ERPS OUTSOURCING - SOURCING AGENCIES ERPS. Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik Wien. Autoren: Prof. Dr. Phil CARTER Direktor

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "ERPS OUTSOURCING - SOURCING AGENCIES ERPS. Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik Wien. Autoren: Prof. Dr. Phil CARTER Direktor"

Transkript

1 ERPS OUTSOURCING - SOURCING AGENCIES ERPS Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik Wien Autoren: Prof. Dr. Phil CARTER Direktor CAPS Center for Advanced Purchasing Studies Arizona, USA Dr. Josef VLCEK Generalsekretär ERPS Sponsored by Scania AB, Schweden

2 ERPS Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik c/o ÖPWZ, Rockhgasse 6, A-1014 Wien Das Europäische Forschungszentrum für Einkauf und Logistik (ERPS European Center for Research in Purchasing and Supply) wurde 1997 von den europäischen Einkäuferorganisationen in Kooperation mit der IFPMM (International Federation of Purchasing and Materials Management) und dem amerikanischen Forschungsinstitut CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) gegründet. ERPS ist ein nicht gewinnorientierter Verein nach österreichischem Gesetz mit Sitz in Wien, Österreich. Aufgabe des ERPS ist es, Studien auf dem Gebiet des Einkaufes und Beschaffungswesens zu verfassen, zu publizieren und damit Einkaufsmanagern in ihren beruflichen Tätigkeiten und Unternehmen eine Unterstützung anzubieten. ERPS arbeitet mit Universitäten sowie mit europäischen und internationalen Institutionen der Forschung im Einkaufsbereich zusammen. ERPS steht in Kooperation mit IPSERA (International Purchasing & Supply Education & Research Association. IPSERA besteht aus führenden Instituten europäischer Universitäten, die auf dem Gebiet des Beschaffungswesens forschen. ERPS publizierte bisher vier Studien (jeweils in deutscher und englischer Sprache): - Der Einfluss des EURO auf die Einkäuferfunktion im Unternehmen (Dezember 1999) - E-Commerce auf Basis von Internettechnologien im Beschaffungswesen (April 2001) - Das Profil der Einkäuferfunktion und die Herausforderungen in der Zukunft (November 2002) - Outsourcing Sourcing Agencies (April 2003) 2

3 ERPS-Mitglieder Ordentliche Mitglieder: Organisation Land ÖPWZ Österreich BME Deutschland ABCAL Belgien CDAF Frankreich HALPIM Ungarn IIPMM Irland IPLMA Israel ADACI Italien NEVI Niederlande NIMA Norwegen AERCE Spanien SILF Schweden SVME Schweiz Außerordentliche Mitglieder: Organisation CAPS IFPMM Land AZ, USA global Vorstand: - Mr Svante AXELSSON, Präsident - Mr Arnold BACHOFNER, Vize Präsident - Prof. Dr. Attila CHIKAN, HALPIM - Prof. Dr. Phil CARTER, CAPS - Dr. Holger HILDEBRANDT, BME - Ing. Karl H. PANOS, IFPMM, Controller Beirat: - Mr Leif ÖSTLING CEO Scania AB, Schweden - Prof. Dr. Roman BOUTELLIER CEO SIG Holding AG, Schweiz - Prof. Dr. Michael ESSIG Universität München, Deutschland - Mr István LEPSÉNYI CEO Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft., Ungarn - Dr. Roland FALB CEO Roland Berger & Partner GmbH, Österreich 3

4 Inhaltsverzeichnis Einleitung 1. Unternehmenstätigkeiten, Gründe für Outsourcing Auslagerung, Ausgliederung, Produktionsverlagerung, Insourcing - Definitionen 2. Voraussetzungen 2.1 Unternehmensstrategie und strategische Bedeutung 2.2 Ausgangslage 2.3 Ist-Analyse 2.4 Kernkompetenzen 3. Für Outsourcing besonders geeignete Produkte und Dienstleistungen 3.1 Unternehmensnahe Dienstleistungen 3.2 Logistik-Outsourcing 3.3 Übernahme und Entwicklung von Kommunikationssystemen 3.4 Outsourcing im Produktionsbereich 3.5 Weitere für Outsourcing geeignete Geschäftsfelder 4. Outsourcing-Formen 4.1 Auslagerung an fremde Unternehmen 4.2 Ausgliederung einer eigenen Abteilung 4.3 Produktionsverlagerung 4.4 Spezifische Formen des Outsourcings Transformations-Outsourcing Cluster Outsourcing im öffentlichen Bereich PPP-Modelle 5. Der Outsourcing-Prozess 5.1 Make or buy-entscheidung 5.2 Auswahl des richtigen Partners, Qualitätssicherung 5.3 Rolle der Mitarbeiter im Outsourcing-Prozess 5.4 Rechtliche Gestaltung 5.5 Implementierung des Outsourcing-Prozesses 5.6 Prozessbegleitung/Controlling 5.7 Riskmanagement 5.8 Beendigung eines Outsourcing-Projektes 6. Chancen und Risiken 6.1 Chancen 6.2 Risiken 7. Sourcing-Agencies 8. Auswirkungen des Outsourcing-Prozesses auf das Unternehmen 9. Erfahrungen mit Outsourcing 10. Insourcing Re-Insourcing 11. Trends Procurement Outsourcing 12. Zusammenfassung 4

5 Einleitung Outsourcing deutsch meist als Ausgliederung bezeichnet ist vielfach ein Trendbegriff der effizienten Unternehmensführung und dient als wichtiges Argument für Kostensenkungen. Dadurch könnte der Eindruck entstehen, die Entscheidung hierzu erfolgt wie für einen gewöhnlichen Waren- oder Dienstleistungseinkauf. Der Begriff Outsourcing geht auf den Ausdruck outside resource using zurück und bedeutet die Auslagerung eigener Leistungen auf längere Zeit oder dauernd durch Nutzung der Kapazitäten eines fremden Unternehmens. Die Gründe und Zielsetzungen für Outsourcing sind Konzentration auf die Kernkompetenz des Unternehmens, Kostenreduktion, Strukturänderung, Reengineering, Personalreduktion sowie Stärkung der Marktposition. Obwohl die Leistungen von einem anderen Unternehmen zugekauft werden, ist Outsourcing nicht einfach eine Form des Einkaufes, sondern bedarf fundierter strategischer Überlegungen, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend sein können und in jedem Fall nachhaltige Auswirkungen auf Unternehmen und Mitarbeiter haben. Für die Erreichung dieser Ziele sind jedoch Chancen und Risiken sowie der Aufwand der Vorbereitung und der Durchführung zu beurteilen. Die notwendigen Überlegungen, die Voraussetzungen, die für Outsourcing besonders geeigneten Leistungen, die Strategien und Formen des Outsourcings, die Ist-Analyse, die entscheidende Festlegung von nicht ausgliederbaren Kernkompetenzen, die Makeor-Buy-Entscheidung, die Qualitätssicherung, der Outsourcing-Vertrag sowie die Einbindung der Mitarbeiter und die Auswirkungen einer erfolgten Auslagerung werden unter anderem in dieser Studie in knapper Form behandelt. Praktische Beispiele zeigen die bei Ausgliederungen auftretenden Probleme, Möglichkeiten, Risken und Chancen. 5

6 Der Inhalt der vorliegenden Studie soll dem Praktiker eine Unterstützung für unternehmensbezogene Überlegungen und eine Entscheidungshilfe im Bereich des Outsourcing bieten. 1. Unternehmenstätigkeiten und Gründe für Outsourcing Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit alle Leistungen, die zur Erstellung des marktfähigen Produktes oder der Dienstleistung notwendig waren, einschließlich Marketing und Vertrieb selbst erbracht. Zugekauft wurden nur jene Produkte und Dienstleistungen, die im Unternehmen nicht integriert oder ergänzend notwendig waren. Alle dauerhaften Leistungen wurden im Betrieb (in-house) erbracht. Dies umfasste auch eine Reihe von Dienstleistungen, wie Transport, Lagerhaltung, Logistik, EDV, Buchhaltung und andere Tätigkeiten, die nicht unmittelbar mit der Produktion verbunden waren. Der Preisdruck im Wettbewerb, die Notwendigkeit der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und die Erfordernisse einer schnelleren Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen ließen die Unternehmen nach neuen Möglichkeiten suchen. Die immer größere Differenzierung der Leistungen, die sinkende Fertigungstiefe, die Integration von Dienstleistungen und steigende Kosten führten zu Outsourcing- Überlegungen. Waren Leistungen im eigenen Produktionsbereich gegenüber den am Markt angebotenen gleichwertigen Leistungen teurer, war der Fremdzukauf die erste Wahl. Die Zunahme von Dienstleistungen im Rahmen des Marktangebotes, der Preisdruck, die Veränderungen im Wettbewerb und positive Erfahrungen von Konkurrenten mit Outsourcing führten zu weitreichenden Auslagerungs-Überlegungen im eigenen Unternehmen. Hierzu kommt auch ein immer größeres Angebot an qualifizierten Outsourcing-Möglichkeiten. Beim Outsourcing werden bisher im eigenen Unternehmen erbrachte Leistungen an fremde selbständige Unternehmen übertragen, die daher in der Zukunft auf Dauer die Verantwortung für die Erbringung dieser Leistungen übernehmen. Das 6

7 Unternehmen beabsichtigt, durch erfolgreiches Outsourcing seine Ergebnisse sowie die Wettbewerbssituation nachhaltig zu verbessern und die Fixkosten zu senken. Die wichtigsten strategischen Gründe für Outsourcing sind: - Konzentration auf das Kerngeschäft - Konzentration auf Produktentwicklungen - Know-how Akquisition - Kostensenkung - Reduktion des Kapitaleinsatzes Es können sowohl Teilbereiche (selektiv) als auch ganze Leistungsbereiche (komplett) oder im Rahmen von Business process outsourcing ein Geschäftsprozess ausgelagert werden. Unternehmensnahe Dienstleistungen werden wegen der qualifizierten Möglichkeiten outgesourct z.b. im EDV-Bereich. Im Produktionsbereich werden nicht nur die Erzeugung von Vorprodukten sondern zunehmend Komponenten und andere Bereiche wie Logistik oder auch Forschung ausgelagert. Damit verbunden ist die Einbindung in die Know-how-Entwicklung des Outsourcing-Partners, um sich eigene Kapazitäten und deren Ausbildung zu ersparen. Outsourcing ist jedoch als Instrument nicht geeignet, unternehmenseigene Probleme (z.b. in der Produktion) zu lösen. Wird ein solcher Teilbereich ausgelagert, ist sogar mit einer Zunahme der Probleme zu rechnen. 7

8 Eine Accenture Umfrage unter 200 Führungskräften im deutschsprachigen Raum im Jahr 2002 zeigte folgende Ansichten zu Outsourcing: Outsourcing-Erwartung Erhöhte Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankung Zugang zu speziellen Ressourcen Leistungssteigerung im Kerngeschäft Kostensenkung Bessere Produktions- und Kostenplanung Outsourcing-Ablehnung 73 % Angst vor Verlust von Qualität und Kontrolle 70 % Sorge wegen langfristiger Abhängigkeit 62 % Voreingenommenheit gegenüber neuen Geschäftsmodellen 56 % Zu große Unsicherheit (Risken) 54 % Mangelndes Vertrauen in den Partner 64 % 57 % 56 % 56 % 53 % Die arbeitsteilige Entwicklung der Weltwirtschaft eröffnete die Möglichkeit eines Outsourcings in Billiglohn-Länder, auch außerhalb der Weltwirtschaftsblöcke. Eine drohende Abhängigkeit von den Leistungen des Outsouring-Partners oder der Verlust von eigenem Know-how sowie die Sicherung der Qualität und der Marktstellung des Unternehmens bedürfen einer kritischen Beurteilung von Chancen und Risiken eines Outsourcing-Projektes. 8

9 Auslagerung, Ausgliederung, Produktauslagerung, Insourcing Definitionen Outsourcing ist die dauerhafte Auslagerung von Leistungen, die bisher im eigenen Unternehmen erbracht wurden an ein externes, selbständiges Unternehmen. Wesentlich für das Outsourcing ist die dauernde oder längere zeitliche Übertragung einer Leistung an ein rechtlich selbständiges Unternehmen, mit dem vertraglich das Ziel einer spezifischen Form der Zusammenarbeit vereinbart wird. Das fremde Unternehmen arbeitet wirtschaftlich selbständig und hat daher in der Regel auch andere Marktpartner als Abnehmer seiner Leistungen. Bei einer Ausgliederung werden Unternehmensfunktionen meist mit ihren Mitarbeitern an Tochter- oder Beteiligungsunternehmen übertragen bzw. diese neu gegründet. Der Vorteil liegt in einer klaren Kompetenzzuordnung (Spezialisierung), Kostenbegrenzung, gesicherten Qualität und einfachen Qualitätskontrolle aufgrund der Möglichkeiten des selben Eigentümers. Ein Know-how-Transfer an andere Marktteilnehmer kann verhindert werden. Die Unternehmensziele werden von der outsourcenden Unternehmung weitgehend mitbestimmt. Ausgliederungen führen auch zu Unternehmensspaltungen oder zur Verselbständigung von Abteilungen des Unternehmens. Es gibt auch Beispiele, die eine Auslagerung nach erfolgter Ausgliederung zur Folge haben. Um Kostenvorteile oder eine Verbesserung der Marktposition zu erzielen, nehmen Unternehmen auch eine Produktionsverlagerung, insbesondere von lohnintensiven Teilen in andere Länder mit günstigerer Kostenstruktur durch eigene Investitionen (Gründung) oder den Kauf bzw. die Beteiligung an ausländischen Unternehmen vor. Dieses Unternehmen bleibt in der Verantwortung des Eigentümers und fungiert als Zulieferer. Unter Insourcing wird die Übernahme einer bisher fremden Leistung in die eigene Geschäftsaktivität bezeichnet, z.b. zur Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit. 9

10 Re-insourcing oder Rücknahme in-house ist die Wiedereingliederung einer ausgelagerten Funktion im Falle eines Scheiterns des Projektes oder nach Beendigung des Outsourcing-Vertrages. In- und Outsourcing sind gleichwertige Unternehmensstrategien und bedürfen daher geeigneter Konzepte und Methoden für ihre Umsetzung. 2. Voraussetzungen 2.1 Unternehmensstrategie und strategische Bedeutung Die Aufgabe des Managements im Rahmen der Unternehmensstrategie ist die langfristig abgesicherte, gewinnorientierte Unternehmensentwicklung. Ein wesentliches Instrument in diesem Konzept zur Stärkung der Marktposition sind Stärken- und Schwächenanalysen. Möglichkeiten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition sollen erkannt und notwendige Zielvorstellungen festgelegt werden. Die strategische Ausrichtung erfordert Maßnahmen zum Ausbau der Stärken, Reduzierung der Schwächen, Minimierung der Risiken und Anpassung an die Marktanforderungen, um dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Vorhersehbare künftige Marktentwicklungen sind zu berücksichtigen. Konzepte und Methoden zur Umsetzung sowie ein Phasenprogramm mit Evaluierungskriterien sind festzulegen. Für die Durchführung sind Zielvereinbarungen zu treffen und als Führungsinstrumente einzusetzen. Grundsätzlich können alle Leistungen outgesourct werden, deren Zukauf günstiger als die eigene Produktion ist. Dieser Grundsatz wird durch die Abwanderung der Arbeit mit niederer Qualifikation in Billiglohn-Länder unterstützt. Während ein operatives Outsourcen auf Kostensenkungen und Kapazitätserweiterung gerichtet ist, stellt das strategische Outsourcen eine Konzentration auf die Kernkompetenzen, den Know-how-Erwerb und schließlich Kosteneinsparungen dar. Die Strategie zielt auf eine Veränderung der 10

11 Wertschöpfungs- und Prozesskette mit Erfolgsoptimierung im Bereich Kosten, Umsatz und Kapitaleinsatz zur Gewinnsteigerung. Sourcing-Strategien können zu strategischen Allianzen führen. Outsourcing ist eine Aufgabe und Option der Unternehmensstrategie und bietet durch seine vielfältigen Möglichkeiten eine Chance für das Unternehmen, Kostenvorteile zu erzielen und neue Organisationsformen zu entwickeln sowie Zugang zu besserem Know-how zu erhalten und seine Wettbewerbssituation zu stärken. Die Marktposition des Unternehmens zu wahren und die Qualitätssicherung zu gewährleisten sind die Rahmenbedingungen für ein Outsourcing. 2.2 Ausgangslage Neben dem wichtigen Grund einer Kostensenkung sind wesentliche Faktoren für Outsourcing eine klare Vorstellung des Kerngeschäftes mit der Absicht, sich darauf zu konzentrieren und Überlegungen zur Restrukturierung des Unternehmens anzustellen. Auch eine Ausweitung der Unternehmenstätigkeit oder eine große Umsatzsteigerung kann Anlass für ein Outsourcing-Konzept sein. Marktbeobachtungen zeigen die Situation der Konkurrenten, die erfolgreiches Outsourcing in ihrer Wettbewerbspolitik eingesetzt haben. Die Ermittlung der Entscheidungskriterien erfordert eine Ist-Analyse der Unternehmensaktivitäten als Basis der Feststellung der Kernkompetenzen und ob eine Outsourcing-Entscheidung über andere Bereiche getroffen werden soll. 2.3 Die Ist-Analyse Eine eingehende Analyse der Prozesse und Funktionen im Unternehmen und ihrer Bedeutung für die Wettbewerbsposition ist Basis für die Überlegung, welche Leistungen ohne Beeinträchtigung der Marktposition ausgelagert werden könnten. Alle Bereiche, Funktionen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse eines 11

12 Unternehmens sind zu untersuchen und einer Stärken-Schwächen-Analyse zu unterziehen. In diese Analyse sind die eigene Position im Markt, die eigene Produktqualität im Vergleich zu den Konkurrenten, die Organisationsformen und Prozesse im Unternehmen, deren Entwicklung sowie alle Hinweise aus dem Unternehmen und seiner Umwelt einzubeziehen. Eine wichtige Aufgabe ist die positive Motivation und Einbindung der sachlich gut informierten Mitarbeiter, um ein möglichst objektives Bild zu erhalten. Die Ist-Analyse sollte von einem Team qualifizierter Mitarbeiter mehrerer Bereiche vorgenommen werden. In die Überlegungen sind auch Kunden- und Marktanalysen, die Struktur der Mitbewerber sowie Kenntnisse über neue Technologien und deren Anbieter aufzunehmen. Das Ergebnis der Ist-Analysen sollte Transparenz über die eigenen Unternehmensleistungen und die Marktentwicklung bieten. Die Ist-Analyse eignet sich zur Erkennung der für das Unternehmen wichtigen und weniger wichtigen Leistungen und ermöglicht dadurch die notwendige Festlegung der Kernkompetenzen des Unternehmens. 2.4 Kernkompetenzen Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bestehen aus Leistungen mit spezifischer Wissenskapazität, aus denen die Attraktivität der Produkte im Wettbewerb für den Kunden besteht. Die Kernkompetenz ist für das Unternehmen der Schlüssel für Wertschöpfung und Konkurrenzfähigkeit und daher unverzichtbar. In jedem Unternehmen bestehen verschiedene Kernkompetenzen, die aus Wissen und praktischer Erfahrung bestehen, wie: personelle Kompetenzen, teamspezifische Fähigkeiten, Unternehmenskompetenzen (Marke, Image, Reputation, Patente), Technologiekompetenzen (Wissen), Managementkompetenzen (Führung, 12

13 Koordination), operative Steuerung, innovative Kompetenzen, Wissenskompetenzen (z.b. spezifische Kunden-Datenbanken). Das Wesen der Kernkompetenz besteht unter anderem im besonderen Kundennutzen, Differenzierung des Unternehmens im Wettbewerb, der Basis für ein breites Produktionsprogramm, der Markterschließung und in schwer nachahmbaren Produkten. Eine Kernkompetenz ist in vielen Fällen auch die spezifische Fähigkeit, neue Produkte und Geschäftsfelder zu entwickeln. Die Kernkompetenzen stehen untereinander in dynamischer Wechselbeziehung. Schwerpunktmäßig ergeben sich daraus verschiedene Kernkompetenzen: - Unternehmensbezogene Kernkompetenzen: Wissensbasen, Reputation, Marke, Patente, Fähigkeiten der Mitarbeiter z.b. Nestlé AG: Nahrungsmittelbereich, Scania AB: LKW-Produktion - Technologiebezogene Kernkompetenzen: Bezogen auf den Produktionsbereich. z.b. Volkswagen: PKW mit anerkannt hoher Betriebssicherheit, einheitliches Servicesystem, Daimler-Chrysler AG: PKW-Systeme für spezifische Insassen- Sicherheit - Marktbezogene Kernkompetenzen: Überragende Marketing- und Vertriebseigenschaften, Markenname z.b. Coca-Cola, Microsoft, Porsche (auch für andere Produkte als für Sportwagen), Scania - Verlässlichkeitsbezogene Kernkompetenzen: Schnellere Produktentwicklung durch Anwendung überlegener Konzepte z.b. Toyota: PKW mit geringen Wartungskosten - Funktionsbezogene Kernkompetenzen: Produktqualität mit hohen Kundennutzen z.b. Apple mit anwendungsfreundlicher Benutzeroberfläche der PCs, 13

14 Swatch mit ästhetischer Form und Qualität der Produkte, Scania mit hoher Produktqualität Die Kernkompetenzen sind meist nicht sofort erkennbar, da sie interaktiv im qualitativen Bereich liegen. Durch den Analysevorgang werden sie selektiv erfasst und einer kritischen Bestandsaufnahme unterzogen. Die nächste Stufe ist eine Erfassung und Bewertung der Kompetenzen nach qualitativen Kriterien zur Ermittlung der Kernkompetenzen eines Unternehmens. Dieser Vorgang wird oft von betriebsfremden Beratern mit entsprechender Erfahrung begleitet, um zu subjektiv beeinflusste Ergebnisse zu vermeiden. Die wesentlichen Merkmale für die Einstufung einer Kernkompetenz sind: - Unternehmensspezifische Eigenschaften Eigenschaften, die für das Produkt bzw. das Unternehmen wesentlich sind bzw. aus eigenen Entwicklungen stammen. Hoher Markenwert. - Einzigartigkeit Eine Kompetenz, die nur in diesem Unternehmen vorhanden ist und die Konkurrenzunternehmen nicht besitzen. - Besonderer Nutzen Das Produkt und das Unternehmen bieten gegenüber Mitbewerbern einen größeren Kundennutzen, z.b. leichtere Bedienung, breitere Anwendung, niedere Betriebskosten, höhere Qualität, Verwendungshäufigkeit, geringe Wartungs- und Reparaturkosten - Innovationsfähigkeit Das Unternehmen verfügt über spezifische Eigenschaften der Innovation, die es ermöglichen, seine Produkte laufend zu ergänzen, zu erneuern und als erster marktreif zu entwickeln. - Imitiationsmöglichkeit Zu beurteilen ist neben der Schwierigkeit einer Nachahmung auch der Zeit- und Kostenaufwand einer Nachahmung für einen potentiellen Konkurrenten. - Substituierbarkeit Die Wettbewerbssituation wird von der Dauerhaftigkeit der Vorteile der Produkte gegenüber der Konkurrenz bestimmt. Es ist daher zu beurteilen, in welchem 14

15 Zeitraum oder durch welche Entwicklungen die Kompetenz überholt oder das Produkt substituiert werden kann. - Ermittlung künftiger Erfolgspotentiale von Kompetenzen Für Outsourcing ist die Beurteilung künftiger Erfolgspotentiale wichtig, um eine Abgabe von Kernkompetenzen zu vermeiden. Aus dieser Darstellung ist ersichtlich, dass die Ermittlung der Kernkompetenzen einen erheblichen Arbeits- und Zeitaufwand erfordert. Nur wenige Kernkompetenzen können von den Unternehmen als spezifisch und als zeitlich länger bestehend in Anspruch genommen werden. Eine Kombination von Kernkompetenzen wird meist die Ausgangslage sein. Nach Abschluss der Ist-Analyse und Ermittlung der Kernkompetenzen eines Unternehmens können auch Kernkompetenzlücken erkennbar sein. Diese sollten kurzfristig möglichst durch eigene Entwicklungen geschlossen werden, um die Wettbewerbslage nachhaltig zu stärken. Zur Beurteilung der Möglichkeiten und Folgen des Outsourcing-Vorganges ist eine Bestimmung der Wissensintensität erforderlich. Wissensintensive Dienstleistungen tragen durch ihr spezifisches Know-how maßgebend zum Wertschöpfungserfolg des Unternehmens bei. Sie bedürfen daher einer besonders kritischen Beurteilung wegen ihrer Nähe zum Kerngeschäft bei Outsourcing-Überlegungen. Das Ergebnis der Ist-Analyse sollte dem Management die Möglichkeit geben, die Entscheidung zu treffen, ob und welche Leistungen im Rahmen der vorhandenen Kompetenzen outgesourct werden könnten, ohne die Unternehmensposition zu schwächen. 15

16 3. Für Outsourcing besonders geeignete Produkte und Dienstleistungen Grundsätzlich wäre ein Outsourcing für jede einzelne Funktion des Unternehmens denkbar. Für die Outsourcing-Überlegung ist die entscheidende Frage, welche unternehmerische Tätigkeiten an andere Betriebe abgegeben werden können ohne das eigene Unternehmen in seiner Marktposition zu gefährden. Dies könnte durch weitgehenden Know-how-Verlust, Qualitätsminderung oder durch Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner eintreten. Daher wurden in erster Linie unternehmensnahe Dienstleistungen gezielt ausgelagert. Erst später wurden die übrigen Unternehmenstätigkeiten erfasst. 3.1 Unternehmensnahe Dienstleistungen Unternehmensnahe Dienstleistungen sind ein Bestandteil des industriellen Wertschöpfungsprozesses, unterstützen diesen oder dienen der Infrastruktur des Unternehmens. Demgegenüber sind produktbezogene Wertschöpfungsaktivitäten zu sehen, z.b. die Erzeugung von standardisierten Produktteilen. Unternehmenstätigkeiten, die erfahrungsgemäß outgesourct werden: - Versorgungsdienste (z.b. Kantine, medizinische Versorgung etc.) - Raumpflege - Sicherheitsdienst - Administration - Buchhaltung, Steuerwesen - Rechtsabteilung - Personalmanagement - Umweltschutz, Entsorgung - Facility Management 16

17 - Immobilienmanagement - Infrastrukturmanagement - EDV - Kommunikation - Logistik - Fuhrpark, Lagerhaltung - Teile der Produktion (Design) - Anlagenwartung (Reparatur, Werkzeug) - Kundenservice - Marketing - Forschung und Entwicklung Im Bereich des Verwaltungs-Outsourcing können Rechnungswesen, Steueroptimierung und Personalverrechnung an einen Outsourcing-Partner vergeben werden. Die Anbieter sind Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Steuerberater, deren Angebot bis zu ASP (Application Service Providing)-Lösungen reicht. Pro Contra Kostenersparnis Externe, qualifizierte Mitarbeiter auf letztem Wissenstand Keine Aus- und Weiterbildungskosten Abhängigkeit Sensible Daten Verminderte zeitliche Zugriffsfähigkeit zu Daten und Finanzmittel Im Bereich des Facility Managements ist zwischen dem technischen und dem kaufmännischen Facility Managements zu unterscheiden. 17

18 Das technisches Facility Management umfasst externe Wartung und Betrieb der technischen Dienste, wie Heizung, Klima, Lüftung, Energie, Wasser, (interne) Kommunikation, Gebäudetechnik, Sicherheit, Reinigung, Abfallwirtschaft. Das kaufmännische Facility Management soll das Immobilienobjekt besser nutzbar und verwertbar machen. Es umfasst daher Flächenmanagement, Kostenplanung, Kostenkontrolle, Raumbewirtschaftung, Vermietung, Vertragsmanagement. Ergänzend hierzu ist das Infrastrukturmanagement, das von Erschließung des Grundstückes mit Bauplanung bis zu Dienstleistungen wie Catering und Kleiderreinigung reichen kann. Pro Kurzfristig verfügbar Qualität und Sicherheit Kostentransparenz Personaleinsparung Relativ teuer Hohe Abhängigkeit Langfristige Lösung Contra Keine Erfahrung im eigenen Betrieb, Know-how-Verlust Maintenance-Auslagerung: Die Leistungen für Wartung und Instandhaltung des Maschinenparks werden ausgelagert. Diese Leistungen werden aber nur bei großen Kostenvorteilen und wenn keine Gefahr eines Know-how-Verlustes besteht sowie bei Spitzenbedarf outgesourct. Forschung und Entwicklung (F&E): Ein Outsourcing-Feld ist die Forschung, die Entwicklung und Vermarktung von neuen Leistungen oder Produkten. Hierfür werden besondere Spezialisten im Bereich Werbung, Marketing, Weiterbildung, Design aber auch Forschungszentren für die Entwicklung neuer Medikamente herangezogen. Die Partner sind zunehmend Universitätsinstitute. 18

19 Pro Partizipation an fremdem Know-how Risikoteilung Zeitersparnis Contra Know-how-Verlust Geringe Kostenersparnis Schwierige Kostentransparenz Beispiele sind bei fast allen Großunternehmen wie Amazon, General Electric, Daimler-Chrysler, Siemens AG, Novartis, Aventis und Ericsson zu finden, die in zunehmendem Maß ihre unternehmensnahen Dienste ausgelagert haben. Die für Outsourcing vorgesehene Leistung ist jedoch in jeder Unternehmung nach ihrer Bedeutung individuell zu bewerten. Ein Outsourcing-Prozess ist daher unter Abwägung der spezifischen Chancen und Risiken vorzunehmen. 3.2 Logistik-Outsouring Logistik umfasst Planung, Durchführung und Kontrolle des Transports und der Lagerung von Waren, die Abwicklung von Zoll- und anderer Formalitäten sowie aller damit verbundenen Informationen zwischen Käufer und Verkäufer. Der Logistik kommt durch die Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens und das globale Einkaufsvolumen eine noch höhere Bedeutung zu. Der europäische Logistikmarkt wächst durchschnittlich um 3,3% und soll bis zum Jahr 2005 US$ 613 Mrd. (610 Mrd. ) erreichen. Die Logistikdienstleister haben ihre Leistungen durch verbesserte Just-in-time-Konzepte, Lean Management, Transportmittel und -wege erweitert sowie durch Selektion und Kooperation in Kosten und Qualität optimiert. Die Unternehmen nützen zune hmend die Outsourcing- Möglichkeit, sodass bis 2005 mit einem jährlichen Wachstum von 13,1% gerechnet wird. Für die Unternehmen bedeutet dies eine Kosteneinsparung bis zu 20% der (inhouse) Logistikkosten. Die Logistikdienstleister übernehmen damit weite Teile der Logistikwertschöpfung ihrer Kunden. Die Kunden senken durch den Outsourcing- Prozess die Logistikkosten, optimieren Logistik und Prozesse. Schließlich verringern sie ihre Kapitalbindung. 19

20 In den USA sind bereits 60 % der Logistik-Leistungen outgesourct, während in Europa dieser Anteil 45 % beträgt. Die Outsourcing-Partner bieten in Ergänzung ihrer Leistungen eine Lieferung just-in-sequence präzise zum eigenen Produktionsprozess mit Zwischenlagerung in eigenen Logistikzentren an. Beispiele: Die bekannteste global tätige Unternehmung mit hervorragender Erfahrung im Logistik-Outsourcing ist der Internet-Buchhändler (on-line book retailer) Amazon.com. Durch das mit den Outsourcing Logistik-Partnern optimiert organisierte Versandwesen und Kostensenkung war die Gesellschaft sowohl preislich als auch durch kurze Lieferzeiten in der Lage, die Kunden des etablierten Buchhandels zu gewinnen. In Singapur haben eine Reihe von Unternehmen wie Seagate Technology mit Logistik-Dienstleistern wie Transware Distribution Sevices Pte Ltd. Outsourcing- Vereinbarungen geschlossen, die für beide Partner besonders erfolgreich laufen. Die Voraussetzungen waren die globalen Tätigkeiten beider Partner, eine gemeinsame Arbeitsgruppe und eine Probezeit. Nach deren erfolgreichem Abschluss wurde die langfristige Outsourcing-Vereinbarung abgeschlossen und die Mitarbeiter von der Logistik-Unternehmung übernommen. Diese Vorgangsweise dürfte in Asien leichter als in Europa möglich sein. Beide Partner konnten einen eindeutigen Wertzuwachs und einen höheren Kundennutzen erzielen. Die deutsche Telekom hat dem Logistikunternehmen Danzas für 12 Jahre ihre gesamte Logistikabwicklung übertragen. Danzas übernimmt in dieser Partnerschaft das Warehousing, die Lagerhaltung, die gesamte Distribution, das komplette Materialmanagement sowie weitere logistikunterstützende und administrative Tätigkeiten bis zur Müllentsorgung. Ein anderes Beispiel ist Telia Schweden mit dem Logistikpartner Schenker. Spezifische Branchenlösungen für das Management der kompletten Supply Chain wurden in Zusammenarbeit der Automobilzulieferindustrie und Logistikunternehmen geschaffen. Die Logistikunternehmung Schenker hat in Mitteleuropa für Volkswagen 20

21 und für Bombardier Rotax sowie für europäische und japanische Zulieferer ein System für Lager- und Logistikinfrastruktur entwickelt, das über disponible Einzelteile umfasst. Damit war die Übernahme der kompletten Ersatzteillogistik möglich. Durch dieses System ist die Einführung von KANBAN möglich. Dieses aus Japan stammende Produktionssystem sieht eine kontinuierliche Versorgung der Montagebänder mit standardisierten Teilkontingenten vor. Nach den Daten aus der Produktionsplanung werden die Teile exakt in der benötigten Reihenfolge bereitgestellt. Ergänzende Leistungen sind das Waste-Management, die Entsorgung von Tonnen anfallender Kartonagen sowie im Rahmen von Value Add Services das Befüllen von Batterien bis zur Assemblierung von Stoßdämpfern für die Fahrzeuge. Die Handelsunternehmen in Europa und in den USA haben ihre Logistik häufig an Logistik-Dienstleister outgesourct, ebenso die umfangreiche Entsorgung des Verpackungsmaterials und sind auch unternehmensüberschreitende Kooperationen eingegangen. 3.3 Übernahme und Entwicklung von Kommunikationssystemen Die Auslagerung von kompletten Geschäftsabläufen einschließlich der Betreuung der EDV-Systeme wird auch als Business-Process-Outsourcing (BPO) bezeichnet. Aufgrund von Marktforschungen der Gartner Group ist hier der am schnellsten wachsende Outsourcing-Bereich (IT-Segmente) gegeben. Das jährliche Wachstum sollte zwischen 2002 und 2005 ca. 15% erreichen. Die drei größten BPO-Märkte sind nach Angabe der Gartner Group: - Personalwesen (Human Resources) - Lagerverwaltung - Zahlungssysteme Im Bereich Personalwesen werden Lohnverrechnung, Personalbeschaffung und Aus- und Fortbildung ausgelagert. 21

Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung

Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in: Logistik Heute, 6/1994, S. 76-80 Nachdem in den Produktionsbereichen der Unternehmen Kostensenkungs- und

Mehr

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben Outsourcing kaufmännischer Aufgaben speziell für Existenzgründer und kleine Unternehmen 7-it Forum am 1.12.2003 Outsourcing Fragen Was ist eigentlich Outsourcing? Für welche betrieblichen Aufgaben ist

Mehr

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation Managed Services Mehr Effizienz in Unternehmen mit Managed Services Zuverlässige Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht exzellenten Kundendienst zu liefern und die Produktivität

Mehr

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011 TU München Der Begriff des s ist ein Kunstwort,das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt

Mehr

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants» Outsourcing von Personalfunktionen in deutschen Großunternehmen Recruitment Human Resource Management Public Management Strategy & Change 2 1. Bisher noch kein Megatrend

Mehr

Einleitung. -damaligen Prozess rekonstruieren. -gegebenenfalls Fehler zu analysierenden. -intensiven Betrachtung des Begriffs Outsourcing verbunden

Einleitung. -damaligen Prozess rekonstruieren. -gegebenenfalls Fehler zu analysierenden. -intensiven Betrachtung des Begriffs Outsourcing verbunden Erfolgsanalyse des Outsourcingprozesses in einem mittelständischem Unternehmen (Degas ATD GmbH) Seite 1-24 Inhaltsverzeichnis Einleitung Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Implementierung

Mehr

IT- & TK-Lösungen für den Mittelstand Flexible IT-Nutzungskonzepte Eine Herausforderung

IT- & TK-Lösungen für den Mittelstand Flexible IT-Nutzungskonzepte Eine Herausforderung IT-Leasing IT-Services IT-Brokerage TESMA Online CHG-MERIDIAN AG Die CHG-MERIDIAN AG wurde 1979 gegründet und gehört seither zu den weltweit führenden Leasing- Unternehmen im Bereich Informations-Technologie

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

Hier ist Raum für Ihren Erfolg.

Hier ist Raum für Ihren Erfolg. WIR BRINGEN UNSEREN KUNDEN MEHR ALS LOGISTIK! Hier ist Raum für Ihren Erfolg. Unsere Kernkompetenz: ihre logistik! Zunehmender Wettbewerb, steigende Energiekosten sowie Nachfrageschwankungen stellen Unternehmen

Mehr

Outsourcing für den Mittelstand Wie Unternehmen ihre IT-Infrastruktur effektiver gestalten können

Outsourcing für den Mittelstand Wie Unternehmen ihre IT-Infrastruktur effektiver gestalten können Outsourcing für den Mittelstand Wie Unternehmen ihre IT-Infrastruktur effektiver gestalten können Ganz gleich wie groß ein Unternehmen ist, fortschreitende technologische Entwicklung, zunehmende Globalisierung

Mehr

Globales Supply Chain Management in der Cloud. Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010

Globales Supply Chain Management in der Cloud. Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010 Globales Supply Chain Management in der Cloud Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010 Logistik wird zunehmend global 2 Die Geschäftsbeziehungen in der Logistik werden zunehmend komplexer

Mehr

Unser Kunde Grundfos. Zentrales Lager für gebündelte Kräfte

Unser Kunde Grundfos. Zentrales Lager für gebündelte Kräfte Unser Kunde Grundfos Zentrales Lager für gebündelte Kräfte Einführende Zusammenfassung: Grundfos ist einer der Weltmarktführer im Bereich Pumpen. In Ungarn ist das Unternehmen mit Stammsitz in Dänemark

Mehr

Produktinformation OUTSOURCING SERVICE & SUPPORT, SOFTWARE AS A SERVICE UND BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

Produktinformation OUTSOURCING SERVICE & SUPPORT, SOFTWARE AS A SERVICE UND BUSINESS PROCESS OUTSOURCING Produktinformation OUTSOURCING SERVICE & SUPPORT, SOFTWARE AS A SERVICE UND BUSINESS PROCESS OUTSOURCING DIE WICHTIGSTEN VORTEILE IM ÜBERBLICK ZUSAMMENFASSUNG Konzentration auf Ihre Kerntätigkeiten Investitionsschonend:

Mehr

Market Intelligence für die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens.

Market Intelligence für die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens. SVP-Experten wissen, was die Märkte von morgen treibt. Entscheidungsgrundlagen: Schnell. Persönlich. Kreativ. Market Intelligence für die Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens. 2012 SVP-Experten. Was sie

Mehr

Mittelstand International Länderfokus USA & China

Mittelstand International Länderfokus USA & China Mittelstand International Länderfokus USA & China Dirk Müller Michael Starz Gero Weber VBU Verbund Beratender Unternehmer Müller/Starz/Weber 08.2015 Wir müssen dem Markt folgen, denn der Markt folgt uns

Mehr

Profil. The Remote In-Sourcing Company. www.intetics.com

Profil. The Remote In-Sourcing Company. www.intetics.com The Remote In-Sourcing Company Profil Für weitere Informationen senden Sie uns bitte eine E-Mail an: contact@intetics.com oder rufen Sie uns bitte an: +49-211-3878-9350 Intetics erstellt und betreibt verteilte

Mehr

ERP-Systeme für den Mittelstand. SAP Business ByDesign 02.05.2012. Agenda. -Systemhaus in Ihrer Nähe. am Beispiel von:

ERP-Systeme für den Mittelstand. SAP Business ByDesign 02.05.2012. Agenda. -Systemhaus in Ihrer Nähe. am Beispiel von: ERP-Systeme für den Mittelstand am Beispiel von: SAP Business ByDesign Das -Systemhaus in Ihrer Nähe Über sine qua non und SAP-Basis-Technologien und Positionierung Business bydesign Details - Agenda ITbyCloud_Industry_Templates

Mehr

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

Allgemeine Entwicklungen

Allgemeine Entwicklungen Allgemeine Entwicklungen Verringerung der Fertigungstiefe (Outsourcing) Globalisierung der Märkte Liberalisierung der internationalen Beschaffungsmärkte Just-in-Time-Konzept Gebietsspediteure Folie - 1

Mehr

HSW Forum für Facility Management Outsourcing / Insourcing im Facility Management

HSW Forum für Facility Management Outsourcing / Insourcing im Facility Management HSW Forum für Facility Management Outsourcing / Insourcing im Facility Management Dr. Karl Klügel HOCHSCHULE WÄDENSWIL Facility Management Saurer Lastwagen: 1903-2003 2003 ff., Dr. Karl Klügel, HSW FM

Mehr

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH IT-Sourcing-Check Vorgehensmodell InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Ausgangssituation / Zielsetzung 2. Grundlagen / Rahmenbedingungen 3. Vorgehensmodell IT-Sourcing-Check, Vorgehensmodell; 2 Permanente

Mehr

Standardisierung und Medienvielfalt Impulse aus der Industrie

Standardisierung und Medienvielfalt Impulse aus der Industrie Standardisierung und Medienvielfalt Impulse aus der Industrie Ausgangslage der Industrie in den 1980er / 1990er Jahren Wandel von Verkäufer zu Käufermärkten Verbreiterung des Produktangebotes Zunahme des

Mehr

UNTERNEHMENSPRÄSENTATION

UNTERNEHMENSPRÄSENTATION UNTERNEHMENSPRÄSENTATION Rund 580 Mitarbeiter im Jahr 2014 Unternehmenspräsentation 2015 Seite 3 Unsere Meilensteine 1905 1969 1986 1988 1999 Die Gebrüder Julius und Otto Felss gründen in Pforzheim die

Mehr

Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing?

Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing? Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing? Christian Müller Consulting4IT GmbH Email: cm@consulting4it.de Tel.: 07243 760711 1 Vorstellung Consulting4IT GmbH 2 Warum entspricht Outsourcing dem Zeitgeist?

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Transporteinkauf und -Abwicklung Transportoptimierung Transportberatung

Transporteinkauf und -Abwicklung Transportoptimierung Transportberatung Transporteinkauf und -Abwicklung Transportoptimierung Transportberatung Ihr Partner für Logistiklösungen Frische Werte = Mehr Schwung > Analyse der aktuellen Struktur und Abläufe > Strategie Definieren

Mehr

Setzen. Spiel! FACT BOOK DAS NEUE ZEITALTER DER BESCHAFFUNG HAT BEREITS BEGONNEN

Setzen. Spiel! FACT BOOK DAS NEUE ZEITALTER DER BESCHAFFUNG HAT BEREITS BEGONNEN Setzen Sie Ihr Image Nicht auf s FACT BOOK Spiel! DAS NEUE ZEITALTER DER BESCHAFFUNG HAT BEREITS BEGONNEN Wirksam und dauerhaft erfolge sichern Wirkungsvolles Risk- und Compliance Management System Mittelständische

Mehr

Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung

Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung Wertschöpfung durch Einkaufsoptimierung Einkauf Strategie Operative Dienstleistung Ihr Partner für Unternehmensoptimierung und profitables Wachstum Mit System zu optimaler Einkaufseffizienz Hintergrund

Mehr

Wissensmanagement für KMU mehr als nur Daten sammeln.

Wissensmanagement für KMU mehr als nur Daten sammeln. Wissensmanagement für KMU mehr als nur Daten sammeln. Wissensmanagement ist weit mehr, als nur Daten in einen Computer einzugeben. Wollen Sie es sich leisten das Rad immer wieder neu zu erfinden? Wissen

Mehr

Promot Automation GmbH

Promot Automation GmbH Promot Automation GmbH WKO Innovationsforum 2014 Robustes Geschäftsmodell im Sondermaschinenbau Hubert Pesendorfer 25.06.2014 Promot Produkte Automatisierung von metallzerspanenden Werkzeugmaschinen Werkstückhandhabung

Mehr

Wir sind Ihr kompetenter Partner für das komplette HR

Wir sind Ihr kompetenter Partner für das komplette HR Wir sind Ihr kompetenter Partner für das komplette HR Application Outsourcing Prozesse Projekte Tools Mit PROC-IT die optimalen Schachzüge planen und gewinnen In der heutigen Zeit hat die HR-Organisation

Mehr

Gemeinsam auf Erfolgskurs

Gemeinsam auf Erfolgskurs Gemeinsam auf Erfolgskurs Wir suchen nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern liefern den Beweis, dass sich ein Unternehmen profitabel entwickelt. Profitables Wach stum für eine erfolgreiche Zukunft Das

Mehr

Internet of Things wesentlicher Teil der Industrie 4.0 Strategie

Internet of Things wesentlicher Teil der Industrie 4.0 Strategie Products & Systems Processes & Software DI Werner Schöfberger, Leiter Business Unit Process Automation; Siemens AG Österreich Internet of Things wesentlicher Teil der Industrie 4.0 Strategie Inhalt Herausforderungen

Mehr

Stefan Wirth. Internationales Interim Management und Projektbetreuung. 07.2015 Präsentation Stefan Wirth Seite 1

Stefan Wirth. Internationales Interim Management und Projektbetreuung. 07.2015 Präsentation Stefan Wirth Seite 1 Stefan Wirth Internationales Interim Management und Projektbetreuung 07.2015 Präsentation Stefan Wirth Seite 1 Inhalt: 1. Kurzüberblick.. 3 2. Zur Person.. 4 3. Bisherige Einsatzgebiete.. 5 4. Leistungsumfang

Mehr

Business Process Outsourcing. in Partnerschaft mit den Besten gewinnen. Business Process Outsourcing

Business Process Outsourcing. in Partnerschaft mit den Besten gewinnen. Business Process Outsourcing Business Process Outsourcing in Partnerschaft mit den Besten gewinnen Business Process Outsourcing Veränderung heißt Gewohntes loszulassen und bereit sein Neues zu empfangen. Norbert Samhammer, CEO Samhammer

Mehr

Sie arbeiten am liebsten nur mit den Besten? Dann haben wir was für Sie.

Sie arbeiten am liebsten nur mit den Besten? Dann haben wir was für Sie. STRUKTUREN SCHAFFEN, ZIELGENAU VORANKOMMEN: MANAGED SERVICE PROVIDING Experts United. gestatten, gulp Sie arbeiten am liebsten nur mit den Besten? Dann haben wir was für Sie. zahlen + fakten GULP ist eine

Mehr

PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT

PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT Eckhardt Maier Geschäftsführer der primeing GmbH 02 Als Tochterunternehmen der ABLE GROUP, Deutschlands führenden Konzerns für Engineering- und IT-Dienstleistungen,

Mehr

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche PAC DOSSIER Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche Zusammenkunft ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg. (Henry Ford) Aufgrund der zunehmenden Dezentralisierung

Mehr

Outsourcing Riskanter Trend oder sinnvolle Unternehmensstrategie?

Outsourcing Riskanter Trend oder sinnvolle Unternehmensstrategie? Outsourcing Riskanter Trend oder sinnvolle Unternehmensstrategie? ICS Infoveranstaltung Mittelständischer Unternehmertag 07.10.2010 Impulse für Ihr Finanz- und Rechnungswesen Andreas Brinker, Prokurist,

Mehr

Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde.

Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde. Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde. Das ist die Microsoft Cloud. Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ganz gleich, ob im Gesundheitssektor oder im Einzelhandel, in der Fertigung oder im

Mehr

Die Auswirkungen des Onlinehandels und die parallel laufende Stationäroffensive an ein modernes Versandhaus und die dahinterstehende Logistik

Die Auswirkungen des Onlinehandels und die parallel laufende Stationäroffensive an ein modernes Versandhaus und die dahinterstehende Logistik Die Auswirkungen des Onlinehandels und die parallel laufende Stationäroffensive an ein modernes Versandhaus und die dahinterstehende Logistik Stark in Mode 50plus 1 Hans-Joachim Heuer Bereichsleiter Logistik

Mehr

Vertiefung "Beschaffungs- und Produktionsmanagement"

Vertiefung Beschaffungs- und Produktionsmanagement Fakultät WiSo Seite: 1 Vertiefung Beschaffungs- und Produktionsmanagement Die Module der Vertiefung: Die Vertiefung wird in einem einjährigen Rhythmus - mit Start im Wintersemester angeboten. Daraus ergibt

Mehr

Beschaffungsoptimierung

Beschaffungsoptimierung Beschaffungsoptimierung Herausforderung Aufgaben Die Nachfrage wird zunehmend spezifischer: Kurzfristige Bedarfe mit immer kürzeren Lieferzeiten Stärkere Cash-Flow-Orientierung Wachsender technologischer

Mehr

Globaler Rollout von IT Services

Globaler Rollout von IT Services Globaler Rollout von IT Services Chancen und Herausforderungen aus Kundensicht BITKOM AK Dienstleistungs-Management und -Standards Dr. E. Kern, bitempo GmbH, Düsseldorf bitempo ist fokussiert auf das Thema

Mehr

DAMIT SIE LOGISTISCHE PUNKTLANDUNGEN MACHEN...

DAMIT SIE LOGISTISCHE PUNKTLANDUNGEN MACHEN... DAMIT SIE LOGISTISCHE PUNKTLANDUNGEN MACHEN... IHR INDIVIDUELLES PORTFOLIO GANZ AUF IHRE BEDÜRFNISSE ZUGESCHNITTEN Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche! "Logistik ist reine Kopfsache! Der Stellenwert

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

2 Herausforderungen für den Personalbereich

2 Herausforderungen für den Personalbereich 2 Herausforderungen für den Personalbereich 2.1 Der Personalbereich als Business-Partner Die Personalabteilungen in den Unternehmen müssen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung ganz unterschiedliche

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Beschaffungsmanagement bei Seuffer Stand Mai 2012

Beschaffungsmanagement bei Seuffer Stand Mai 2012 Beschaffungsmanagement bei Seuffer Stand Mai 2012 DAS BESCHAFFUNGSMANAGEMENT IST EIN WICHTIGER BESTANDTEIL DER UNTERNEHMENSTÄTIGKEIT MIT DEM ZIEL, EINE GRÖSSTMÖGLICHE KUNDENZUFRIEDENHEIT IN QUALITÄT UND

Mehr

Outsourcing als Erfolgsfaktor

Outsourcing als Erfolgsfaktor Outsourcing als Erfolgsfaktor Hermann-Josef Lamberti Outsourcing-Konferenz im Landeshaus in Wiesbaden Wiesbaden, 8. September 2004 Agenda 1 2 3 Outsourcing-Überblick Ansätze zum Outsourcing Der Mittelstand

Mehr

Kurzprofile September 2015 / Kaufmännisch

Kurzprofile September 2015 / Kaufmännisch Ref. Nr. 942 Kurzprofile September 2015 / Kaufmännisch Leiterin Kundendienst / Verkaufsleiterin international Leiterin globaler Kundendienst Industrie - Jährliche Budgetverantwortung von 56 MUSD - Strategische

Mehr

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC

Mehr

dann Bring deine Zukunft Mit uns auf touren!

dann Bring deine Zukunft Mit uns auf touren! startklar? dann Bring deine Zukunft Mit uns auf touren! Ein tolles Team, der Kontakt mit den internationalen Kunden, anspruchsvolle Technik die Ausbildung bei 17111 bietet viele interessante Herausforderungen

Mehr

Durchblick schaffen. IT-Komplettdienstleister für Ihr Unternehmen

Durchblick schaffen. IT-Komplettdienstleister für Ihr Unternehmen Durchblick schaffen IT-Komplettdienstleister für Ihr Unternehmen Wir tanzen gerne mal aus der Reihe... Alle Welt spricht von Spezialisierung. Wir nicht. Wir sind ein IT-Komplettdienstleister und werden

Mehr

2. Swiss Food & Beverage Automation Forum

2. Swiss Food & Beverage Automation Forum 2. Swiss Food & Beverage Automation Forum Baden, 9. Juni 2015 HERZLICH WILLKOMMEN 2. Swiss Food & Beverage Automation Forum Technologie- und Systempartner: Medienpartner: Kommunikationspartner: Philippe

Mehr

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH Wert schaffen durch IT Value Management Der zunehmende Kostendruck und die Frage nach dem Beitrag der IT zur Wertschöpfung

Mehr

OUTSOURCING IN KRANKENANSTALTEN

OUTSOURCING IN KRANKENANSTALTEN 1 OUTSOURCING IN KRANKENANSTALTEN Ressource Management and Logistic Outsourcing 2 Outside ressource using Dienstleistungen auslagern an Dritte Kostensenkung Synergieeffekte Warum Outsourcing? 3 Vorteile:

Mehr

Leistungsangebot der Cologne Strategy Group

Leistungsangebot der Cologne Strategy Group Leistungsangebot der Cologne Strategy Group Konzernstrategie: Wertsteigerungsstrategie Geschäftsportfoliostrategie Holdingstrategie Geschäftseinheitsstrategie: Wettbewerbsstrategie Marktportfoliostrategie

Mehr

Klein Computer System AG. Portrait

Klein Computer System AG. Portrait Klein Computer System AG Portrait Die Klein Computer System AG wurde 1986 durch Wolfgang Klein mit Sitz in Dübendorf gegründet. Die Geschäftstätigkeiten haben sich über die Jahre stark verändert und wurden

Mehr

CARL HANSER VERLAG. Roman Boutellier, Daniel Corsten. Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4. www.hanser.de

CARL HANSER VERLAG. Roman Boutellier, Daniel Corsten. Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4. www.hanser.de CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Daniel Corsten Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4 www.hanser.de 6 1 EinfuÈ hrung Moderne Beschaffung bedeutet Gewinne einkaufen! Der Ergebnisbeitrag der Beschaffung

Mehr

Philipp Artmann Fabian Bayer Benedikt Opp Luc Timm 25.04.2010. Unternehmensanalyse -1-

Philipp Artmann Fabian Bayer Benedikt Opp Luc Timm 25.04.2010. Unternehmensanalyse -1- Philipp Artmann Fabian Bayer Benedikt Opp Luc Timm Unternehmensanalyse -1- Sitz SAP Weltmarktführer bei Unternehmenssoftware Hamburg Standorte < 50 Länder Hannover Berlin Mitarbeiter 51.500 Gründung 1972

Mehr

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS Glasklar drucken mit Systemen von Konica Minolta KOMPLETTLÖSUNGEN FÜR KIRCHLICHE EINRICHTUNGEN DER BESONDERE SERVICE FÜR BESONDERE KUNDEN Für die speziellen Bedürfnisse

Mehr

Service beschleunigen Kunden binden Erträge steigern

Service beschleunigen Kunden binden Erträge steigern Service beschleunigen Kunden binden Erträge steigern PMK Seite 2 Nutzen Sie das Potenzial, das im Service steckt? Entdecken Sie After-Sales Services als neues, profitables Aktionsfeld. Der Servicebereich

Mehr

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING INHALT Ausgangslage Externes Controlling: Definition, Leistungsumfang und Motivation Lösungsansatz, Vorgehensplanung und Kundenbeispiele 2 AUSGANGSLAGE (1/2) In vielen

Mehr

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?!

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Verfasser: Norbert Rolf MRICS - Leiter Property Companies STRABAG Property and Facility Services GmbH; Datum: [03.04.2014] Die Asset

Mehr

individuelle IT-Lösungen

individuelle IT-Lösungen individuelle IT-Lösungen Unternehmensprofil Als kompetenter IT Dienstleister ist HaKoDi EDV-Systeme für kleine und mittelständische Unternehmen in ganz Mitteldeutschland tätig. Wir planen und realisieren

Mehr

Das Rechnungswesen in besten Händen. Unternehmenssteuerung durch Outsourcing optimieren

Das Rechnungswesen in besten Händen. Unternehmenssteuerung durch Outsourcing optimieren Das Rechnungswesen in besten Händen Unternehmenssteuerung durch Outsourcing optimieren Konzentration auf das Wesentliche Wer heute ein Unternehmen erfolgreich führen will, sieht sich vor wachsende Herausforderungen

Mehr

EINKAUF PRODUKTION VERKAUF

EINKAUF PRODUKTION VERKAUF 1.2.Prozessaufbereitung Prozessabläufe und betriebliche Problemstellungen Betrieblicher Prozess: inhaltliche und logische Folge von Funktionen zur Erzeugung von Produkt oder Dienstleistung Verknüpfung

Mehr

T-Systems. IT-Strategien für die Automobilindustrie. Joachim A. Langmack, Chief Sales Officer T-Systems International GmbH, CeBIT automotiveday 2010.

T-Systems. IT-Strategien für die Automobilindustrie. Joachim A. Langmack, Chief Sales Officer T-Systems International GmbH, CeBIT automotiveday 2010. T-Systems. IT-Strategien für die Automobilindustrie. Joachim A. Langmack, Chief Sales Officer T-Systems International GmbH, CeBIT automotiveday 2010. T-Systems die Großkundensparte der Deutschen Telekom.

Mehr

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche PRESSEMITTEILUNG Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche München, 22. April 2008 Aufgrund der zunehmenden Dezentralisierung von Produktionsstandorten und der Tendenz vertikale Wertschöpfungsketten

Mehr

Markt- und Kundenbeziehungen

Markt- und Kundenbeziehungen Beschaffung von Fremdleistungen/Beschaffungsmarketing Beschaffungsprozesse Beschaffungsentscheidungen Beschaffungsstrategien Bedarfsermittlung Bezugsquellen 1 Beschaffungsobjekte Arbeitskräfte Finanzmittel

Mehr

Das Rechnungswesen in besten Händen. Unternehmenssteuerung durch Outsourcing optimieren

Das Rechnungswesen in besten Händen. Unternehmenssteuerung durch Outsourcing optimieren Das Rechnungswesen in besten Händen Unternehmenssteuerung durch Outsourcing optimieren Konzentration auf das Wesentliche Wer heute ein Unternehmen erfolgreich führen will, sieht sich vor wachsende Herausforderungen

Mehr

Wer in der ersten Liga spielt, braucht Profis.

Wer in der ersten Liga spielt, braucht Profis. Wer in der ersten Liga spielt, braucht Profis. Ihr erfahrener und kompetenter SAP Allround - Dienstleister Die Profis für Ihre IT. SAP optimal nutzen: Setzen Sie auf die geballte Manpower der Goetzfried

Mehr

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Strategien und Konzepte des Facility Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Institut für Facility an der ZHAW Ronald Schlegel 1 Facility in erfolgreichen Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen sind in

Mehr

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Wien, 12. März 2015 Mag. (FH) Lukas Schober KALUCON GmbH Zukunft vorausdenken und in der Organisation

Mehr

Studie: Markenführung gestern, heute, morgen

Studie: Markenführung gestern, heute, morgen Studie: Markenführung gestern, heute, morgen ROLLE DER MARKE 1. Welche Rolle spielt die Marke in Ihrem Unternehmen, wofür wird sie eingesetzt? (Bitte zeichnen Sie auf dem folgenden Balken durch einen senkrechten

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Zur Schnittstelle zwischen Streitkräften und Privatwirtschaft im Bereich Beschaffung/Logistik aus militärischer Sicht

Zur Schnittstelle zwischen Streitkräften und Privatwirtschaft im Bereich Beschaffung/Logistik aus militärischer Sicht Prof. Dr. J. Schnell, Generalleutnant a. D. Universität der Bundeswehr München Werner-Heisenberg-Weg 39 D 85577 Neubiberg privat: Weinberg-Str. 12 53177 Bonn Bad Godesberg Tel: 0228-9324440 Fax: 0228-9339451

Mehr

IT-Sicherheit. IT-Sicherheit im Spannungsfeld von Kosten/Aufwand und Compliance/Nutzen. Informationsrechtstag 2006 / Seite 1 von 22

IT-Sicherheit. IT-Sicherheit im Spannungsfeld von Kosten/Aufwand und Compliance/Nutzen. Informationsrechtstag 2006 / Seite 1 von 22 IT-Sicherheit IT-Sicherheit im Spannungsfeld von Kosten/Aufwand und Compliance/Nutzen Informationsrechtstag 2006 / Seite 1 von 22 BASF IT Services Wir stellen uns vor Gründung einer europaweiten IT-Organisation

Mehr

Seminar: Current Issues in IT-Service-Management

Seminar: Current Issues in IT-Service-Management Seminar: Current Issues in IT-Service-Management Prof. Dr. Rüdiger Zarnekow TU Berlin, Fakultät VIII Institut für Technologie und Management Kommunikationsmanagement Kontakt Leitung: Prof. Dr. Rüdiger

Mehr

inkl. Lösungen Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben!

inkl. Lösungen Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Prüfungsfach: Prüfungsdauer: inkl. en 1 Stunde Maximale Punktzahl 60 Anzahl Aufgabenblätter 8 Anzahl sblätter... Bitte bei den sblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Bitte beachten Sie: Sollten Sie

Mehr

IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 3. Musterklausur

IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 3. Musterklausur Institut für Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Weiterbildung GmbH Institut an der FernUniversität in Hagen IWW Studienprogramm Aufbaustudium Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management

Mehr

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009

QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 QUALITÄTSANSÄTZE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CHRISTIAN SEIBEL FRANKFURT AM MAIN, 23.06.2009 INHALT PROBLEMSTELLUNG WANDEL DER WETTBEWERBSLANDSCHAFT MOTIVE FÜR EIN QUALITY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRIERTES

Mehr

CAS Partnerprogramm. CAS Mittelstand. A SmartCompany of CAS Software AG

CAS Partnerprogramm. CAS Mittelstand. A SmartCompany of CAS Software AG CAS Partnerprogramm CAS Mittelstand A SmartCompany of CAS Software AG Markt / Chancen Eine solide Basis als Ausgangspunkt für Ihren Erfolg Die Aussichten für CRM und xrm (any Relationship Management) sind

Mehr

Ihr Begleiter auf neuen Wegen

Ihr Begleiter auf neuen Wegen Weiter denken: Flexibler investieren Ihr Begleiter auf neuen Wegen IT-Projektfinanzierung und Leasing = Software-Projekt-Leasing Peter Lehmann 24.09.2007 Deutsche Leasing Gruppe Gründung 1962 als erste

Mehr

TPM Ausbildungskonzept - Variantenstudie. TPM Ausbildung Variantenstudie. Diplomarbeit STS Schaffhausen 2005 I 05.

TPM Ausbildungskonzept - Variantenstudie. TPM Ausbildung Variantenstudie. Diplomarbeit STS Schaffhausen 2005 I 05. TPM Ausbildung Variantenstudie Diplomarbeit STS Schaffhausen 2005 I 05.41 Seite 1 von 12 Version : 1.0.0 Status : Final Datum : 7. Oktober 2005 Autor : I 05.41 Dateiname : VARIANTENSTUDIE_I_05_41_05_1.DOC

Mehr

mias-group.com Erfahrungen beim Aufbau eines Standortes in China München, 08. März 2012 Johannes Fottner

mias-group.com Erfahrungen beim Aufbau eines Standortes in China München, 08. März 2012 Johannes Fottner mias-group.com Erfahrungen beim Aufbau eines Standortes in China München, 08. März 2012 Johannes Fottner 1 mias-group.com MIAS GmbH München Deutschland MATRA Kft. Gyöngyös Ungarn MIAS Inc., Charlotte USA

Mehr

Unternehmenspräsentation. AutoVision GmbH

Unternehmenspräsentation. AutoVision GmbH Unternehmenspräsentation AutoVision GmbH Historie 2 April 1998 Die Idee der AutoVision entsteht als strategische Weiterentwicklung des Konzept AutoVision April 2001 Gründung der AutoVision GmbH als 100%ige

Mehr

Personalmanagement und HR-Software im Handel Status Quo, Herausforderungen und Ausblick

Personalmanagement und HR-Software im Handel Status Quo, Herausforderungen und Ausblick Personalmanagement und HR-Software im Handel Status Quo, Herausforderungen und Ausblick E-Interview mit Thomas Eggert Name: Thomas Eggert Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: TDS HR Services

Mehr

Kostenmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen. August 2000

Kostenmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen. August 2000 Kostenmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen August 2000 Insourcing (Inhouse-Outsourcing) Am Beispiel der Personaldienste und Service GmbH (PD): Definition: Bezugsquelle für betrieblich erforderliche

Mehr

ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg

ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg Wir verschaffen Ihnen den vordersten Platz in Ihrem Zielmarkt Unser Beitrag unterstützt Service-Erbringer und -Bezüger dabei, ihre Leistungsfähigkeit sachkundig, nachhaltig

Mehr

360 Spend Analyse, Basis für souveränes Handeln im Einkauf Andreas Held, Country Manager Creactives S.p.A.

360 Spend Analyse, Basis für souveränes Handeln im Einkauf Andreas Held, Country Manager Creactives S.p.A. 360 Spend Analyse, Basis für souveränes Handeln im Einkauf Andreas Held, Country Manager Creactives S.p.A. 2013 CREACTIVES 1 Ein italienisches Unternehmen 2013 CREACTIVES 2 Große multinationale Unternehmen,

Mehr

Umfangreiche Neuausrichtung von Siemens Enterprise Communications

Umfangreiche Neuausrichtung von Siemens Enterprise Communications Umfangreiche Neuausrichtung von Siemens Enterprise Communications Pressekonferenz Joe Kaeser Dr. Siegfried Russwurm Copyright Siemens AG 2008. All rights reserved. Fundamentaler Wandel des Markts - Von

Mehr

Wir unterstützen Fach- und Führungskräfte! Schnell. Vielseitig. Persönlich.

Wir unterstützen Fach- und Führungskräfte! Schnell. Vielseitig. Persönlich. Wir unterstützen Fach- und Führungskräfte! Schnell. Vielseitig. Persönlich. SVP Lassen Sie kluge Köpfe für sich arbeiten Wir unterstützen Fach- und Führungskräfte im Tagesgeschäft und bei strategischen

Mehr

talents careers Your business technologists. Powering progress

talents careers Your business technologists. Powering progress talents careers Your business technologists. Powering progress ÜberAtos Atos ist ein internationaler Anbieter von IT-Dienstleistungen mit einem Jahresumsatz für 2012 von 8,8 Milliarden Euro und 76.400

Mehr

Definition Prozess. Kennzeichen eines Prozesses

Definition Prozess. Kennzeichen eines Prozesses Definition Prozess! Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes (Transformation)! definierter Anfang (Auslöser oder Input)! definiertes Ende

Mehr

1 IMAP M&A Consultants AG Februar 2011. 9. Corporate M&A-Kongress 17./18. november 2011

1 IMAP M&A Consultants AG Februar 2011. 9. Corporate M&A-Kongress 17./18. november 2011 1 IMAP M&A Consultants AG Februar 2011 9. Corporate M&A-Kongress 17./18. november 2011 Karl Fesenmeyer, Vorstand IMAP Internationale Unternehmensberatung für Mergers & Acquisitions Spezialisiert auf mittelgroße

Mehr

Konzentrieren Sie sich auf Ihr Kerngeschäft! Wir sind Ihre Personalabteilung vor Ort.

Konzentrieren Sie sich auf Ihr Kerngeschäft! Wir sind Ihre Personalabteilung vor Ort. Konzentrieren Sie sich auf Ihr Kerngeschäft! Wir sind Ihre Personalabteilung vor Ort. Für Unternehmen, die in Deutschland investieren, ist das Personalmanagement ein besonders kritischer Erfolgsfaktor.

Mehr

Investitionen weltweit finanzieren. Erweitern Sie Ihre Möglichkeiten mit uns.

Investitionen weltweit finanzieren. Erweitern Sie Ihre Möglichkeiten mit uns. Investitionen weltweit finanzieren Erweitern Sie Ihre Möglichkeiten mit uns. Agenda 1. Die Deutsche Leasing AG 2. Globalisierung 2.0 3. Sparkassen-Leasing International 4. Best Practice 5. Fragen & Antworten

Mehr