stufe ist eine Erfassung und Bewertung der Kompetenzen nach qualitativen Kriterien zur Ermittlung der Kernkompetenzen eines Unternehmens. Dieser Vorgang wird oft von betriebsfremden Beratern mit entsprechender Erfahrung begleitet, um zu subjektiv beeinflusste Ergebnisse zu vermeiden. Die wesentlichen Merkmale für die Einstufung einer Kernkompetenz sind: - Unternehmensspezifische Eigenschaften Eigenschaften, die für das Produkt bzw. das Unternehmen wesentlich sind bzw. aus eigenen Entwicklungen stammen. Hoher Markenwert. - Einzigartigkeit Eine Kompetenz, die nur in diesem Unternehmen vorhanden ist und die Konkurrenzunternehmen nicht besitzen. - Besonderer Nutzen Das Produkt und das Unternehmen bieten gegenüber Mitbewerbern einen größeren Kundennutzen, z.b. leichtere Bedienung, breitere Anwendung, niedere Betriebskosten, höhere Qualität, Verwendungshäufigkeit, geringe Wartungs- und Reparaturkosten - Innovationsfähigkeit Das Unternehmen verfügt über spezifische Eigenschaften der Innovation, die es ermöglichen, seine Produkte laufend zu ergänzen, zu erneuern und als erster marktreif zu entwickeln. - Imitiationsmöglichkeit Zu beurteilen ist neben der Schwierigkeit einer Nachahmung auch der Zeit- und Kostenaufwand einer Nachahmung für einen potentiellen Konkurrenten. - Substituierbarkeit Die Wettbewerbssituation wird von der Dauerhaftigkeit der Vorteile der Produkte gegenüber der Konkurrenz bestimmt. Es ist daher zu beurteilen, in welchem 14

15 Zeitraum oder durch welche Entwicklungen die Kompetenz überholt oder das Produkt substituiert werden kann. - Ermittlung künftiger Erfolgspotentiale von Kompetenzen Für Outsourcing ist die Beurteilung künftiger Erfolgspotentiale wichtig, um eine Abgabe von Kernkompetenzen zu vermeiden. Aus dieser Darstellung ist ersichtlich, dass die Ermittlung der Kernkompetenzen einen erheblichen Arbeits- und Zeitaufwand erfordert. Nur wenige Kernkompetenzen können von den Unternehmen als spezifisch und als zeitlich länger bestehend in Anspruch genommen werden. Eine Kombination von Kernkompetenzen wird meist die Ausgangslage sein. Nach Abschluss der Ist-Analyse und Ermittlung der Kernkompetenzen eines Unternehmens können auch Kernkompetenzlücken erkennbar sein. Diese sollten kurzfristig möglichst durch eigene Entwicklungen geschlossen werden, um die Wettbewerbslage nachhaltig zu stärken. Zur Beurteilung der Möglichkeiten und Folgen des Outsourcing-Vorganges ist eine Bestimmung der Wissensintensität erforderlich. Wissensintensive Dienstleistungen tragen durch ihr spezifisches Know-how maßgebend zum Wertschöpfungserfolg des Unternehmens bei. Sie bedürfen daher einer besonders kritischen Beurteilung wegen ihrer Nähe zum Kerngeschäft bei Outsourcing-Überlegungen. Das Ergebnis der Ist-Analyse sollte dem Management die Möglichkeit geben, die Entscheidung zu treffen, ob und welche Leistungen im Rahmen der vorhandenen Kompetenzen outgesourct werden könnten, ohne die Unternehmensposition zu schwächen. 15

16 3. Für Outsourcing besonders geeignete Produkte und Dienstleistungen Grundsätzlich wäre ein Outsourcing für jede einzelne Funktion des Unternehmens denkbar. Für die Outsourcing-Überlegung ist die entscheidende Frage, welche unternehmerische Tätigkeiten an andere Betriebe abgegeben werden können ohne das eigene Unternehmen in seiner Marktposition zu gefährden. Dies könnte durch weitgehenden Know-how-Verlust, Qualitätsminderung oder durch Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner eintreten. Daher wurden in erster Linie unternehmensnahe Dienstleistungen gezielt ausgelagert. Erst später wurden die übrigen Unternehmenstätigkeiten erfasst. 3.1 Unternehmensnahe Dienstleistungen Unternehmensnahe Dienstleistungen sind ein Bestandteil des industriellen Wertschöpfungsprozesses, unterstützen diesen oder dienen der Infrastruktur des Unternehmens. Demgegenüber sind produktbezogene Wertschöpfungsaktivitäten zu sehen, z.b. die Erzeugung von standardisierten Produktteilen. Unternehmenstätigkeiten, die erfahrungsgemäß outgesourct werden: - Versorgungsdienste (z.b. Kantine, medizinische Versorgung etc.) - Raumpflege - Sicherheitsdienst - Administration - Buchhaltung, Steuerwesen - Rechtsabteilung - Personalmanagement - Umweltschutz, Entsorgung - Facility Management 16

17 - Immobilienmanagement - Infrastrukturmanagement - EDV - Kommunikation - Logistik - Fuhrpark, Lagerhaltung - Teile der Produktion (Design) - Anlagenwartung (Reparatur, Werkzeug) - Kundenservice - Marketing - Forschung und Entwicklung Im Bereich des Verwaltungs-Outsourcing können Rechnungswesen, Steueroptimierung und Personalverrechnung an einen Outsourcing-Partner vergeben werden. Die Anbieter sind Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Steuerberater, deren Angebot bis zu ASP (Application Service Providing)-Lösungen reicht. Pro Contra Kostenersparnis Externe, qualifizierte Mitarbeiter auf letztem Wissenstand Keine Aus- und Weiterbildungskosten Abhängigkeit Sensible Daten Verminderte zeitliche Zugriffsfähigkeit zu Daten und Finanzmittel Im Bereich des Facility Managements ist zwischen dem technischen und dem kaufmännischen Facility Managements zu unterscheiden. 17

18 Das technisches Facility Management umfasst externe Wartung und Betrieb der technischen Dienste, wie Heizung, Klima, Lüftung, Energie, Wasser, (interne) Kommunikation, Gebäudetechnik, Sicherheit, Reinigung, Abfallwirtschaft. Das kaufmännische Facility Management soll das Immobilienobjekt besser nutzbar und verwertbar machen. Es umfasst daher Flächenmanagement, Kostenplanung, Kostenkontrolle, Raumbewirtschaftung, Vermietung, Vertragsmanagement. Ergänzend hierzu ist das Infrastrukturmanagement, das von Erschließung des Grundstückes mit Bauplanung bis zu Dienstleistungen wie Catering und Kleiderreinigung reichen kann. Pro Kurzfristig verfügbar Qualität und Sicherheit Kostentransparenz Personaleinsparung Relativ teuer Hohe Abhängigkeit Langfristige Lösung Contra Keine Erfahrung im eigenen Betrieb, Know-how-Verlust Maintenance-Auslagerung: Die Leistungen für Wartung und Instandhaltung des Maschinenparks werden ausgelagert. Diese Leistungen werden aber nur bei großen Kostenvorteilen und wenn keine Gefahr eines Know-how-Verlustes besteht sowie bei Spitzenbedarf outgesourct. Forschung und Entwicklung (F&E): Ein Outsourcing-Feld ist die Forschung, die Entwicklung und Vermarktung von neuen Leistungen oder Produkten. Hierfür werden besondere Spezialisten im Bereich Werbung, Marketing, Weiterbildung, Design aber auch Forschungszentren für die Entwicklung neuer Medikamente herangezogen. Die Partner sind zunehmend Universitätsinstitute. 18

19 Pro Partizipation an fremdem Know-how Risikoteilung Zeitersparnis Contra Know-how-Verlust Geringe Kostenersparnis Schwierige Kostentransparenz Beispiele sind bei fast allen Großunternehmen wie Amazon, General Electric, Daimler-Chrysler, Siemens AG, Novartis, Aventis und Ericsson zu finden, die in zunehmendem Maß ihre unternehmensnahen Dienste ausgelagert haben. Die für Outsourcing vorgesehene Leistung ist jedoch in jeder Unternehmung nach ihrer Bedeutung individuell zu bewerten. Ein Outsourcing-Prozess ist daher unter Abwägung der spezifischen Chancen und Risiken vorzunehmen. 3.2 Logistik-Outsouring Logistik umfasst Planung, Durchführung und Kontrolle des Transports und der Lagerung von Waren, die Abwicklung von Zoll- und anderer Formalitäten sowie aller damit verbundenen Informationen zwischen Käufer und Verkäufer. Der Logistik kommt durch die Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens und das globale Einkaufsvolumen eine noch höhere Bedeutung zu. Der europäische Logistikmarkt wächst durchschnittlich um 3,3% und soll bis zum Jahr 2005 US$ 613 Mrd. (610 Mrd. ) erreichen. Die Logistikdienstleister haben ihre Leistungen durch verbesserte Just-in-time-Konzepte, Lean Management, Transportmittel und -wege erweitert sowie durch Selektion und Kooperation in Kosten und Qualität optimiert. Die Unternehmen nützen zune hmend die Outsourcing- Möglichkeit, sodass bis 2005 mit einem jährlichen Wachstum von 13,1% gerechnet wird. Für die Unternehmen bedeutet dies eine Kosteneinsparung bis zu 20% der (inhouse) Logistikkosten. Die Logistikdienstleister übernehmen damit weite Teile der Logistikwertschöpfung ihrer Kunden. Die Kunden senken durch den Outsourcing- Prozess die Logistikkosten, optimieren Logistik und Prozesse. Schließlich verringern sie ihre Kapitalbindung. 19

20 In den USA sind bereits 60 % der Logistik-Leistungen outgesourct, während in Europa dieser Anteil 45 % beträgt. Die Outsourcing-Partner bieten in Ergänzung ihrer Leistungen eine Lieferung just-in-sequence präzise zum eigenen Produktionsprozess mit Zwischenlagerung in eigenen Logistikzentren an. Beispiele: Die bekannteste global tätige Unternehmung mit hervorragender Erfahrung im Logistik-Outsourcing ist der Internet-Buchhändler (on-line book retailer) Amazon.com. Durch das mit den Outsourcing Logistik-Partnern optimiert organisierte Versandwesen und Kostensenkung war die Gesellschaft sowohl preislich als auch durch kurze Lieferzeiten in der Lage, die Kunden des etablierten Buchhandels zu gewinnen. In Singapur haben eine Reihe von Unternehmen wie Seagate Technology mit Logistik-Dienstleistern wie Transware Distribution Sevices Pte Ltd. Outsourcing- Vereinbarungen geschlossen, die für beide Partner besonders erfolgreich laufen. Die Voraussetzungen waren die globalen Tätigkeiten beider Partner, eine gemeinsame Arbeitsgruppe und eine Probezeit. Nach deren erfolgreichem Abschluss wurde die langfristige Outsourcing-Vereinbarung abgeschlossen und die Mitarbeiter von der Logistik-Unternehmung übernommen. Diese Vorgangsweise dürfte in Asien leichter als in Europa möglich sein. Beide Partner konnten einen eindeutigen Wertzuwachs und einen höheren Kundennutzen erzielen. Die deutsche Telekom hat dem Logistikunternehmen Danzas für 12 Jahre ihre gesamte Logistikabwicklung übertragen. Danzas übernimmt in dieser Partnerschaft das Warehousing, die Lagerhaltung, die gesamte Distribution, das komplette Materialmanagement sowie weitere logistikunterstützende und administrative Tätigkeiten bis zur Müllentsorgung. Ein anderes Beispiel ist Telia Schweden mit dem Logistikpartner Schenker. Spezifische Branchenlösungen für das Management der kompletten Supply Chain wurden in Zusammenarbeit der Automobilzulieferindustrie und Logistikunternehmen geschaffen. Die Logistikunternehmung Schenker hat in Mitteleuropa für Volkswagen 20

21 und für Bombardier Rotax sowie für europäische und japanische Zulieferer ein System für Lager- und Logistikinfrastruktur entwickelt, das über disponible Einzelteile umfasst. Damit war die Übernahme der kompletten Ersatzteillogistik möglich. Durch dieses System ist die Einführung von KANBAN möglich. Dieses aus Japan stammende Produktionssystem sieht eine kontinuierliche Versorgung der Montagebänder mit standardisierten Teilkontingenten vor. Nach den Daten aus der Produktionsplanung werden die Teile exakt in der benötigten Reihenfolge bereitgestellt. Ergänzende Leistungen sind das Waste-Management, die Entsorgung von Tonnen anfallender Kartonagen sowie im Rahmen von Value Add Services das Befüllen von Batterien bis zur Assemblierung von Stoßdämpfern für die Fahrzeuge. Die Handelsunternehmen in Europa und in den USA haben ihre Logistik häufig an Logistik-Dienstleister outgesourct, ebenso die umfangreiche Entsorgung des Verpackungsmaterials und sind auch unternehmensüberschreitende Kooperationen eingegangen. 3.3 Übernahme und Entwicklung von Kommunikationssystemen Die Auslagerung von kompletten Geschäftsabläufen einschließlich der Betreuung der EDV-Systeme wird auch als Business-Process-Outsourcing (BPO) bezeichnet. Aufgrund von Marktforschungen der Gartner Group ist hier der am schnellsten wachsende Outsourcing-Bereich (IT-Segmente) gegeben. Das jährliche Wachstum sollte zwischen 2002 und 2005 ca. 15% erreichen. Die drei größten BPO-Märkte sind nach Angabe der Gartner Group: - Personalwesen (Human Resources) - Lagerverwaltung - Zahlungssysteme Im Bereich Personalwesen werden Lohnverrechnung, Personalbeschaffung und Aus- und Fortbildung ausgelagert. 21

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