Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling in der Tex5lindustrie

Transkript

1 Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling in der Tex5lindustrie Teamleiter/Schichtleiter: Ein Schlüssel der betrieblichen Weiterbildung Ein Projekt des v5 und der IGM

2 Ablaufplan 1. Tag 9:30-10:30 Uhr 10:30-10:45 Uhr 10:45-11:30 Uhr 11:30-12:00 Uhr 12:00-12:45 Uhr 12:45-13:30 Uhr 13:30-14:30 Uhr 14:30-15:30 Uhr 15:30-15:45 Uhr 15:45-16:15 Uhr 16:15-16:45 Uhr 16:45-17:15 Uhr 17:15-17:30 Begrüßung, Einführung, Orga, Vorstellung, Erwartungen Kaffeepause KG: Weiterbildungsformen im Betrieb und BildungsbedarfsermiWlung Präsenta5on MiWagspause Input: Megatrends, formelles und informelles Lernen, Qualifizierung in der Tex5lindustrie und betriebliche Weiterbildung als Prozess Erstellen einer (beispielha_en) Tä5gkeitsliste und Defini5on der Sollkriterien (Ausgewählte) Instrumente der Bildungsbedarfsanalyse im Überblick: Qualifika5onsmatrixmatrix, Gruppenqualifika5onsmatrix, Qualifizierungsgespräch Kompetenzreflektor Kaffeepause KG: Anwendbarkeit der Instrumente Präsenta5on der Arbeitsergebnisse Transferguideline Überprüfen der Erwartungen, Feedback

3 Ablaufplan 2. Tag 9:30-10:00 Uhr 10:00-10:30Uhr 10:30-10:45Uhr 10:45-12:00 Uhr 12:00-12:45 Uhr 12:45-14:45 Uhr 14:45-15:00 Uhr 15:00-15:30 Uhr 15:30-16:30 Uhr 16:30-16:45Uhr 16:45-17:15 Uhr 17:15-17:30 Uhr Wenn ein Qualifizierungsgespräch so rich5g in die Hose geht! Grundlagen der Kommunika5on Kaffeepause Grundlagen der Kommunika5on: Was Kommunika5on so schwierig macht! MiWagspause Grundlagen der Kommunika5on: Tools für die Gesprächsführung Kaffeepause Gespräche führen Das Qualifizierungsgespräch - Übungen Das Qualifzierungsgespräch - Auswertung und Verabredungen Verabredungen fürs Review Tandems bilden Zusammenfassung der Ergebnisse, Überprüfen der Erwartungen, Feedback

4 Ausgangslage Globale WeWbewerbsfähigkeit: Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg und Beschä_igungssicherheit Innova5onsfähigkeit und Know How sind Eckpfeiler der WeWbewerbsfähigkeit Ohne systema5sche Weiterbildung und Qualifizierung drohen miwel- und langfris5g der Verlust der WeWbewerbsfähigkeit Arbeitsplatzabbau

5 Projektziele Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling zielt auf die Verbesserung der Eckpfeiler der WeWbewerbsfähigkeit und Kompetenzentwicklung der Beschä_igten Ziele des Projektes u.a. Einführung oder Ausbau betrieblicher Lernformen Lernen in der Arbeit Lernbegleitung Durchführung von Kosten- und Nutzenanalysen Entwicklung unternehmensbezogener Umsetzungsstrategien für Bildungscontrolling Qualifizierung von FK, PV, BR und Beschä_igten

6 Ablauf des Projekts Phase 1 (01/ ) Vorstellung des Projektes in beteiligten Unternehmen Betriebserkundung einschl. Betriebsbesich5gung Fragebögen Interviews Geschä_sleitung/Personalverantwortliche Betriebsrat Beschä_igte Zusätzliche Dokumente Auswertung der Betriebserkundung

7 Ablauf des Projekts Phase 2 ( ) Entwicklung Betriebsbezogener BBM- Konzepte Präsenta5on, Diskussion und Anpassung der Konzepte Phase 3 ( ) Implemen5erung und Evalua5on Umsetzung vereinbarter Maßnahmen Bspw. Lernbegleiter, Lernförderlichkeit, BBM- Zyklus Qualifizierung von Geschä_sleitung/Personalverantwortlichen, Betriebsrat, Beschä_igten Phase 4 (ab 2014) Transfer Übertragung der Erfahrungen in andere Unternehmen der Tex5l- und Bekleidungsindustrie Fachöffentlichkeit Lutz W. Ewald /1

8 Betriebliche Qualifzierung in der Tex5lindustrie Benannte Schwerpunkte in projektbeteiligten Unternehmen A: Qualifizierung und Weiterbildung Schichtleiter/Teamleiter- Qualifizierung Einarbeitung bei neuen Maschinen, neuer So_ware, Einarbeitung von Neuen Systema5scher Erfahrungsaustausch bei Schichtwechsel Job- Rota5on Lernpaten (- scha_en) Tandems Teamentwicklung/Gruppenarbeit Betriebliche Weiterqualifizierung (Fortbildungsberufe) Einbezug von Ergonomie/Gesundheitsförderung

9 Bildungsmanagement/ Bildungscontrolling Benannte Schwerpunkte in projektbeteiligten Unternehmen Qualiﬁka5onsmatrix/Kompetenzmatrix 3 Ebenen einbeziehen: Kompetenzfeststellung Kompetenzmatrix Kompetenzentwicklung Systema5scher Know- How- Transfer Bildungsplan erstellen/ausbauen/verfeinern

10 Bildungsmanagement/ Bildungscontrolling

11 Nutzen Sicherung der WeWbewerbsfähigkeit Innova5onsfähigkeit und Know- How Fachkrä_enachwuchs Erhöhung der AWrak5vität des/der Berufe Personalgewinnung Erhalt und Ausbau von Qualifika5onen Aufs5egsmöglichkeiten Verbesserung der Beschä_igungsfähigkeit Lutz W. Ewald /1

12 Trends in der Weiterbildung, Neue Lernformen und lernförderliche Arbeitsgestaltung Von der Weiterbildung zum prozessorien5ertem, arbeits- platzbezogenem Lernen Ressourcenorien5erung staw Defizitorien5erung Erweiterung der Lernformen, Arbeiten und Lernen miteinender verbinden Lernförderliche Arbeitsgestaltung Betriebliche Weiterbildung mit Wissensmanagement verbinden

13 Megatrends Globalisierung des WeWbewerbs Kosten- und Nutzenra5onalität Flexibilisierung/Mobilität Neue Technologien Prozessänderungen Neue Formen der Arbeitsorganisa5on Veränderung des Umfelds (neue Gesetze...) Finanzielle Krise Organisa5onsveränderungen Änderung der Marktlage Aufweichung Normalbiographie Demographischer Wandel Qualifika5onen und Kompetenzen

14 Kompetenz und Kompetenzarten Kompetenzen umfassen: Wissen, Fähigkeit, Einstellungen und Werte verstanden. Kompetenzen sind mehr als Qualifika5onen! Fachkompetenz Sozialkompetenz personale Kompetenz und Methodenkompetenz

15 Formelles und informelles Lernen Formelles Lernen: Organisiert und strukturiert Lernorte in Bildungszentren, Schulen VermiWlung zumeist von Theoriewissen, Fachwissen Pädagogisch- professionelle Begleitung der Lernprozesse Nur eingeschränkt Einbezug von Sozial- und Personalkompetenz Informelles Lernen: O_ unsystema5sch, zufällig Lernen in Arbeits- und Lebenswelten Erwerb von Erfahrungswissen, Reflexionsfähigkeit Eher Modera5on, o_ selbstorganisiert Gleichzei5g Erwerb von Fach,- Sozial- und Personalkompetenz

16 Alle Lernformen einbeziehen Formales Lernen Nach BBiG: Erstausbildung, Fortbildung, Umschulung Einzelne Weiterbildungsmaßnahmen Arbeitskreistreffen, Lerngruppen LernpatenschaMen Kollegiale Beratung Arbeitsintegrierte Trainings Lerneinheiten am Arbeitsplatz Arbeitsplatzbesuche, Exkursionen CBT/Blended Learning Recherche im Internet Informelles Lernen

17 Betriebliche Weiterbildung als Prozess Ziele/Anlässe der Weiterbildung Erfolgskontrolle und Überarbeitung Bedarfsermittlung Transfer Lernen-Arbeiten Ständiger Austausch TL/SL und Beschäftigten und GL/PE Konzeption der Maßnahmen Durchführung der WB-Massnahmen

18 Die SchriUe im Weiterbildungsprozess Die Anlässe und Ansatzpunkte der Weiterbildung /Zielbestimmung: Veränderungen in den Produkten oder Arbeitsabläufen/Technikinnovation Neue Unternehmenskonzepte und Strategien Schwachstellen/Beschwerden/Umsatzrückgänge Erfassen/Messen von Kundenanforderungen/Kundenzufriedenheit Neue Ideen für zukünftige Produkte oder Abläufe Perspektiven in der Personalentwicklung (wer kommt/wer geht/wer muß integriert werden/kommen neue Leute mit neuen Ressourcen?) offensichtliche Deckungslücken? Weiterbildungswünsche/Anträge von Beschäftigten Initiativen des Betriebsrates gesetzliche Neuerung (z.b. die Novellierung der 92 und BetrVG) Lutz W. Ewald /1 10

19 Elemente einer BildungsbedarfsermiUlung Anlässe der Bedarfsermittlung durch TL/SL Erfolgskontrolle und Überarbeitung Verschiedene Instrumente, z.b.: Fragebogenaktion; Gruppendiskussion, Zielvereinbarung; MAG, Leitfaden-Gespräche... Ständiger Austausch Beschäftigte TL/SL und GL/PE Ist-Analyse: Beschreiben und Bewerten bestehender Aufgaben und Qualifikationen SOLL-Bestimmung: Zukünftige Aufgaben, Kompetenzen und Weiterbildungs-Bedarfe Auswahl der Weiterbildungen, der Konzepte und Maßnahmen und der Rahmenbedingungen

20 Elemente und Formen einer BedarfsermiUlung Verschiedene Ansätze der BedarfsermiUlung: der quan5ta5ve und der qualita5ve Ansatz der ErmiWlung der angeordnete und der beteiligungsorien5erte Ansatz der Defizitansatz (Schwächen minimieren) und der Ressourcenansatz (Stärken stärken) der Endpunkt- Ansatz oder der Prozess- Ansatz Fachkompetenz/ganzheitliche Kompetenz die große und die kleine Lösung AnalysemiUel: Auswertung bestehender Personal-, Ausbildungs- und Weiterbildungssta5s5ken Experten- und Betroffeneninterviews, Belegscha_sbefragungen durch Fragebögen Gespräche mit Abteilungsleitern, Schichtleitern, Prozessop5mierer Teamsitzungen, Schichtleitersitzungen Qualifizierungsgespräche..

21 und Sollprofil 1. Beschreibung der Arbeitstä5gkeiten (Kernaufgaben)! 2. Welche Anforderungen werden an die jeweilige Arbeitsstelle unter den Gesichtspunkten 1. Fachkompetenz 2. Sozialkompetenz 3. persönliche und 4. methodische Kompetenz gestellt?

22 und Sollprofil

23 und Sollprofil

24 Methoden der BedarfsermiUlung Qualifika5onsmatrix Gruppenverfahren tabellarisch Qualifizierungsgespräch Kompetenzreflektor

25

26 Mitarbeiterprofil

29 Gruppenverfahren tabellarisch

30 Qualifizierungsgespräch Grundsätze des Qualifizierungsgesprächs Regelmäßige Durchführung In vertraulichem Rahmen und in Ruhe Offen und partnerscha_lich Empfehlung: 4- Augen- Gespräch o Konstruk5v o Ernst nehmen o Perspek5ven entwickeln, Unterstützung der fachlichen und persönlichen Entwicklung o Potenziale analysieren und fördern o Keine Beurteilungsgespräch

31 Qualifizierungsgespräch Kri5k und Leistung bei Berufsschülern Leistung Scharfe, ironische vor anderen Ruhige, sachliche vor anderen Verschlechtert 69% 46% 7% Gleich geblieben 24% 14% 10% Verbessert 7% 40% 83% Simon, 2009, 182 ruhige, sachliche unter vier Augen

32 Qualifizierungsgespräch Notwendige Voraussetzungen Leivaden für das Qualifizierungsgespräch Gesprächsfahrplan Leivaden für das Führen von Qualifizierungsgesprächen Dokumenta5on der Ergebnisse Bewertung der Umsetzung von Maßnahmen

33 Qualifizierungsgespräch Notwendige Voraussetzungen Leivaden für das Qualifizierungsgespräch Gesprächsfahrplan Leivaden für das Führen von Qualifizierungsgesprächen Dokumenta5on der Ergebnisse Bewertung der Umsetzung von Maßnahmen

34 Qualifizierungsgespräch

35 Qualifizierungsgespräch Gesprächsfahrplan

39 Qualifizierungsgespräch

40 Checkliste Qualifizierungsgespräch Vorbereitung Terminvereinbarung mindestens 1 Woche vor Gesprächstermin Anlass des Gesprächs erklären

41 Kompetenzreflektor Kompetenzreflektor erhebt und analysiert individuelle Kompetenzen zielt darauf ab Kompetenzen sichtbar zu machen kann die weitere Entwicklung des Einzelnen unterstützen

42 Kompetenzreflektor

43 Kompetenzreflektor Wofür? eigene Fähigkeiten erkennen berufliche Entwicklung fördern Motivation und Selbstbewusstsein entwickeln Orientierung geben Lebenslanges Lernen unterstützen

51 Kompetenzreflektor Ablauf Bearbeitung eines Vorbereitungsbogens durch den Teilnehmer

52 Kompetenzreflektor Ablauf Bearbeitung eines Vorbereitungsbogens durch den Teilnehmer

53 Ablauf Bearbeitung eines Vorbereitungsbogens durch den Teilnehmer Kompetenzreflektor

54 Ablauf Gesprächsleivaden und Protokoll Kompetenzreflektor

55 1.1. Kommunika5on

56 1.1. Kommunika5on communicare (lat.): eilen, miweilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen Sender und Empfänger

57 1.1. Kommunika5on Nicht selten sind wir mit Situa5onen konfron5ert, in denen die Kommunika5on schwierig oder konfliktha_ zu werden droht. Unfähigkeit zuzuhören und aufeinander einzugehen mangelha_e Fähigkeit, sich in den oder die anderen hineinzuversetzen "aus der Rolle fallen" - sich nicht genug hineinfinden in die Rollenverteilung, die o_ von außen vergeben ist, und die o_ bes5mmt, wer sich wie äußern kann und soll Missverständnisse und Sprachbarrieren nega5ve Erfahrungen mit dem anderen Angst oder nega5ves eigenes Selbstbild

58 1.1. Kommunika5on Gehen Sie biwe paarweise zusammen. Der eine übernimmt die Rolle A, der andere die Rolle B. Stellen Sie sich vor, Sie wollen mit dem Zug in Urlaub fahren. In Ihrer Rolle als A setzen Sie sich in ein Zugabteil und wollen mit B ein Gespräch anfangen. B will aber in Ruhe gelassen werden. Nach 3 Minuten wechseln Sie die Rollen

59 1.1. Kommunika5on Wie war das in Rolle A? Wie war das in Rolle B? Was haben Sie als A gemacht, was als B? B wollte ja nicht kommunizieren, hat er denn etwas mitgeteilt?

60 1.1. Kommunika5on 1. Grundmerkmal von Kommunika5on Man kann nicht nicht kommunizieren!

61 1.1. Kommunika5on 2. Grundmerkmal von Kommunika5on Kommunika5on ist immer auch nicht- sprachlich

62 1.1. Kommunika5on Sie geht davon aus: Sie nörgelt, weil er sich zurückzieht. Er geht davon aus: Er zieht sich zurück, weil sie nörgelt. Vorgesetzter geht davon aus: Er muss alle wich5gen Arbeiten selbst machen weil die anderen das nicht können. Die Mitarbeiter gehen davon aus: Sie können wenig oder nichts, weil der Chef alle wich5gen Arbeiten selbst macht

63 1.1. Kommunika5on 3. Grundmerkmal von Kommunika5on In Gesprächssitua5onen erleben wir unser eigenes Verhalten meistens als Reak5on auf das Verhalten des anderen

64 1.1. Kommunika5on 4. Grundmerkmal Jede sprachliche wie non- verbale Äußerung enthält neben der direkten Sachaussage immer auch implizit eine Beziehung aussage 20% 80%

65 1.1. Kommunika5on Konsequenzen Eindeu5gkeit in der Kommunika5on Lerne Deine Wirkung in der Kommunika5on kennen Wenn Kommunika5on schwierig wird, frage Dich immer, was ist mein Anteil daran

66 1.1. Kommunika5on Das Vier- Seiten- Modell Sachebene Chef sagt zur Mitarbeiterin: Heute gehen Sie aber früh! Appellebene Beziehungsebene Selbstaussage

67 1.1. Kommunika5on Übung zum, Vier- Seiten- Modell Gehen Sie biwe zu... zusammen Jede Gruppe analysiert die im ArbeitsblaW genannten Sätze hinsichtlich des Vier- Seiten- Modells Jede Gruppe präsen5ert ein Beispiel mit farbigen Modera5onskarten auf einer Pinwand 15 Minuten

68 1.1. Kommunika5on Empfängermodell Vier Ohren Sachohr: Wie ist der Sachverhalt zu verstehen? Beziehungsohr: Wie sieht mich mein Gegenüber? Appellohr: Was soll ich tun, denken, fühlen, glauben...? Selbstaussageohr: Wie geht es ihm/ ihr? Was ist das für eine/r?

69 1.2. Kommunika5on Kommunika5onstest Nehmen Sie sich biwe den Tesvragebogen Lesen Sie diesen aufmerksam durch und beantworten Sie die Fragen Werten Sie den Test entsprechend der Anweisungen aus Zeit: 15 Min

70 Auswertung 1.2. Kommunika5on Sachohr Beziehungsohr Selbstaussageohr Appellohr

71 1.2. Kommunika5on Auswertung: Stärken und Schwächen der Ohren Sachohr Sachlich, neutral, ergebnisorien5ert, objek5v, unempfindlich Minus Hört keine Zwischentöne, unpersönlich, gefühllos Appellohr Hilfsbereit, lösungsorien5ert, zuvorkommend Lässt sich ausnutzen, achtet wenig auf eigene Bedürfnisse Beziehungsohr Sensibel, feinfühlig, liest zwischen den Zeilen, menschlich Verletzlich, leicht gekränkt oder verärgert, hört das Gras wachsen, nimmt alles persönlcih Selbstaussageohr Fühlt sich ein, verständnisvoll, seelisch gesünder als das Beziehungsohr Probleme werden auf den anderen verlagert, hinterfragt sich selbst nicht

72 Der Spezialist

73 1.2. Kommunika5on Gehen Sie biwe paarweise zusammen und unterhalten Sie sich 3 Minuten über ein schönes Thema! Nach drei Minuten suchen Sie sich biwe einen neuen Partner und unterhalten sich über ein schwieriges, Konflikt beladenes Thema.

74 1.2. Kommunika5on Tools für die Gesprächsführung Spiegeln Übernahme körpersprachlichen Selbstausdrucks Körpersprache: Haltung, Ges5k Mimik Sprache Rapport herstellen

75 1.2. Kommunika5on Tools für die Gesprächsführung Abstände Armlänge Blickkontakt Schau mir in die Augen Kleines Sitzen

76 Tools für die Gesprächsführung Ak5ves Zuhören Verstehen Gefühle verstehen Gefühle verbalisieren In den anderen hineinversetzen Wünsche heraushören Zuhören Aufmerksam Blickkontakt Mmh,! Ja Nicken Verständnisüberprüfung Mit eigenen Worten wiedergeben Zusammenfassen

77 Tools für die Gesprächsführung Ak5ves Zuhören Um auf der Empfängerseite die Kommunika5on zu verbessern ist ak5ves Zuhören die zentrale Gesprächsführungstechnik Wann? Herstellen eines guten Kontakts Zum Verständnis komplexer Sachverhalte Bei Beschwerden und Konflikten Gezielter Einsatz (!!) das Wich5gste wiederzugeben Wenn der Andere abschwei_ oder um ihn auf den Punkt zu bringen

78 Tools für die Gesprächsführung Stellen Sie sich folgende Situa5on vor: Ein Kollege hat mir etwas anvertraut. Mir war nicht ganz klar, dass ich das eigentlich für mich häwe behalten sollen und habe anderen Kollegen davon erzählt. Nun ist der Kollege höchst verärgert über mich und sagt mir das deutlich mit den Worten: Sag mal, warum musst Du das denn weitererzählen? Kannst Du nichts für Dich behalten? Wie reagiere ich auf diese Botscha_?

79 Kri5k konstruk5v äußern A. Immer müssen Sie alles weitertratschen! Ihnen kann man nichts anvertrauen. Sie sind echt die letzte Plaudertasche. B. Ich habe mit bekommen, dass Sie den Kollegen davon erzählt haben. Mir ist das sehr peinlich, dass die davon etwas mit- bekommen haben. C. Müssen Sie immer dazwischen reden? Sie sollten mal einen Disku5erkurs besuchen! D. Mir ist aufgefallen, dass Sie mich nun zum DriWen mal unterbrochen haben! Ich bin mir unsicher, ob es Sie interessiert, was ich zu sagen habe

80 Ich- Botscha_ Du- /Sie- BotschaM Ist wie ein ausgestreckter Zeigefinger Beispiele: Sie sollten mal, immer müssen Sie, Warum tun Sie nicht, Sie könnten auch mal... Wirkung: Widerwillen, Widerspruch, Widerstand, Rechver5gung, Schuldgefühle, Ärger Ich- BotschaM Beleuchtet die eigene Gefühlswahrnehmung Beispiel: Es hat mich verärgert, verletzt, dass, Mir ist aufgefallen, Ich wünsche mir... Wirkung: Betroffenheit, Nachdenklichkeit, Bereitscha_ zur Klärung

81 Ich- Botscha_ Vorwurfsfreie und konkrete Beschreibung des Verhaltens + Folgen für mich + Mein Gefühl dazu Ziel: - kein persönlicher Angriff, keine Verletzung - Trennung von Person und Verhalten - Auswirkungen und Gefühle bei mir verdeutlichen (Posi5onswechsel) + Wünsche und Erwartungen - Formulieren eigener Erwartungen und Wünsche

82 Konstruk5ves Feedback Ziel Positive Verhaltensweisen stützen und fördern. Auf Verhaltensweisen aufmerksam machen, die dem Betreffenden und/oder der Gruppe nicht weiterhelfen. Beziehungen zwischen Personen klären. Feedbackgeber Gib deine Informationen auf eine Weise, die dem anderen wirklich hilft. Beschreibe konkrete Ereignisse, die durch andere nachgeprüft werden können. Vermeide moralische Bewertungen und Interpretationen. Feedbacknehmer Zuhören, nachfragen und klären. Nicht argumentieren oder verteidigen.

83 bekannt anderen bekannt Freies Handeln Nichts bleibt vor andern verborgen besonders klein in fremden Gruppen mir selbst unbekannt A. Öffentliche Person B. Blinder Fleck Unbewusste Vorurteile Gewohnheiten, die andere bemerken C. Private Person D. Unbewusstes Das Johari- Fenster unbekannt Denken u. Handeln, das wir bewusst vor anderen verbergen ist weder uns noch anderen zugänglich

84 Fragearten Wich5gstes Instrument einer erfolgreichen Gesprächsführung Offene Fragen Fragen, die nicht mit Ja oder Nein beantwortet werden können Offene Fragen beginnen mit einer W- Frage (Was, wer, wo, wann, wie, warum) Geschlossene Fragen Fragen, die mit Ja oder Nein beantwortet werden können Beginnen o_ mit einem Hilfsverb

85 FortgeschriWene Fragetechniken Möglichkeitsfragen: Angenommen,... Was würden Sie tun/was würde passieren? Zirkuläre Fragen: Wenn ich Ihren XY fragen würde, was würde er sagen? Futur II: Angenommen, Sie sind zwei Jahre weiter und die Ziele sind erreicht woran werden Sie sich dann erinnern? Stellen Sie sich vor, Sie häwen erfolgreich eine Qualifizierung absolviert. Was wäre anders gewesen? Verschlimmerungsfragen: Angenommen, wir wollten die Situa5on noch unerträglicher machen was müssten wir konkret tun? Skalen & Prozenvragen: Wenn Sie sich selbst einschätzen, wie viel % Ihres Ziels haben Sie bis jetzt erreicht? Auf der Skala von 1-10, wie geht es Ihnen? Ausnahmefragen: Wann ist es zum letzen mal nicht so gewesen... war es anders?

86 Übung: Fragetechniken

87 Tools für die Gesprächsführung Gesprächsvorbereitung Verfügen Sie über ausreichend Informa5onen? No5eren Sie sich alle Themen, die Sie im Gespräch ansprechen wollen Was ist Ihr Gesprächsziel? Wie argumen5ere ich? Wie gliedere ich das Gespräch? Machen sie sich vor dem Gespräch nochmals mit den relevanten Fakten vertraut.

88 Ak5ve Gesprächsführung Gesprächsleivaden - für Mitarbeit bedanken - Positiver Abschluss - verabschieden - Auswahl der Ideen, Maßnahmen - Umsetzung festhalten (konkret) - Aktionsplan - Einwände? - Austausch von Ideen, Argumenten - Maßnahmen (Sammeln, bewerten, Alternativen bilden) Abschluss: Entscheidungsphase: Argumentationsphase: Gemeinsames Ziel finden und festlegen: Einstieg: Informationsphase: - Begrüßen - Eröffnung des Gesprächs Beziehung aufbauen: Themenstellung: - Standpunkt des anderen erfragen - Aktives Zuhören - Warming Up - für räumliche Gleichberechtigung sorgen - Anliegen äußern - Ziel darlegen - Kompromiss

89 Qualifizierungsgespräch führen Welche typischen Probleme, Fragen tauchen bei Ihnen im Betrieb auf der Ebene TL- SL hinsichtlich Qualifizierung auf? Wie reagieren Mitarbeiter, wenn Sie als TL/SL feststellen, dass die von der Arbeitstä5gkeit geforderten Kompetenzen nicht zu 100% abgedeckt werden?

90 Übung: Qualifizierungsgespräch führen Ausgangssitua5on: Im Rahmen Ihrer Tä5gkeit als TL- SL haben Sie festgestellt, dass die Arbeitsplatzanforderungen durch den Mitarbeiter Müller nicht zu 100% abgedeckt werden. Immer wieder kommt es zu kleinen Fehlern in der Arbeitsausführung, die z. T. einer zeitaufwendigen Nachbearbeitung bedürfen. In der Ver- gangenheit sprachen Sie schon ö_er mit ihm, es hat sich aber nichts geändert. Sie wollen nun heute ein weiteres Gespräch mit dem Ziel führen, die Arbeitsleistung über Qualifizierung zu verbessern. o Wer führt das Gespräch? o Wer (2 Teilnehmer) bereitet das gemeinsam mit dem Gesprächführenden vor? o Wer übernimmt die Rolle Herrn Müllers? o Restgruppe ist Beobachter