White Paper Customer Relationship Management (CRM).

Transkript

1 White Paper Customer Relationship Management (CRM). Kundenbeziehungen effizient verwalten.

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3 Inhalt. Top-Handlungsempfehlungen. 1. Einleitung. 2. Status Quo. 3. Trends. 4. Best Practice. 5. Fallbeispiele. 6. Quellenverzeichnis. 7. Glossar. 8. Abbildungsverzeichnis

4 Top-Handlungsempfehlungen. 1. Prüfen Sie Ihre bestehende Kundenstrategie: Ein CRM-Maturity-Check zeigt, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht und wie Lücken in einer bestehenden Landschaft geschlossen werden. 2. Optimieren Sie Ihre Geschäftsprozesse: Eine CRM-Lösung ist ein IT-System zur Unterstützung kundenbezogener Geschäftsprozesse. Damit stellen effiziente Prozesse die Voraussetzung jeder erfolgreichen CRM-Umsetzung dar. Diese Prozesse sollten vor der Umsetzung analysiert und optimiert werden. 3. Analysieren Sie Ihre Kundendaten: Analytisches CRM erlaubt es, Kundendaten auszuwerten und die Ergebnisse auf zentralen Plattformen zur Verfügung zu stellen. Das verbessert die Kundenbetreuung deutlich und steigert die Zufriedenheit. 4. Binden Sie soziale Medien ein: Web 2.0 bietet Kunden Kommunikationsplattformen, auf die Unterneh men keinen Einfluss nehmen können. Sogenannte Social CRM-Lösungen geben Unternehmen die Möglichkeit, diese Informati onsquellen in Ihr Customer Relationship Management einzubeziehen. 5. Optimieren Sie den Zugriff auf kundenrelevante Informationen: Der Zugriff auf Informationen ist ebenso wichtig wie die Erfassung. Mobility-Module bieten eine wichtige zusätzliche Zugriffsebene und steigern den Nutzen der CRM-Lösung. Hierzu wird allerdings eine gute Integration in die bestehende Systemwelt benötigt. 6. Integrieren Sie Ihre CRM-Lösung in die bestehenden Systeme: Integration ist beim Thema CRM besonders wichtig. Vor allem analytisches CRM profitiert stark von einem hohen Integrationsgrad. 7. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern eine 360 -Sicht auf den Kunden: Um jedem Mitarbeiter eine vollständige Sicht auf die Kunden zu ermöglichen, ist es erforderlich eine zentrale, von allen Abteilungen genutzte CRM- Plattform zu schaffen.

5 1. Einleitung. 4 5 Wirtschaftstheoretiker sehen schon seit langem die kundenorientierte Unternehmensführung als das überlegene Konzept an. Aktuelle gesellschaftliche und technologische Trends verstärken diese Aussage noch. Durch Web 2.0 und andere neue Kommunikationswege kann ein einzelner unzufriedener Kunde ein breites Spektrum an Käufern beeinflussen. Bewertungsmodelle, wie bei Amazon, Qype oder anderen Plattformen beeinflussen Kaufentscheidungen heute maßgeblich. Auch im B2B-Bereich reicht es nicht mehr, den Kunden ein gutes Produkt zu liefern. Der Kunde möchte sich mit seinem Lieferanten identifizieren können und die Interaktion als positives Erlebnis auffassen. Die so genannten Soft-Facts gewinnen immer mehr an Bedeutung. Customer Relationship Management (CRM) soll diesen neuen Kundenanforderungen begegnen. Mit CRM wird eine Unternehmensstrategie bezeichnet, die den Kunden in den Mittelpunkt geschäftlichen Denkens und Handelns stellt. Viele Unternehmen stellen aber ihre Produkte in den Mittelpunkt und haben auf Kunden nur eine Debitoren- oder Kontensicht. Organisation und Systeme werden zur Unterstützung produktzentrischer Prozesse aufgebaut. So sind z.b. Vertrieb und Marketing oft nach Portfolio-Elementen gegliedert, d.h. der Kunde bekommt unterschiedliche Angebote von verschiedenen Vertriebsmitarbeitern, die nichts voneinander wissen. Der Kunde hat aber seine eigenen Prozesse, und kauft dort, wo man diese versteht. Seine Wünsche überschreiten die Portfoliogrenzen des Anbieters, und oft auch die mehrerer Anbieter. Wer diese Kunden halten oder gewinnen will, sollte neben guten Produkten auch eine hervorragende Kundenstrategie haben. CRM-Systeme helfen dabei, sind aber letztlich nur Tools für eine strategische und integrierte Ausrichtung aller Ressourcen auf den Kunden. Unternehmen können Ihre Kundenbeziehungen nicht mehr steuern wie bisher. Dafür steht die Zusammenarbeit mit dem Kunden immer stärker im Vordergrund. [Ovum2010]

6 2. Status Quo. Unternehmen sind es gewohnt, einem konstanten Wandel zu unterliegen. Die Geschwindigkeit dieses Wandels nimmt allerdings stark zu. Dies gibt Unternehmen und auch deren IT-Abteilungen nur wenig Zeit, sich an neue Faktoren anzupassen. Vor besondere Herausforderungen werden die Unternehmen durch die Veränderung der Märkte und ein damit verbundenes neues Kundenverhalten gestellt. Die Geschäftswelt ist ständigen Änderungen unterworfen und die Dynamik der Kundenbeziehungen stellt Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Je nach Kundenfokus muss sich ein Unternehmen unterschiedlichen Anforderungen stellen: Auf B2C-Märkten werden für Endkunden Preise, Konditionen und Qualität immer transparenter. Das Internet und die darauf basierenden Web-2.0-Technologien erlauben es Kunden, auf einen breiten Erfahrungsschatz und ein großes Spektrum an Konkurrenzangeboten zuzugreifen. Der Anbieterwechsel ist dann oft nur noch Formsache. Alle Branchen sind heute von Kundenabwanderung betroffen, insbesondere aber Banken, Stromanbieter und der Einzelhandel. Während vor nur 20 Jahren ein Bankwechsel noch die Ausnahme darstellte, fühlen sich heute 65% aller Kunden nicht mehr an ein bestimmtes Institut gebunden. Kaum ein Unternehmen kann die Abwanderung in quantitativer Hinsicht überwachen, geschweige denn qualitativ analysieren. Es sind zu wenige Informationen über den Kunden vorhanden. CRM-Anbieter reagieren darauf, indem sie in ihre Loyalty-Module investieren. Im Geschäftskundenmarkt, der ohnehin durch lange Vertriebszyklen gekennzeichnet ist, leiden viele Unternehmen unter Zeitverlusten durch mangelnde Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und Produktion. Viele dieser Märkte sind außerdem durch M&A-Aktivitäten geprägt, so dass die Prozess- und Systemlandschaft den Anschluss an die Organisation verliert. Darauf aufsetzende branchenspezifische Nöte wie mangelnde Risikotransparenz, uneinheitliches Account-Management oder ein unübersichtliches Produktangebot lassen sich in dieser Situation kaum lösen. Ohne eine fundierte Kundenstrategie als Basis, die mit den Prozessen und der Organisation harmonisiert, ist somit auch die beste CRM-Lösung zum Scheitern verurteilt. Da ist es nicht verwunderlich, wenn auch die Ursache für die meisten Probleme einer CRM-Umsetzung in den Prozessen und nicht in der IT-Lösung selbst zu finden ist. Ein erfahrener Anbieter sollte daher bereits bei der Strategieentwicklung beraten, um eine verlustfreie Umsetzung zu gewährleisten. Eine CRM-Lösung ist ein essentielles Werkzeug zur Umsetzung der Kundenstrategie, sie kann diese allerdings nicht ersetzen. [Ovum2010] Die Potenziale einer integrierten Plattform werden verschenkt. Die Anwendungsgattung CRM ist schon lange nicht mehr in der Pionierphase. Module wie Sales, Marketing und Service, die ursprünglich stark herstellerabhängig ausgeprägt waren, sind heute de facto standardisiert und selbstverständlich. Ein Drittel aller Unternehmen setzt beim Kundenmanagement dennoch Eigenentwicklungen und Office-Tools ein. Viele Potenziale werden verschenkt, weil in der Realität häufiger Insellösungen als integrierte Plattformen anzutreffen sind. Medienbrüche und erhöhter Personalaufwand sind die Folgen. Ineffektive Geschäftsprozesse erschweren die CRM-Umsetzung. Effektive und gut durchdachte Geschäftsprozesse sind die Voraussetzung jeder CRM-Umsetzung. Zeigen bestehende Prozesse Fehler auf oder sind sie durch Medienbrüche oder andere Effektivitätsbarrieren gekennzeichnet, so müssen diese Probleme vor einer Umsetzung behoben werden. CRM darf hier keinesfalls als Lösung betrachtet werden. Eine CRM-Software steigert die Effizienz von Prozessen deutlich. Wenn diese Prozesse allerdings schlecht gestaltet sind, werden Designfehler durch die Einführung des CRM-Systems nicht behoben. Kunden werden nur noch schneller abgeschreckt. Insbesondere die in internationalen Unternehmen häufig notwendigen dezentralen Organisationsstrukturen sind hinderlich für das schnelle Weiterreichen von Informationen und Entscheidungen über Funktionsgrenzen hinweg. Hier ist eine einheitliche zentrale Plattform, die Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenträgt, umso wichtiger. Historisch auseinandergewachsene Systemlandschaften mit schlechter Datenqualität sind eine weitere Hürde. Dezentralität und heterogene Prozesse verhindern ein einheitliches Kundenbild. Dezentrale Organisationsstrukturen und ein damit verbundener interner Wettbewerb um den Kunden führen häufig zu funktional verteilten Kundeninformationen. Die Folge ist eine fehlende 360 -Sicht auf den Kunden über Abteilungsgrenzen hinweg. Anorganisches Wachstum kann diese Situation sogar noch deutlich verschärfen. Die hieraus resultierende schlechte Qualität der verfügbaren Daten motiviert die einzelnen Geschäftsbereiche sogar zusätzlich, dezentral eigene Daten anzulegen und zu pflegen. Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, ist eine zentrale, flexible Datenstruktur wichtig. Zusammenarbeit und Beteiligung aller Geschäftsbereiche zur Pflege eines einheitlichen Kundenbildes müssen gewachsene, konkurrierende Strukturen ablösen. Dieser Wandel kann nur von der Geschäftsführung des Unternehmens durchgesetzt werden. Ihr Bedürfnis nach aktuellen Unternehmensinformationen macht sie außerdem zu den Hauptleidtragenden der dezentralen Datenhaltung. Um deshalb eine saubere Datenbasis für zukünftige CRM-Systeme bereitstellen zu können, müssen diese in eine Enterprise Information Management (EIM) Strategie einfließen.

7 3. Trends. 6 7 Viele Unternehmen konnten die Finanzkrise von 2008 und 2009 weitestgehend unbeschadet hinter sich lassen. Übrig bleibt allerdings häufig ein Investitionsstau. Das Nachholen von Investitionen und die Aktualisierung der im Unternehmen vorhanden IT-Infrastruktur sind daher auch in den IT-Abteilungen ein großes Thema. Den größten Anteil an diesen Maßnahmen hat CRM. Dies ist auch nicht verwunderlich. Schließlich zieht auch die Auftragslage wieder an und ein umfangreiches Kundenmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Hierbei erreicht CRM eine neue Ebene. Der Kunde steht immer stärker im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Es reicht nicht mehr aus nur die Stammdaten in einer zentralen Datenbank zu verwalten. Vielmehr muss die Beziehung zum Kunden umfangreich dokumentiert und vom Unternehmen gezielt gesteuert werden, um eine Bindung des Kunden an das eigene Unternehmen aufzubauen und zu pflegen. Customer Intelligence. Customer Intelligence beschäftigt sich mit eben dieser Problemstellung. Hier werden Prinzipien der Business Intelligence auf das Kundenmanagement übertragen. Analytisches CRM beschreibt dabei die Komponenten einer CRM-Lösung, die zur Sammlung, Integration und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten benötigt werden. Ziel ist es, ein einheitliches und übergreifendes Kundenbild zu erzeugen und zur Verfügung zu stellen. So werden Entscheidungshilfen bereitgestellt, die direkt im Kontakt mit dem Kunden unterstützen. Das ermöglicht eine proaktive Kundenausrichtung. Die Wünsche des Kunden sollten vor dem Wettbewerb erkannt und adressiert werden. Ein gut integriertes analytisches CRM ist einer der besten Möglichkeiten, den Nutzen der bestehenden Lösung zu maximieren. [Ovum 2010] Prioritäten für Investitionen in Anwendungen. Bedeutung CRM ERP Zusammenarbeit Portal Master Zusammenarbeit (intern) data management (extern) SCM Abb. 1. Quelle: Ovum 2010.

8 Software as a Service. Der SaaS-Markt wächst aktuell um über 25% jährlich. Da verwundert es nicht, wenn auch im CRM-Umfeld SaaS-Angebote den größten Wachstumstreiber darstellen. Die Möglichkeit, Capex in flexiblen Opex zu verwandeln und somit weniger Kapital zu binden, ist für viele Unternehmen attraktiv. Aus technischer Sicht interessant ist die damit einhergehende Entlastung der IT-Abteilungen, die sich durch die frei werdenden Ressourcen als Innovationstreiber im Unternehmen positionieren können und nicht mehr durch die Wartung von Standardlösungen gebunden sind. Die bedarfskonforme Skalierbarkeit ermöglicht dem Anwender außerdem, sehr schnell auf unterschiedlichste Geschäftssituationen zu reagieren. Das Investitionsrisiko ist aufgrund des geringen Capex weitgehend aufgehoben. Besonders wichtig werden bei SaaS allerdings die Auswahl und das Management des entsprechenden Vorleisters. Viele auf den Mittelstand ausgerichtete Angebote können wichtige Vorraussetzungen wie Sicherheit oder erforderliche Governance-Modelle nicht erfüllen. Daher sollte ein erfahrener und auf Großkunden spezialisierter Anbieter gewählt werden. Mobility. Das Bedürfnis, Kundeninformationen jederzeit an jedem Ort verfügbar zu haben ist nicht neu, bekommt aber durch technologische Fortschritte bei den Endgeräten immer wieder frische Impulse. Ausgewählte Kundendaten gezielt auf aktuellen Endgeräten darzustellen, stellt Unternehmen vor große Herausforderungen was Performance, Sicherheit und Wartung betrifft. Darüber hinaus müssen auch Daten erfasst und in Echtzeit aktualisiert werden. Viele Unternehmen sehen dieses Thema isoliert, ohne es in eine CRM-Strategie einzubetten. In der heutigen, immer mobileren Welt ist diese Anbindung allerdings zur Pflicht geworden und sollte von Anfang an in jeder guten CRM- Strategie berücksichtigt werden. Social Media. Neue Medien wie Twitter, Facebook, XING und Amazon-Kundenbewertungen geben Kunden die Möglichkeit, sich über Hersteller, Anbieter und Produkte auszutauschen. Ein neues Kräfteverhältnis ist auf vielen Märkten die Folge: Kaufentscheidungen werden auf Basis von Informationen getroffen, auf die der Verkäufer keinen direkten Einfluss mehr hat. CRM versucht daher, soziale Netzwerke, User Communities und Wikis mit einzubeziehen. Ein CRM, das als Unternehmensphilosophie über die neuen Medien den gestiegenen Kundenansprüchen genügen will, wird als Social CRM bezeichnet. Die Einführung eines solchen Systems fällt Unternehmen allerdings häufig schwer. Der Hype um Social Media steigt zwar konstant an, allerdings erweist es sich zunehmend als schwer, die bestehenden Geschäftsprozesse effektiv durch Social-Media-Aktivitäten zu unterstützen. Eine alte Kundenstrategie kann nicht allein durch aktuelle Technologie modernisiert werden. Stattdessen sollte der Austausch mit dem Kunden sollte den Hauptfokus jedes CRM-Systems darstellen. Der mobile Zugriff auf CRM ist elementarer Bestandteil einer zeitgemäßen CRM-Umsetzung. Besonders wichtig ist hier die Integration in das Gesamtkonzept. [Ovum 2010]

9 4. Best Practice. 8 9 Integriertes CRM. Die Aufgabenfelder von CRM sind vielfältig. Identifikation, Gewinnung, Betreuung und Bindung von Kunden sind die typischen Phasen des Kundenmanagements. Idealerweise sollte eine IT-Lösung bei all diesen Phasen unterstützen. Die Anforderungen sind hier sehr heterogen. Ziel ist jedoch die automatisierte Unterstützung der gesamten Interaktion eines Unternehmens mit seinen Kunden. Innovative ICT bildet die Basis für die Organisation, Automatisierung und Synchronisierung der betroffenen Geschäftsprozesse, wie Vertriebsaktivitäten, Marketing, Service und technischer Support. Um dies zu erreichen sind die Integration sämtlicher Kontaktkanäle und die effiziente Gestaltung der kundennahen Geschäftsprozesse zu berücksichtigen. Damit wird sichergestellt, dass sämtliche kundenrelevanten Informationen elektronisch erfasst werden können. Für die optimale Individuallösung erhalten Unternehmen alle Leistungen aus einer Hand - von Beratung, Design, Entwicklung, Installation und Integration über Application Management bis hin zum Betrieb der CRM-Systeme. Moderne Systemintegratoren bieten als Generalunternehmer die gesamte Lösungskompetenz von der Anforderungsanalyse, dem Lösungsdesign, der Produktauswahl über die Spezifikation und Implementierung bis zum Betrieb der fertigen CRM-Lösung an. Jede zusätzliche Dienstleistung verbessert hierbei am Ende die Gesamtlösung. Der größte Nutzen wird aus einem vollständig integrierten Ansatz gezogen, da nur so eine unterbrechungsfreie Gestaltung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse möglich ist. Der optimierte Kundenlebenszyklus im CRM. Eine ideale CRM-Lösung ermöglicht also die Abbildung der Kundenbeziehung als unterbrechungsfreien Geschäftsprozess. Hierbei wird der gesamte Kundenlebenszyklus innerhalb eines Unternehmens unterstützt: Er beginnt mit dem Erfassen und Managen von Kontaktdaten. Im nächsten Schritt folgen das Feststellen des Customer Values sowie die Optimierung des Kundenpotenzials. Die Generierung von Kundenprofilen sowie deren kontinuierliche Detaillierung und Analyse ermöglichen eine bessere Einschätzung des Kundenverhaltens, die zielgenaue Identifizierung neuer Wege für den Kundenangang sowie eine verbesserte Betreuung des Kunden. Sämtliche Informationen über einen Kunden und dessen Beziehung zum Unternehmen werden gesammelt. Anschließend stehen allen Abteilungen die jeweils relevanten Informationen in adäquat aufbereiteter Form zur Verfügung. Dies gilt auch für Abteilungen, die keinen direkten Kundenkontakt haben. Integriertes CRM. Applikation Management & Hosting Projekte & Implementierung End2End CRM Architektur & Design Effizienz der IT Beratung Mobiles CRM Analytisches CRM Insellösung Kollaboratives CRM Operationales CRM Effektivität der Geschäftsprozesse Abb. 2.

10 Kundenlebenszyklus. CRM in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Abb. 3. Customer Identification Operative CRM Customer Analysis Dank des hohen Automatisierungsgrades lassen sich auch die bisher aufwändige Pflege und Dokumentation des Kundenbeziehungsprozesses einfach und effizient bewerkstelligen. Unternehmen erreichen so eine hohe Qualität im Aufbau, in der Optimierung und Erhaltung ihrer Kundenbeziehung. CRM gliedert sich in drei sich ergänzende Elemente: Sie fokussieren die Bereiche Datennutzung, Datenanalyse und Kundenkommunikation. Operationales CRM. Analytic CRM Customer Acquisition Collaborative Communicative CRM Customer Care Der Umgang mit Kundendaten und deren Bereitstellung sind heute ein kritischer Erfolgsfaktor. Wichtig ist daher ein ganzheitlicher Ansatz, der Beratung, Umsetzung und den Betrieb von Plattformen zur Unterstützung aller Front-Office-Prozesse umfasst. In Vertrieb, Marketing und Service wird jeder Kundenkontakt in der elektronischen Kundenakte dokumentiert und steht den Mitarbeitern jederzeit abrufbereit zur Verfügung. Entsprechende Schnittstellen zu weiteren IT-Systemen (ERP, Billing, etc.) ermöglichen das flexible Einbinden von weiteren Applikationen, um den Kunden so gezielt bei speziellen Fragen unterstützen zu können sowie auf Knopfdruck noch detailliertere Informationen über den Kunden zu erhalten. Analytisches CRM. Neben der passgenauen Bereitstellung der Kundendaten spielt die Datenanalyse eine immer wichtigere Rolle. Die gesamte Qualität einer erfolgreichen Kundenbeziehung hängt direkt von der Datenqualität sowie dem Wissen über den Kunden ab. Mittels einer Analyse der Daten aus dem CRM-System und anderen Quellen bauen Unternehmen das Wissen über ihre Kunden weiter aus und stellen es unternehmensweit über zentrale Plattformen zur Verfügung. Auf Basis der Analyseergebnisse optimieren Unternehmen ihre Kundenverträge und -bindungen. Dadurch wird die Betreuung deutlich verbessert und die Zufriedenheit steigt. Jegliche Preisoptimierung, Finanzplanung aber auch das strategische Marketing und das Risk Management lassen sich auf dieser größeren Informationsbasis besser und zielgerichteter durchführen. Kollaboratives CRM. Für den Geschäftserfolg ist heute vor allem auch die Kommunikation mit dem Kunden entscheidend. Unternehmen brauchen ein Prozessmodell und eine Plattform für die Einführung, den Aufbau, die Erweiterung, Aktualisierung oder das Optimieren der Kundeninteraktions-Plattform, z. B. Contact Center. Bestandteil eines solchen Modells ist auch die Tool-Evaluierung, das Engineering, die Spezifikation, die Implementierung und der Betrieb der entsprechenden IT-Systeme einer Kundeninteraktionslösung sowie die Verbindung zu peripheren Systemen. Darüber hinaus sollten Unternehmen auch bei entsprechenden Trainingsmaßnahmen und beim Start des Live-Betriebs von neuen sowie optimierten CRM-Systemen begleitet werden. Unternehmen müssen sich auf eine homogene und technologisch zukunftssichere IT- und Kommunikationsinfrastruktur verlassen können. Das sichert die Qualität der Kundeninteraktionsprozesse und ermöglicht auch die darüber hinausreichende Integration der peripheren ERP-Systeme und Contact-Center-Systeme. Die einzelnen Komponenten der Customer Interaction Platform wie Automated Call Distribution (ACD), Computer Telephony Intergration (CTI), Response Management (ERMS) etc. stellen die Anbindung an die Kommunikationsnetze und damit die Verbindung zum Kunden her. Gemeinsam mit dem Operational CRM ergeben sich daraus ganzheitliche Prozesse zur Kundenbetreuung. Der Einstieg. Aufgrund der Vielschichtigkeit und Komplexität des Themas ist es für Unternehmen oft schwer, den richtigen Einstieg zu finden, so dass schlecht abgestimmte Einzelmaßnahmen ohne den gewünschten Erfolg schnell zu Enttäuschungen führen. Einen methodisch passenden Ansatz versprechen CRM- Maturity-Checks. Diese führen über die verbindende Betrachtung von Prozessen, Organisation und Systemen zu einer Standortbestimmung. Die Ergebnisse werden in einen Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell, der Kundenstrategie und der Marksituation gestellt. Daraus wird ein CRM-Bebauungsplan abgeleitet, welcher bereits Soll- und Ist-Szenarien gegenüberstellt. Unternehmen können so leicht feststellen, über welche CRM-Reife sie verfügen, an welchen Stellen es noch Optimierungspotenzial gibt und welche Quick Wins möglich sind. Damit ist sichergestellt, dass nachfolgende CRM-Projekte im Sinne einer integrierten CRM-Strategie ausgeführt und bewertet werden.

11 5. Fallbeispiele T-Systems International GmbH. Die Herausforderung. Als international tätiger Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnologien stellen die Mitarbeiter der T-Systems selbstverständlich besonders hohe Anforderungen an die eigenen IT-Systeme. Auch die Konzentration auf die Großkundensparte der Deutschen Telekom AG stellt das Kundenmanagement vor besonders hohe Anforderungen. Die historisch gewachsene Siebel CRM-Landschaft war diesen Anforderungen nicht mehr gewachsen. Zur Verbesserung der Situation sollten alle Kundendaten und die Nutzer auf eine an den Geschäftsprozessen und Anforderungen ausgerichteten SAP CRM-Lösung migriert werden. Hierbei war eine Integration in die bestehenden Systeme der T-Systems und ein komplexer Berechtigungs- und Freigabeprozess besonders wichtig. Die Lösung. Durch eine Anpassung und Optimierung aller kundenbezogenen Prozesse, sowie die unternehmensweite Nutzung des SAP Systems wurden Medienbrüche vermieden und die Zusammenarbeit gestärkt. Alle vertriebsbezogenen Prozesse, wie zum Beispiel Campain-, Lead-, Opportunity- und Complain-Management, werden nun durch die neue Lösung unterstützt. Dies ermöglicht einen stringenteren Vertriebsprozess zum Opportunity Planning und Strategic Selling. Die umfangreichen Möglichkeiten zur Berechtigungsvergabe ermöglichen es außerdem, den gewünschten Deal-Freigabeprozess zu implementieren. Die Berechtigungssteuerung erfolgt hier mit SAP ACE. Die lange Partnerschaft zwischen SAP und T-Systems ermöglicht außerdem bei der Weiterentwicklung dieser Lösung eine sehr enge Zusammenarbeit. Dies garantiert, dass die Lösung auch in Zukunft immer optimal an sich ändernde Geschäftsprozesse und Rahmenbedingungen angepasst werden kann. Dies ist besonders wichtig, um das aktuell sehr hohe Niveau zu halten und das Entstehen von neuen Medienbrüchen und anderen Produktivitätshemmnissen zu verhindern. Xella International GmbH. Die Problemstellung. Xella produziert und vertreibt Bau- und Rohstoffe in 25 Ländern unter mehreren Marken. Über Anwender arbeiten in neun Sprachen und handeln in diversen Währungen. In vielen Ländern sind lokale SAP-Systeme zu integrieren. Komplexe Projekte mit vielen Entscheidern und Phasen stellen hohe Anforderungen an das Opportunity-Management Kunden, 2 Millionen Ansprechpartner und 1 Million Aufträge pro Jahr dürfen die Anwendung nicht ausbremsen. Die Lösung. T-Systems implementierte ein multinationales Vertriebssystem mit mehreren Währungen basierend auf Siebel 7.8 für B2B-Kunden. Die Anbindung an 16 SAP-Schnittstellen wurde mit dem Oracle-EAI-Framework hergestellt. Es wurde eine globale Vorlage für gemeinsame Kernprozesse und -funktionalitäten erstellt, mit lokalen Erweiterungen in einem einzigen Repository. Der Kundennutzen. Durch aussagekräftigere Daten aus dem neuen CRM-System wurde es Xella möglich, sich in Zukunft auf profitable Kundenbeziehungen zu fokussieren. Internationale Prozesse konnten dank grenzüberschreitender Kompatibilität ohne Medienbrüche realisiert werden und eine 360 -Sicht auf den Kunden wurde gewährleistet. Dies unterstützt Xella vor allem bei der Identifikation und Umsetzung von Cross- und Upselling-Potenzialen. Der Kundennutzen. Durch die Migration auf eine übergreifende Plattform wird eine professionelle und einheitliche Unterstützung des Vertriebsprozesses gewährleistet. Das Reporting konnte über alles Vertriebseinheiten harmonisiert werden und eine 360 Grad-Sicht auf den Kunden wurde möglich. Die SAP-Core Landschaft der T-Systems konnte über Schnittstellen mit der neuen Lösung verbunden werden. Somit sorgt die neue CRM-Lösung für einen besseren Informationsfluss innerhalb des ganzen Unternehmens. Außerdem wurde durch dieses Projekt auch der Grundstein für die Implementierung eines durchgängigen Order-to-Cash-Prozesses gelegt, der im nächsten Schritt umgesetzt werden soll.

12 6. Quellenverzeichnis. Quelle Titel Ovum 2010 Ovum, Technology Evaluation and Comparison Report Customer Relationship Management 2010/11. Driving value from next generation CRM, Oktober Gallup-Institut 2009 Gallup-Institut, Bankenstudie von 2009, erschienen im Gallup Newsletter 01/2010. i2s 2010 i2s research, Zürich CRM Studie 2010/11. Clive Longbottom, 2007 Senior Director Quocirca Ltd., , Has technology killed CRM?. Office Interactive 2010 Office Interactive BLOG, Trends of CRM Market 2010, Gartner 2010 Gartner. Press Releases, Gartner Reveals Key Customer Relationship Management Predictions for 2010 and Beyond Gartner 2011 Gartner. Press Releases, Gartner Says Spending on Social Software to Support Sales, Marketing and Customer Service Pro cesses Will Exceed $1 Billion Worldwide By Forrester 2010 Forrester, William Band, Trends 2010: Customer Relationship Management, IDC 2010 IDC - Press Release, SaaS Revenue to Grow Five Times Faster Than Traditional Packaged Software Through 2014, IDC Finds, DestinationCRM 2009 Clara Shih, DestinationCRM.com Sales and Social Media: No One\u2019s social (Yet), 2009.

13 7. Glossar Begriff Erklärung B2B B2C Capex EIM M&A-Aktivitäten Opex Web 2.0 Die Abkürzung B2B steht für Business-to-Business, womit im Allgemeinen Geschäftsbeziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen bezeichnet werden. Der Begriff steht somit beispielsweise im Kontrast zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen wie Privatkunden oder der öffentlichen Verwaltung. Die Abkürzung B2C steht für Business-to-Consumer und beschreibt (Geschäfts-) Beziehungen zwischen Unternehmen und privaten Konsumenten. Capex steht als Abkürzung des Ausdrucks CAPital EXpenditure für Investitionen in längerfristige Anlagegüter. EIM Enterprise Information Management steht für die ganzheitliche Verwaltung aller Informationen im Unternehmen, unabhängig von Ort, Nutzer, Autor, erzeugenden System, Anwendung, Format, Device und Zeit. EIM vereint hierzu funktionale Ansätze von Enterprise Content Management, Business Process Management, Enterprise Search, Business Intelligence, Governance-Risk-Compliance Management Infrastructure, Data Warehousing, Information Lifecycle Management und Customer Relationship Management. Der Begriff Mergers & Acquisitions (deutsch: Fusionen und Übernahmen) beschreibt den Vorgang der Unternehmensübernahme. Opex steht als Abkürzung des Begriffs OPerational EXpenditure für die regelmäßig anfallenden Betriebskosten eines Unternehmens. Der Begriff Web 2.0 bezeichnet eine neue, das Internet immer mehr bestimmende Art der Nutzung, bei der der Konsument selbst Inhalte generiert und nicht mehr ausschließlich konsumiert.

14 8. Abbildungsverzeichnis. Nr. Name Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Prioritäten für Investitionen in Anwendungen. Integriertes CRM. Kundenlebenszyklus. CRM in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen.

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16 Herausgeber: T-Systems International GmbH Hahnstr. 43d Frankfurt am Main Verantwortlich für den Inhalt: IT / ICT Solution Marketing Customer Relationship Management (CRM) Oktober 2011 Kontakt: T-Systems International GmbH Günter Hüttig IT / ICT Solution Marketing Otto-Röhm-Straße 71c Darmstadt Guenter.Huettig@t-systems.com T-Systems International GmbH Joachim Drevenstedt Global Sales Consulting Deutsche-Telekom-Allee Darmstadt Joachim.Drevenstedt@t-systems.com T-Systems GEI GmbH Ingo Krämer Project Delivery Center EIM Parsevalstraße Mülheim an der Ruhr Ingo.Kraemer@t-systems.com