Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION

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1 Automotive Lean Production eine gemeinsame Initiative von Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION Dr. Werner Geiger Geschäftsführer Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH Ein Unternehmen der 23. November 2011, München MÜNCHEN STUTTGART WIEN BRATISLAVA SHANGHAI

2 Inhalt 1 Über Agamus Consult Die Studie 2011 Grundlagen Lean Performance Klassen Ausgewählte Ergebnisse der Studie

3 Agamus Consult ist ein umsetzungsorientiertes Beratungsunternehmen mit industrieerfahrenen Beratern Agamus Consult ein Unternehmen der ConMoto Gruppe Wesentliche Merkmale 1994 Gründung der Agamus Consult Unternehmensberatung in Starnberg Standorte in Europa sowie in China Fokus auf Umsetzungsberatung in gemeinsamen Teams Langjährige Erfahrung in der Einführung von Lean Management Systemen bei namhaften Unternehmen mit nachweisbar realisierten Potenzialen Hohe Seniorität der Agamus Consult Berater Mehrjährige Industrieerfahrung mit nachgewiesenen Erfolgen 80 Mitarbeiter aus 10 Nationen/ Sprachräumen innerhalb der ConMoto Gruppe Stuttgart St. Gallen Wien München Bratislava Shanghai Lean Transformation Schneller gemeinsam Werte schaffen ist unser Motto. 3

4 Wir sind seit vielen Jahren anerkannter Partner der OEM und Zulieferer im Automotive- Umfeld sowie in anderen Industrien Eine Auswahl der Kunden der ConMoto Gruppe nach Branchen Automotive OEM Automotive Supplier Manufacturing Others 4

5 Unsere Beratungsschwerpunkte innerhalb der ConMoto Gruppe haben wir in vier Kompetenzbereiche gebündelt Kompetenzbereiche und ausgewählte Beratungsfelder Lean Excellence Lean Production Lean Value Chain Lean Development Lean Services Lean Administration Lean Transformation/Change Management Procurement Excellence Schlanke Strukturen und Prozesse Signifikante Senkung der Preise für zu beschaffende Güter und Dienstleistungen Qualifizierungsoffensive QAMPUS Wertorientierte Instandhaltung und Asset Innovation Risiko- und verfügbarkeitsorientierte Instandhaltungsstrategie Zeitwirtschaft/Kapazitäts- und Terminplanung Kennzahlen & Visualisierung Fremdleistungsmanagement Value Engineering Vertrieb & Distributionslogistik Schlanke Strukturen und Prozesse Kontinuierliches Wachstum und nachhaltige Ertragsstärke Servicegrad- und Bestandsoptimierung Effiziente After-Sales-Organisation 5

6 Inhalt 1 Über Agamus Consult Die Studie 2011 Grundlagen Lean Performance Klassen Ausgewählte Ergebnisse der Studie

7 Ziel der europäischen Automotive Lean Production -Initiative ist es, den Toyota- Mythos zu entmystifizieren Ziel, Bestandteile und Fokus Ziele der Initiative Entmystifizierung des Toyota-Mythos Benchmark für Lean Production und Produktionssysteme Fortschreibung eines Trends für die europäische Automobilindustrie Kontinuierliche Weiterentwicklung der Inhalte Bestandteile der Studie 2011 Lean-Bausteine Value Stream Performance Erfolgsfaktoren Einführung Philosophie & Systemansatz Reifegrad & Umsetzungsgrad Erfahrungen & Ergebnisse Value Chain Lean Development Trends Fokus Teilnehmer Teilnehmer aus Europa (2012: zwölf Länder) Unternehmenseinheiten mit mehr als 250 Mitarbeiter 50 % des Umsatzes im Automobilbereich 7

8 Automotive Lean Production Struktur der Teilnehmer 70% 60% 50% 40% 30% 20% Teilnehmerstruktur in % nach Umsatz letztes Geschäftsjahr 45% 43% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Teilnehmerstruktur in % nach Anzahl Mitarbeiter Unternehmen/Werk? im Unternehmen/Werk 47% 38% 10% 0% 13% unter 100 Mio Mio. über 200 Mio. 10% 0% 15% unter 500 Mitarbeiter 500 bis 1000 Mitarbeiter über 1000 Mitarbeiter Teilnehmerstruktur nach Ost/West in % nach Ost / West Ost 26% West 74% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Teilnehmerstruktur in % nach Stufen in der Automobilindustrie 16% 70% 14% OEM TIER 1 TIER 2 oder höher 8

9 Inhalt 1 Über Agamus Consult Die Studie 2011 Grundlagen Lean Performance Klassen Ausgewählte Ergebnisse der Studie

10 Ausgestaltung des Produktionssystems und Erfolg Wie messen wir den Einfluss eines Produktionssystems auf den Erfolg? Wie messen wir Erfolg? Wie messen wir den Implementierungsgrad eines Produktionssystems? Langfristige Überlebensfähigkeit Gewinn Operatives Ergebnis Value Stream Performance Lean Praktizierung Implementierungsgrad der Bausteine der Bausteine Organisatorische Verankerung 10

11 Es besteht eine hohe Korrelation zwischen Implementierungsgrad der Lean-Bausteine und der Value Stream Performance Die Implementierung der Lean-Bausteine hat positiven Einfluss auf die Value Stream Performance! Lean Performance (LP) High (HLP) Medium (MLP) Low (LLP) *Die dargestellten Punkte entsprechen der Anzahl der Bewerber um den Award 11

12 Inhalt 1 Über Agamus Consult Die Studie 2011 Grundlagen Lean Performance Klassen Ausgewählte Ergebnisse der Studie

13 Kennzahlen lohnt sich Lean? Erfolgsfaktoren was machen die Erfolgreichen anders? Ergebnisse Quantitativ Zuwachs jährlicher Produktivitätssteigerung durch Lean Qualitativ Hauptaugenmerk bei der Einführung von Produktionssystemen Amortisationsdauer der Lean-Aktivitäten Hilfsmittel bei Implementierung von Lean Verbesserungen wichtiger Kennzahlen in den letzten 2 Jahren Ressourcenplanung 13

14 Lean lohnt sich Ergebnisse von Lean Zuwachs der jährlichen Produktivitätssteigerung aufgrund der Lean-Aktivitäten LLP 16% MLP 31% HLP 51% Amortisationsdauer der Lean-Aktivitäten in Jahren LLP MLP ,2 1,9 Ergebnisse und Folgerungen Produktivitätssteigerungen sind über alle Teilnehmer um ein Drittel höher als sie ohne die Lean Aktivitäten wären Beträchtliche Unterschiede zwischen den Lean Performance Klassen Wert bei den High Performern ist dreimal höher als bei den Low Performern Durchschnittliche Amortisationsdauer liegt bei knapp 1,5 Jahr Beträchtlicher Unterschied zwischen den Low Performern und den High Performern HLP 1,1 0,0 1,0 2,0 Fazit: Lean steigert das operative Ergebnis 14

15 Unsere Studie bestätigt eindrucksvoll Je besser der Reifegrad in Lean, desto höher die erzielten Verbesserungen Verbesserungen in den letzten 2 Jahren (in %) Produktivität 32 Kosten Interne PPM PPM zum Kunden Durchlaufzeit Bestände 0 Reaktionsgeschwindigkeit Flexibiliät LLP MLP HLP 15

16 Lean als strategische Option einsetzen Ergebnisse von Lean Verbesserungen in den letzten 2 Jahren (in %) Ergebnisse und Folgerungen Teilnehmer haben zum Teil erhebliche Verbesserungen erzielt Überdurchschnittliche Verbesserungen wurden insb. von Unternehmen erzielt, die bereits ein sehr hohes Kennzahlenniveau hatten Fortschreibung der Produktivität Schere geht immer weiter auf HLP LLP Mit Lean gelingt es, insb. in der KVP-Phase, die Verbesserungskurve nach oben zu drücken Unterdurchschnittliche Performance drückt sofort die Marge

17 Akzeptanz an der Basis darauf legt die Mehrheit bei Einführung von Lean ein besonderes Augenmerk Einführung von Lean Was ist Ihnen bei der Einführung von Produktionssystemen sehr wichtig? 6% 28% 19% 36% 53% 77% Ergebnisse und Folgerungen Akzeptanz an der Basis weist erwartungsgemäß eine überragende Bedeutung auf Keine relevanten Unterschiede zwischen den einzelnen Performance Klassen Anzahl der Nennungen sehr wichtig Verteilung Akzeptanz an der Basis Hohe Akzeptanz nutzbringender Methoden Detailliertes Konzept und Systembeschreibung Schnelle Effekte Methodendokumentation Geringer Entwicklungsaufwand Auch die Low Performer wissen um die Wichtigkeit der Einbeziehung und Akzeptanz der Basis Mehrfachnennungen möglich 17

18 Shopfloor Management spielt für den Erfolg von Lean eine sehr wichtige Rolle Einführung von Lean Was war bei der Implementierung sehr wichtig? Shopfloor Management 62% Eigene Einheit für Lean 49% Audits 38% Benchmarks 32% Ergebnisse und Folgerungen Shopfloor Management und eigene Einheit werden von allen Performance Klassen am wichtigsten angesehen Benchmarking ist relativ wichtig in der HLP- Klasse Anzahl der als sehr wichtig eingestuften Themen LLP 2,4 65 HLP sehen einen ganzheitlichen Ansatz als wichtiger an als die beiden anderen Klassen HLP scheinen Lean intensiver einzuführen MLP 2,8 HLP 4,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 Mehrfachnennungen möglich 9 Themen standen zur Auswahl 18

19 Eine realistische Ressourcenplanung ist leider nicht immer an der Tagesordnung darunter leidet auch das Shopfloor Management Einführung von Lean Realistische Planung der Ressourcen des mittleren Management für Lean-Themen? LLP MLP Unterjährige signifikante Kapazitätsengpässe für Lean-Themen beim mittleren Management? LLP 35% 69% HLP 93% 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 63% Ergebnisse und Folgerungen Nur ein gutes Drittel der LLP-Klasse ist in der Lage, die Ressourcen für das mittlere Management realistisch zu planen Unterjährige Kapazitätsengpässe für Lean Themen sind dann wahrscheinlicher Ein Shopfloor Management kann bei signifikanten Kapazitätsengpässen im Mittelmanagement nicht optimal funktionieren MLP 63% HLP 36% 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 19

20 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Für Fragen stehe ich gerne zur Verfügung! 20

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