Leistungslohn im öffentlichen Dienst

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1 Leistungslohn im öffentlichen Dienst Christian P. Katz und Christof Baitsch 1 Einleitung Im vorliegenden Beitrag präsentieren wir Überlegungen zu einem Thema, das auch unter Fachpersonen kontrovers und leider häufig unstrukturiert und pauschal diskutiert wird. Leistungsabhängige Entlöhnung wird seit einigen Jahren nicht zuletzt im Zusammenhang mit dem Anspruch, öffentliche Verwaltungen nach zeitgemässen betriebswirtschaftlichen Prinzipien zu führen, vermehrt gefordert. Die hinter dieser Forderung stehenden Motive und Menschenbilder sind durchaus unterschiedlich und reichen von der gut gemeinten - Überzeugung, dass damit die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteigert würde, bis hin zur ebenfalls gut gemeinten? - Absicht, die Arbeitsbedingungen in der öffentlichen Verwaltung jenen der Privatwirtschaft anzugleichen und beispielsweise das Privileg 'automatischer', reglementierter Lohnsteigerungen durch leistungsabhängige Lohnerhöhungen zu ersetzen. Arbeitsmotivation und Lohngerechtigkeit Aus unserer Sicht als Arbeitswissenschaftler gilt es festzuhalten, dass es im Bereich der Lohngestaltung sehr viele Komponenten gibt, die wissenschaftlich gesehen nicht objektiv richtig oder falsch sind, sondern unternehmens- und personalpolitischen Überlegungen bzw. Zeitströmungen unterliegen und damit frei gestaltbar sind. Um es vorwegzunehmen: Die motivationale Wirkung von Leistungslohn ist arbeitswissenschaftlich kaum nachweisbar, was insofern nicht verwundert, als die Entlöhnung an sich für die Arbeitsmotivation eine untergeordnete Rolle spielt. Wohl kann sich ein als zu tief empfundener Lohn negativ auf die Motivation auswirken, ein hoher Lohn kann auf der anderen Seite hingegen andere, als negativ empfundene Faktoren der Arbeitssituation nicht kompensieren. Sicherlich ist es aber der Arbeitsmotivation zuträglich, wenn die Mitarbeitenden überzeugt sind, dass das Lohnsystem und damit auch ihr individueller Lohn 'gerecht' sind. So ist es denn auch im Wesentlichen die 'Lohngerechtigkeit', welche uns veranlasst, uns mit dem Thema Leistungslohn zu befassen. Die Anführungsstriche in den zwei vorangehenden Sätzen mögen verdeutlichen, dass Lohngerechtigkeit sehr relativ ist. Daraus zu folgern, dass es nicht notwendig sei, Lohngestaltung systematisch zu betreiben, wäre aber vorschnell und falsch. Immerhin sind nicht zuletzt vor dem Hintergrund des Gleichstellungsgesetzes (GIG) verschiedene Aspekte bei der Lohngestaltung zu beachten: Arbeitnehmende dürfen aufgrund ihres Geschlechts weder direkt noch indirekt diskriminiert werden. Dies beeinflusst die Entlöhnung insofern, als nicht nur gleiche, sondern auch gleichwertige Tätigkeiten gleich entlöhnt werden müssen. Die Gleichwertigkeit bezieht sich insbesondere auf den Schwierigkeitsgrad der Tätigkeit, der durch die Anforderungen und Belastungen repräsentiert wird. Geschlechtsspezifische Anforderungsmerkmale, d.h. Merkmale, die vom einen oder anderen Geschlecht leichter oder häufiger erfüllt werden, müssen in ausgeglichener Anzahl Berücksichtigung finden. Das Lohngleichheitsgebot bezieht sich allerdings nur auf die innerbetrieblichen Lohnrelationen. Zahlt der Arbeitgeber für die gleiche Tätigkeit weniger als ein anderer Arbeitgeber, gilt dies nicht als Diskriminierung. Die Frage nach der 'gerechten Entlöhnung lässt sich also nicht durch Marktvergleiche beantworten, sondern nur durch betriebsinterne Analysen der Anforderungen und Belastungen der verschiedenen Tätigkeiten. Gemäss juristischer 1 Katz und Baitsch Partner für Salärsysteme. Dr. Christian P. Katz und Prof. Dr. Christof Baitsch sind Arbeits- und Organisationspsychologen, die sich unter anderem mit der Gestaltung von arbeitswissenschaftlich fundierten Lohnsystemen befassen. Sie haben das Funktionsbewertungsinstrument Abakaba sowie das Beurteilungssystem Abakaba. Person ntwickelt und begleiten Unternehmungen bei der Einführung neuer Lohnsysteme. Weitere Informationen unter

2 Praxis sind aber bei im oben genannten Sinne gleichwertigen Tätigkeiten Lohnunterschiede aufgrund von Alter, Leistung, Erfahrung oder Ausbildung der Arbeitnehmer/innen zulässig. Dass sich die Lohngerechtigkeit aus juristischer Sicht an den innerbetrieblichen und nicht an den zwischenbetrieblichen - Lohnrelationen orientiert, widerspiegelt erfahrungsgemäss auch das Empfinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Diese wissen sehr wohl und stören sich kaum daran, dass ein anderer Betrieb für eine gleiche Tätigkeit vielleicht etwas besser bezahlt. Ihr subjektives Gerechtigkeitsempfinden wird hingegen dann beeinträchtigt, wenn Arbeitskolleg/innen im gleichen Unternehmen für eine als gleich oder gleichwertig empfundene Tätigkeit einen höheren Lohn erhalten und die vorgesetzte Person für diese Differenz keine plausible Erklärung liefern kann. Um solchen Erklärungsnotständen vorzubeugen, sind zunehmend mehr Unternehmen bestrebt, nachvollziehbare und insofern transparente Lohnsysteme einzuführen. Dabei wird in erster Linie festgelegt, in welchem finanziellen Rahmen die verschiedenen Tätigkeiten entlöhnt werden (Minima und Maxima). Dies erfolgt personenunabhängig aufgrund einer Analyse der Anforderungen und Belastungen der verschiedenen Tätigkeiten. Funktionsbewertung am Beispiel von Abakaba Als Beispiel sei im Folgenden das Bewertungsinstrument Abakaba (Analytische Bewertung von Arbeitstätigkeiten nach Katz und Baitsch) dargestellt, das Mitte der Neunziger Jahre im Auftrag des Eidgenössischen Gleichstellungsbüros von den Arbeits- und Organisationspsychologen Christof Baitsch und Christian P. Katz entwickelt wurde und die methodischen und arbeitswissenschaftlichen Anforderungen bestmöglich berücksichtigt ( Gemäss einer in Deutschland durchgeführten Studie ist Abakaba zurzeit das einzige Bewertungsverfahren im deutschsprachigen Raum, das die EU-Richtlinien für Arbeitsbewertung erfüllt. Abakaba erfasst die intellektuellen, psychosozialen und physischen Aspekte sowie die (Führungs-)Verantwortung einer Arbeitstätigkeit direkt vergleichbar und methodisch korrekt. Merkmalsüberschneidungen (Konfundierungen) werden vermieden; Merkmale, die für männer- oder frauendominierte Tätigkeiten typisch sind, sind in ausgewogener Zahl vertreten; die Messung der Merkmale erfolgt über präzise operationalisierte, klar definierte Skalen mit nur wenigen Stufen. Die für die Analyse und Bewertung benötigten Daten werden mittels eines differenzierten Fragebogens erhoben, der von den Stelleninhaber/innen selbst (vorzugsweise unter Anleitung einer in Abakaba geschulten Person) und in Diskussion mit den Vorgesetzten bearbeitet wird, in der Regel durch eine externe Fachperson überprüft und anschliessend einer auftraggeberseitig konstituierten Bewertungskommission als Grundlage für die Einstufung dient. Die direkte Erfragung der relevanten Merkmale erübrigt zeitaufwendige und wenig objektive Diskussionen und Interpretationen in der Bewertungskommission, deren hauptsächliche Aufgabe die Sicherstellung eines einheitlichen Beurteilungsmassstabes darstellt. Ausserdem ermöglicht die schriftliche Befragung eine Vergrösserung der Datenbasis ohne grossen Mehraufwand für die beurteilenden Instanzen, indem pro Berufsgruppe mehrere Stelleninhaber/innen befragt werden können, was die Repräsentativität der Daten erheblich verbessert. Abakaba kann aber selbstverständlich auch gleichsam expertokratisch angewendet werden, indem eine kleine Projektgruppe mit fundierten Kenntnissen über die zu bewertenden Tätigkeiten die Bewertungen vornimmt. Die zur Anwendung gelangenden Punktwerte sind systemseitig vorgegeben. Die vier erwähnten Merkmalsbereiche werden ungewichtet analysiert, d.h. in jedem Bereich kann die gleiche Maximalpunktzahl erreicht werden. Die zur praxisgerechten Lohnfindung unumgängliche, aber letztlich nicht arbeitswissenschaftlich, sondern personalpolitisch begründbare unterschiedliche Gewichtung der vier Merkmalsbereiche wird erst in einem separaten, völlig unabhängigen Schritt vorgenommen. Konzept und Aufbau des Systems fördern die Sachbezogenheit des Beurteilungsprozesses und sichern Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse. Personen- und leistungsbezogene Lohnkomponenten Neben den tätigkeitsspezifischen Komponenten (Funktionsbewertung) enthält ein Lohnsystem in der Regel wie bereits erwähnt auch personenbezogene Elemente, die den individuellen Lohn aufgrund von Alter, Erfahrung und/oder eben individueller Leistung innerhalb der möglichen

3 Bandbreite zwischen Minimum und Maximum differenzieren. Diese Bandbreite beträgt in den durch uns bisher begleiteten Lohnsystemen zwischen unter 20% bis über 60% des funktionsspezifischen Grundlohnes. Auch wenn diesbezüglich kein gesetzlich verankerter Handlungsbedarf besteht, wird die Berechtigung der Berücksichtigung der Leistung für den individuellen Lohn bzw. die Lohnerhöhungen heute kaum mehr bestritten. Kaum jemand wird widerlegen wollen, dass verschiedene Personen identische Arbeitstätigkeiten in unterschiedlicher Qualität bzw. Quantität ausführen. Eine vorgesetzte Person kann denn auch in der Regel problemlos identifizieren, welche ihrer Mitarbeiter/innen schlechter bzw. besser arbeiten und diese Einschätzungen auch begründen. Gegen eine systematische Verknüpfung zwischen Leistungs- bzw. Mitarbeiterbeurteilung und Lohnfestlegung wird insbesondere von Mitarbeiterseite, aber auch von Vorgesetzten häufig die unzureichende Objektivität von Leistungsbeurteilungen ins Feld geführt. Tatsächlich sind der Objektivität von Mitarbeiterbeurteilungssystemen methodische Grenzen gesetzt. Werden diese aber bei der Gestaltung des Beurteilungssystems und der Verknüpfung mit dem Lohn adäquat berücksichtigt, kann die individuelle Leistung auch im Rahmen von Lohnsystemen so berücksichtigt werden, dass die Anforderungen an die Lohngerechtigkeit erfüllt sind. Was heisst Leistungslohn im öffentlichen Dienst? Auch wenn wir überzeugt sind, dass die Berücksichtigung der individuellen Arbeitsqualität für die Entlöhnung auch bei Arbeitgeber/innen im öffentlichen Bereich ihre Berechtigung hat, ist diese Berücksichtigung aber in Bezug auf Ausmass und Ausgestaltung nicht mit der Privatwirtschaft vergleichbar. Beispielsweise kommen in der Privatwirtschaft nicht nur für Kaderfunktionen häufig Bonussysteme zum Einsatz. Der jährliche Bonus wird in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg separat und jeweils einmalig ausbezahlt und ist in diesem Sinne kein kalkulierbarer Lohnbestandteil, auch wenn er unter Umständen einen ansehnlichen Prozentsatz des übrigen Lohnes ausmachen kann. Zwar sehen auch die Lohnsysteme im öffentlichen Sektor vermehrt die Möglichkeit vor, Mitarbeiter/innen für besonders hervorragende Leistungen einmalige Prämien auzurichten; deren Ausmass ist aber im Verhältnis zur übrigen Lohnsumme zu vernachlässigen. Im Vergleich zur Privatwirtschaft zeichnet sich die Entlöhnungspolitik im öffentlichen Bereich vor allem durch Konstanz und Berechenbarkeit aus. Die Gründe dafür mögen vielfältig sein (Reglemente, Budgetierung, Traditionen usw.); jedenfalls würde sich diese Kultur kaum mit grossen, von Jahr zu Jahr unterschiedlichen Leistungsanteilen vertragen. Dies bedeutet in der Konsequenz und gemäss unseren bisherigen Ausführungen, dass sich der Einfluss der individuellen Leistung in Lohnsystemen im öffentlichen Bereich letztlich auf das Ausmass der jährlichen Lohnerhöhungen beschränken wird. Das für die Lohnerhöhungen zur Verfügung stehende Geld wird dann nicht mehr nach dem 'Giesskannenprinzip' auf die Mitarbeitenden verteilt, sondern die Lohnerhöhung fällt je nach Leistungsbeurteilung tiefer oder höher aus. Dabei kann die Bemessung der Lohnerhöhung dennoch systematisch erfolgen, indem die möglichen Beurteilungsresultate je mit einem Faktor oder Koeffizienten hinterlegt werden, der sodann zur Berechnung der Lohnerhöhung verwendet wird. Wie deutlich sich die Lohnerhöhungen zwischen genügenden, guten und hervorragenden Mitarbeiter/innen unterscheiden sollen, muss von den zuständigen Instanzen festgelegt werden. Der Einfluss der individuellen Leistung auf den Lohn und die Lohnentwicklung wird aber sicherlich moderat bleiben. Angenommen, die jährlichen Lohnerhöhungen betragen für genügende Mitarbeiter/innen 0%, für gute 0.5% und für hervorragende 1.5% des Grundlohnes, so würden sich die Löhne dieser Personen bei im Übrigen gleichen Bedingungen nach zehn Jahren um maximal 15% unterscheiden (Unterschied zwischen genügender und hervorragender Leistung). Diese Ausführungen machen deutlich, dass der Begriff Leistungslohn im öffentlichen Sektor anders interpretiert werden muss als in der Privatwirtschaft. Dies wird die Einen enttäuschen und die Anderen beruhigen. Die oben erwähnte Berechenbarkeit von Lohnsystemen im öffentlichen Bereich bezieht sich nicht nur auf die Mitarbeitenden, die dadurch ihre Lohnentwicklung in etwa abschätzen können, sondern

4 auch auf die Arbeitgeber/innen, d.h. letztlich die politischen Behörden, welche mit den Geldern der Steuerzahler/innen haushälterisch wirtschaften sollten. Aus diesem Blickwinkel wird verständlich, dass auch bei leistungsabhängigen Lohnerhöhungen die Budgetunabhängigkeit gewahrt bleiben muss, oder anders ausgedrückt: Werden die Mitarbeiter/innen von ihren Vorgesetzten als überdurchschnittlich gut beurteilt, darf dies keine Auswirkungen auf die für die Lohnerhöhungen vorgesehene Lohnsumme haben. Somit kann nicht reglementarisch vorgängig festgelegt werden, um wie viele Prozente die einzelnen Löhne je nach Beurteilung ansteigen, sondern es können lediglich die relativen Differenzen zwischen den Beurteilungsstufen definiert werden (Beispiel: Faktor 0 für genügend, Faktor 1 für gut, Faktor 2 für hervorragend). Je nach statistischer Verteilung der Beurteilungen und der zur Verfügung stehenden Lohnsumme ergibt sich sodann die individuelle Lohnerhöhung. Für die entsprechenden komplexen Berechnungen stehen spezifische Tools zur Verfügung. Leistungslohn im öffentlichen Dienst bedeutet in der Praxis, dass sich bezüglich der Lohnentwicklung für die als gut beurteilten Mitarbeiter/innen im Vergleich zu traditionellen Lohnsystemen wenig ändern dürfte, während die als besonders gut Beurteilten mit überdurchschnittlichen, die als weniger gut Beurteilten mit unterdurchschnittlichen jährlichen Lohnerhöhungen rechnen dürfen bzw. müssen. Methodische Probleme bei der Beurteilung der individuellen Arbeitsqualität Ein leistungsabhängiges Lohnsystem setzt ein praktikables Leistungsbeurteilungssystem voraus. Bereits der Begriff 'Leistungsbeurteilung' stösst bei manchen Mitarbeiter/innen, aber auch Vorgesetzten auf Kritik. Sie bezweifeln, ob in ihrem Tätigkeitsfeld überhaupt so etwas wie Leistung definierbar und messbar sei. Sie führen berechtigterweise ins Feld, dass nur bei wenigen Tätigkeiten die Leistung quantitativ und damit objektiv messbar ist. Dies führt uns dazu, wenn immer möglich nicht von Leistungsbeurteilung zu sprechen, sondern von Beurteilung der individuellen Arbeitsqualität. Eine solche Beurteilung ist zwangsläufig subjektiv, d.h. durch die Wahrnehmung der beurteilenden Person beeinflusst. Dieser Umstand kann allerdings kein Anlass sein, auf eine Qualitätsbeurteilung zu verzichten. In diesem Zusammenhang sei an die heute gängigen Qualitätsmanagementsysteme erinnert. Wie sinnvoll solche Systeme auch immer sein mögen: sie wären grundsätzlich undenkbar, wenn Qualität nicht beurteilbar wäre. Im Zusammenhang mit der Subjektivität der Beurteilung kommt natürlich der Frage, wer die Beurteilung vorzunehmen hat, eine zentrale Bedeutung zu. Im vorliegenden Zusammenhang fällt den vorgesetzten Personen die Beurteilungsrolle zu. Ohne hier auf grundlegende Überlegungen zur Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden eingehen zu wollen, ist dennoch festzuhalten, dass es sich um eine asymmetrische Beziehung mit einem Machtgefälle handelt. Es ist die vorgesetzte Person, die kraft ihrer Funktion in mancher Hinsicht über die Mitarbeitenden bestimmen kann. In welcher Art und Weise dies geschieht, hängt nicht zuletzt von der Unternehmenskultur, dem Führungsstil und der Persönlichkeit der vorgesetzten Person ab. Falls die Beziehung zu einzelnen Mitarbeitenden unstimmig ist, sind die Vorgesetzten zwar gut beraten, die Missstände zu beheben; letztlich ist es aber die unterstellte Person, die sich entscheiden muss, ob sie eventuell die Stelle wechseln soll. Diese Gedanken mögen erklären, weshalb aus unserer Sicht die Subjektivität des Beurteilungsprozesses eine Realität ist, die im Gesamtkontext der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung gesehen werden sollte: In einer funktionierenden Beziehung stellt sie kein spezifisches Problem dar, in einer schlechten Beziehung sollten ohnehin Massnahmen zur Verbesserung getroffen werden. Immer wieder hören wir von Mitarbeitenden die Befürchtung, die vorgesetzte Person könnte die Leistungsbeurteilung als Disziplinierungsinstrument missbrauchen. Unsere Erfahrungen zeigen aber im Gegenteil, dass die meisten Vorgesetzten tendenziell zu gute Beurteilungen vornehmen und eher Mühe haben, kritische Punkte in der Beurteilung zu thematisieren. Eventuelle Antipathien oder Ressentiments schlagen sich nicht in einer negativen Beurteilung nieder, sondern manifestieren sich anderweitig (z.b. durch Zuweisung anspruchsarmer Aufgaben oder mangelnde Förderung). Ungeachtet dieser Ausführungen besteht aber auch bei intakten Arbeitsbeziehungen und positiver Führungskultur das Problem unterschiedlicher Beurteilungsmassstäbe der verschiedenen Vorgesetzten. Um diese Differenzen auszugleichen, können die für Lohnerhöhungen zur Verfügung stehenden Summen vor der Beurteilung proportional zu den Lohnsummen auf die verschiedenen Organisationseinheiten verteilt werden, dies in der in der Regel berechtigten Annahme, dass

5 sich die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter/innen der verschiedenen Organisationseinheiten im Durchschnitt nicht wesentlich unterscheiden. So kann vermieden werden, dass sich die gutmütigen Vorgesetzten für ihre Mitarbeitenden ungerechtfertigterweise ein zu grosses Stück aus dem Kuchen der zur Verfügung stehenden Summe für Lohnerhöhungen abschneiden. Interessanterweise lässt sich statistisch nachweisen, dass die Leistung von Beschäftigtengruppen mit bestimmten Merkmalen (Alter, Nationalität, Hierarchiestufe, Geschlecht) systematisch tiefer beurteilt wird; das grösste Gewicht kommt hierbei dem Faktor Geschlecht zu. Um solche, in aller Regel unbeabsichtigten Verzerrungen zu vermeiden, ist an eine entsprechende Sensibilisierung und geeignetes Training zu denken (vgl. Arni, Bigler-Wälti, Hösli, Kessler & Morandi 2002, Fried, Wetzel & Baitsch 2000) 2. Werden die gängigen Beurteilungssysteme einer genaueren methodischen Prüfung unterzogen, werden weitere Probleme ersichtlich: So weisen die meisten Beurteilungssysteme keinen oder einen zu geringen Bezug zu den ausgeübten Tätigkeiten auf. Arbeitstätigkeiten unterscheiden sich bezüglich Art und Ausmass ihrer Anforderungen und Belastungen. Wer eine Tätigkeit ausübt, muss die Anforderungen und Belastungen dieser Tätigkeit erfüllen bzw. ertragen können. Das Kriterienraster muss deshalb auf die spezifischen Anforderungen und Belastungen der Tätigkeit abgestimmt sein. Für die Beurteilung de individuellen Arbeitsqualität sind deshalb einheitliche Kirterienraster ungeeignet. Überbetonung der psychologischen Aspekte: Viele Beurteilungssysteme sind zu stark auf die Beziehungsebene und Persönlichkeitsmerkmale ausgerichtet. Selbstverständlich haben solche Merkmale eine Bedeutung, aber auch diesbezüglich gibt es je nach Tätigkeit grosse Unterschiede, die nicht einfach 'über einen Leisten geschlagen' werden können. Beispielsweise sind entsprechende Kriterien für Tätigkeiten, die wenig Zusammenarbeit mit anderen Personen erfordern, weniger wichtig. Häufig werden zudem Persönlichkeitsmerkmale beurteilt, die für die Arbeitsqualität keine Bedeutung haben. Pseudo-Objektivität durch zu viele und überdifferenzierte Beurteilungskriterien und -stufen: Oft wird versucht, schwierig messbare Merkmale objektiver messbar zu machen, indem die Anzahl der Beurteilungskriterien vergrössert wird. Zudem wird die Anzahl der Beurteilungsstufen erhöht. Die beurteilenden Personen erhalten so den Eindruck, das betreffende Merkmal sehr exakt und differenziert einstufen zu können. Dabei handelt es sich aber lediglich um eine Scheingenauigkeit bzw. Pseudo-Objektivität. Diesem grundsätzlichen methodischen Problem kann nur durch eine Beschränkung auf ein relativ grobes Stufenraster begegnet werden. Die Differenzierungsmöglichkeiten sind dann zwar geringer, aber die Gefahr von Fehleinstufungen werden deutlich reduziert. Als Nebeneffekt sinkt der zeitliche Aufwand. Die genannten Schwierigkeiten können durch eine geeignete Konstruktion des Instrumentes minimiert werden. Abakaba. Person : Ein neues Instrument zur Beurteilung der individuellen Arbeitsqualität Abakaba. Person ist ein Mitarbeiterbeurteilungs- und Zielvereinbarungssystem, das der jährlichen Festlegung der personabhängigen Lohnkomponente (individuelle Arbeitsqualität) dient. Das System basiert auf dem Arbeitsbewertungssystem Abakaba und eignet sich speziell im Rahmen von Lohnsystemen, deren Funktionsbewertungen und Eingruppierungen mit Abakaba vorgenommen wurden, kann aber problemlos auch an andere Lohnsysteme angepasst werden. Abakaba. Person berücksichtigt die aktuellen methodischen und arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse im Hinblick 2 [2] Arni, S., Bigler-Wälti, M., Hösli,M., Kessler, M. & Morandi, C. (2002). Geschlechts- und kulturspezifische Unterschiede in der Mitarbeitendenbeurteilung? Olten: Fachhochschule Nordwestschweiz. Fried A., Wetzel, R. & Baitsch, C. (2000). Wenn zwei das Gleiche tun. Diskriminierungsfreie Personalbeurteilung. Zürich: Verlag der Fachvereine.

6 auf einen möglichst objektiven Beurteilungsprozess. Es kommt ein kompakter, mit den Abakaba - Merkmalsbereichen kompatibler, flexibler und tätigkeitsbezogener Kriterienkatalog zur Anwendung. Abakaba. Person fördert einen ganzheitlichen, kommunikativen Beurteilungsprozess, für den die Vorgesetzten die ihnen übertragene Verantwortung wahrnehmen und ihre Führungskompetenz einsetzen. Bewusst wird auf eine komplizierte, letztlich pseudoobjektive, mechanistische Arithmetik zur 'Berechnung' der Gesamtbeurteilung verzichtet. Wie jede Methode zur Beurteilung der Mitarbeitenden setzt auch Abakaba. Person eine sorgfältige Schulung der Beteiligten voraus; hier erweist es sich als Vorteil, dass die Plausibilität der Methode den diesbezüglichen Aufwand reduziert. Abakaba. Person wird in der Schweiz in verschiedenen Organisationen bereits erfolgreich eingesetzt. Abakaba. Person berücksichtigt folgende Einflussgrössen für die Beurteilung der individuellen Arbeitsqualität: Anforderungen und Belastungen der Tätigkeit bzw. Funktion: Diese müssen vor der Anwendung von Abakaba. Person bekannt sein. Sie lassen sich ableiten aus den Resultaten der Funktionsbewertung, insbesondere wenn diese mit Abakaba erfolgt ist, sowie aus Stellenbeschreibungen. Persönliches Arbeitsverhalten und Art der Leistungserbringung: Neben den tätigkeitsspezifischen Kriterien gibt es eine Reihe von allgemein relevanten Aspekten, die das Verhalten bei der Arbeit auszeichnen, wie beispielsweise Kollegialität, Kritikfähigkeit, Pünktlichkeit. Dabei darf es sich durchaus auch um unternehmenskulturspezifische Faktoren handeln. Grad der Erreichung vereinbarter Ziele: In Fachkreisen werden Mitarbeiterbeurteilungssysteme und Zielvereinbarungen oft gegeneinander ausgespielt. Mit Abakaba. Person lassen sich beide Absichten sinnvoll kombinieren. Wir sind der Ansicht, dass Zielvereinbarungen nicht für jede Art von Tätigkeit sinnvoll und messbar sind, Zielvereinbarungen ein gutes Führungsinstrument sind, sofern Unternehmens- und Führungskultur darauf ausgerichtet sind und die Beteiligten gut und informiert und geschult sind. Bei der Entwicklung von Abakaba. Person war wegleitend, dass der eigentliche Beurteilungsprozess effizient und ohne grossen Zeitbedarf vor sich gehen können sollte. Natürlich wird das Gespräch mit der zu beurteilenden Person weiterhin sorgfältig und ohne Zeitdruck durchgeführt; aber der 'technische' Vorgang zur Findung der adäquaten Beurteilung erfolgt unkompliziert und zeitsparend. Diese Effizienz wird im Wesentlichen durch zwei Faktoren erreicht: Ganzheitliche Beurteilung und grobe Beurteilungsskala. Wir gehen von der Hypothese aus, dass jede Führungskraft in der Lage ist, gleichsam intuitiv und ganzheitlich eine zutreffende Beurteilung der Arbeitsqualität der zu beurteilenden Person vorzunehmen. Führungskräfte können auch ohne spezielles Beurteilungsinstrument und ohne grossen Überlegungsaufwand angeben, ob die Arbeitsqualität ihrer Mitarbeitenden mangelhaft, genügend, gut oder hervorragend ist. Wir sind überzeugt, dass dieses ganzheitliche Urteil stabil ist, das heisst es wird selbst dann aufrechterhalten, wenn die vorgesetzte Person in einem differenzierten Kriterienkatalog zahlreiche Einzelaspekte beurteilen müsste, die anschliessend zu einem Gesamturteil verrechnet werden. Käme es dennoch zu einer grossen Abweichung zwischen der ganzheitlichen und der differenzierten Beurteilung, so wird eher die ganzheitliche Beurteilung als zutreffend erachtet, und die Beurteilung der Einzelaspekte würde so weit korrigiert, bis die ganzheitliche Beurteilung reproduziert werden kann. Die beurteilende Person vertraut also letztlich eher ihrer ganzheitlichen subjektiven Beurteilung. Somit ist es weder notwendig noch sinnvoll, übermässig differenzierte Beurteilungsraster zu entwickeln, sondern es ist sicherzustellen, dass die ganzheitliche Beurteilung unter methodisch einwandfreien Bedingungen vorgenommen werden kann. Bezüglich Kriterienraster orientiert sich Abakaba. Person an den vier Abakaba-Merkmalsbereichen: Intellektuelle, psycho-soziale und physische Anforderungen und Belastungen sowie Führungsverantwortung. Die Arbeitsqualität der Mitarbeitenden wird im Hinblick auf den Erfüllungsgrad der Anforderungen und Erwartungen in den genannten Merkmalsbereichen jeweils

7 ganzheitlich unter folgenden Titeln beurteilt: Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Führungskompetenz (sofern für die Tätigkeit relevant). Der Erfüllungsgrad der physischen Anforderungen findet im Kriterienraster von Abakaba. Person in der Regel keine Berücksichtigung. Massstab sind einerseits die in der Funktionsbewertung analysierten Anforderungen und Belastungen der Funktion; anderseits können zusätzlich allgemeine Kriterien des Arbeitsverhaltens (z.b. Kollegialität, Teamfähigkeit usw.) beurteilt werden. Für jeden Merkmalsbereich gibt es mehrere Unterkriterien. Ein Teil dieser Unterkriterien ist für sämtliche Funktionen obligatorisch zu berücksichtigen, von den übrigen sollen jeweils nur jene benutzt werden, die für die zu beurteilende Funktion relevant sind. Die Unterkriterien sind als mögliche Stichworte zu verstehen, die ausdrücklich nicht je einzeln beurteilt werden sollen, weil sie je nach Funktion eine deutlich unterschiedliche Wichtigkeit haben. Die Einzelbeurteilungen werden deshalb nicht systematisch oder gar mathematisch ausgewertet. Hingegen dienen sie der Erläuterung, Begründung, Verdeutlichung und Illustration im Beurteilungsgespräch. Die Berücksichtigung der Punktwerte aus der Abakaba-Funktionsbewertung erlaubt sodann eine funktionsspezifische Gesamtbeurteilung, indem jedem der vier Merkmalsbereiche die entsprechend der Punktwerte zustehende Wichtigkeit beigemessen wird. So hat beispielsweise die Beurteilung der Sozialkompetenz für Funktionen mit ausgeprägtem Kundenkontakt die grössere Bedeutung als für das Reinigungspersonal, dessen physische Anforderungen wichtiger sind. Ein weiterer methodisch wichtiger Aspekt besteht in der Verwendung einer relativ groben Beurteilungsskala. Das scheint zunächst der Beurteilungsgenauigkeit abträglich zu sein. Doch wird dadurch die Gefahr von Fehlbeurteilungen deutlich eingeschränkt, was wiederum unter dem Aspekt der Lohnwirksamkeit von besonderer Bedeutung ist. Gemäss unserer Einschätzung ist eine vierstufige Skala mit den Stufen 'mangelhaft', 'genügend', 'gut' und 'hervorragend' ausreichend und sinnvoll. Dass 'gut' die am häufigsten verwendete Stufe sein wird, ist durchaus legitim und erklärt sich nicht allein aus den statistischen Regeln der Normalverteilung, sondern auch daraus, dass wir für die Stufe 'gut' inhaltlich ein sehr viel breiteres Spektrum unterschiedlicher Arbeitsqualitäten vorsehen als für die übrigen Stufen. Die Stufe 'gut' ist somit für die meisten Mitarbeitenden die korrekte Einstufung, auch wenn genau genommen eine weitaus feinere Abstufung (z.b. in schlechte, mittlere und gute 'gut') denkbar wäre. Durch die inhaltliche Ausdehnung der Stufe 'gut' wird die Abgrenzung zu den Stufen 'genügend' und 'hervorragend' wesentlich erleichtert, denn es soll ja sichergestellt werden, dass keine Falschzuweisungen in diese mit finanziellen Auswirkungen verbundenen Stufen erfolgen. Unter Berücksichtigung der Lohnwirksamkeit der Mitarbeiterbeurteilung ist es aus methodischen Gründen sehr wichtig, dass die Beurteilungen möglichst eindeutig sind. In diesem Sinne erscheint es vernünftig, wenn sämtliche Mitarbeitende, deren Arbeitsqualität weder 'hervorragend' noch ' genügend' (bzw. 'mangelhaft') ist, mit 'gut' eingestuft werden. Selbstverständlich soll im persönlichen Gespräch eine 'gute' Leistung inhaltlich differenziert und erläutert werden, damit die Mitarbeitenden wissen, ob es sich eher um ein knappes, ein durchschnittliches oder ein überdurchschnittliches 'gut' handelt und wo Verbesserungspotenziale bestehen. Für jede Funktion muss vorgängig definiert werden, wie die vier Kompetenzbereiche bezüglich der Zusammensetzung von Unterkriterien gestaltet werden sollen. Wie bereits erwähnt, werden diese Unterkriterien keinesfalls je einzeln beurteilt, sondern sie dienen als Orientierungshilfe für die ganzheitliche Beurteilung jedes Kompetenzbereiches. Ferner wird vorgängig definiert, welchen Einfluss die Beurteilung jedes Kompetenzbereiches auf die Lohnerhöhung haben soll, indem aufgrund der Abakaba-Punktwerte die Wichtigkeit jedes Merkmalsbereichs funktionsspezifisch festgelegt werden kann. Zielvereinbarungen können auf zwei Ebenen mit Abakaba. Person kombiniert werden. Einerseits lassen sich für jeden Kompetenzbereich funktionsspezifische Ziele definieren und im Folgejahr beurteilen. Die Beurteilung der Zielerreichung ist dann gleichsam in die ganzheitliche Merkmalsbereichsbeurteilung integriert. Falls übergeordnete Ziele vereinbart werden, die sich nicht einem der vier Kompetenzbereiche zuordnen lassen, kann die Beurteilung der Zielerreichung separat erfolgen quasi als weiterer Faktor neben den Kompetenzbereichen.

8 Fazit Leistungsabhängige Lohnsysteme sind auch in öffentlichen Unternehmungen sinnvoll und umsetzbar. Die Lohnwirksamkeit der Beurteilungsergebnisse ist allerdings im Vergleich zur Privatwirtschaft aus verschiedenen Gründen geringer und eingeschränkt. Mit unseren Ausführungen wollten wir aufzeigen, dass bei der Entwicklung leistungsabhängiger Lohnsysteme und Beurteilungssysteme verschiedene Bedingungen erfüllt sein müssen, damit die methodischen Anforderungen bestmöglich erfüllt werden können.